I spetsen för systembolaget

Juan Vallejo, vd för Securitas Systems, är en glad man i dessa dagar. Bolaget som sysslar med säkerhetssystem fick länge nöja sig med en roll som bihang inom säkerhetsgiganten. Men nu är det slut med det. Sedan slutet av september i år är Systems avknoppat och noterat på Stockholmsbörsen. Även om aktiekursen åkt upp och ner sedan introduktionen är det en påtagligt nöjd Vallejo som Affärsvärlden möter på huvudkontoret på Kungsholmen i Stockholm.

– För mig och alla andra i bolaget betyder noteringen att vi får frihet, säger Juan Vallejo, som är född i Madrid och kom till Sverige som sjuåring.

– Vi var på rätt många platser när jag var liten. Min far sysslade med export och import av frukt. Hans nyfikenhet förde oss till spanska Guinea som inte längre finns och Frankrike, Tyskland, Belgien och så Sverige. Min far ville dra vidare men min mor satte stopp. På den vägen är det.

Uppvuxen i Solna började Juan Vallejo småningom att läsa till civilingenjör på KTH i Stockholm. På sitt första jobb på ABB-servicebolaget Essef mötte han Melker Schörling som då var chef för bolaget. Det var också Schörling som i början av 1990-talet hämtade honom till Securitas. Efter en framgångsrik upptakt som landschef för Securitas i Portugal avancerade Juan Vallejo så småningom till chef för hela Systems.

Men det är först nu som 49-åringen på allvar träder in i rampljuset och får visa vad han går för som börs-vd. Och om allt går enligt plan har han alla möjligheter att göra om samma fenomenala tillväxtresa som Securitas gjorde när det knoppades av från Latour och börsnoterades 1991. På drygt två decennier gick säkerhetskoncernen från 4 till 66 miljarder i omsättning och 217 000 anställda.

Precis som i början av 1990-talet talas det i dag om en fragmenterad marknad och möjligheten att kunna växa genom förvärv. Men att växa genom massiva företagsköp innebär stora faror. Securitas avgående vd Thomas Berglund fick länge sota för storförvärv i USA. Har Juan Vallejo lärt sig läxan?

Årets andra kvartal blev försäljningsmässigt sämre än väntat. En plump i protokollet?

– Flera år i rad har vi både förbättrat resultat och marginaler. Att vi tappar under första halvåret i år beror på att avknoppningen och börsnoteringen tagit mycket kraft – inte från mig utan framför allt från verksamheten ute i länderna. Trots att 2006 blir lite tuffare är vår guidning att den organiska tillväxten inte ska bli sämre än tidigare. Vi kommer att hålla uppe takten under tredje och fjärde kvartalen i år.

Ni avstår från att sätta upp ett marginalmål. Ska det tolkas som att aktieägarna ska vara beredda på en ryckig lönsamhetsutveckling?

– Nej, absolut inte. Om man tittar på vår marginal så har den stadigt gått uppåt. I Kontinentaleuropa har vi gått från 6 till 13,7 procents rörelsemarginal. Vi har guidat på 11 procent som snitt efter att vi har byggt hela börsbolaget. När affärsmodellen fungerar och vi växer organisk och tar marknadsandelar så är vi rätt säkra på att marginalerna kommer att förbättras. Men vi vill inte begränsa oss med ett marginalmål. Jag vill inte skapa en situation där man ute i organisationen slår sig till ro bara för att vi uppnått ett visst mål. Jag vill undvika trötta strukturer.

Är inte konjunkturberoendet ändå starkt? Så sent som 2000 var Systems marginal 5 procent.

– Vid den tidpunkten investerades det alldeles för lite i Systems. Det fanns ingen affärsmodell och verksamheten var mer eller mindre påhängd eller underordnad Securitas bevakningsdel i respektive land. De senaste fem åren har vi ägnat oss åt att få en samsyn mellan länderna inom Systems. I dag kan vi bygga kunskapssynergier genom att alla drar åt samma håll. Det driver marginaltillväxten.

Konkurrenten G4S redovisar inom systems 50 procents organisk tillväxt på nya marknader som Asien och Latinamerika. Varför är ni inte lika aktiva där?

– Vi kommer att växa fortare än G4S när vi väl sätter ner foten på de nya marknaderna.

Men det är inget som ni prioriterar i dag?

– Nej, jag har inte gjort det. Vi har en marknadsandel på en procent i USA och fyra procent i Europa. Jag vill först visa att vår affärsmodell fungerar på dessa marknader. Att börja resa till Asien står inte högst upp på listan.

Gamla Securitas enorma tillväxt slutade med problem i USA och Tyskland. Vilken är lärdomen?

– Min lärdom är att så länge vi har en stark affärsmodell så finns det få geografiska begränsningar.

Var det inte ändå så att gamla Securitas väntade för länge med att ge upp tanken på att göra om marknaden i stället för att ändra på den egna strategin?

– Jag kan bara tala för Systems del: Vi ska ta marknadsandelar. Vi ska inte göra om marknaden. Vi ska dra nytta av den medvind som råder för systemlösningar snarare än att styra marknaden.

Kan vi förvänta oss att Systems kommer att bli samma förvärvskanon som Securitas blev efter noteringen 1991?

– Ja, man ska förvänta sig att vi har samma entreprenörskänsla som funnits inom Securitas. Men jag tror inte att man ska förvänta sig så många likheter när det gäller förvärv. Inom Systems möter vi rätt stora konkurrenter både i Europa och USA. Det är bolag med stora muskler. Vi befinner oss i en bransch där du förvärvar kunskap som sitter i teknologi och affärsmodeller. Det här är en ny resa men vi ska ha lika mycket energi som när Securitas drog i gång.

Men huvudmotivet med att sätta Systems på börsen var väl ändå att få direkttillgång till aktiemarknadens kapital och därmed kunna finansiera förvärv?

– Kunskap är den viktigaste anledningen. Med avknoppningen får vi ägare och en styrelse som bara har Systems på agendan. Jag kan se paralleller med Assa Abloy. Assa hade troligtvis inte blivit det bolag som det är i dag om det inte hade kommit ur Securitas. I ett stort konglomerat uppstår inte bara diskussioner om kapitalanskaffning utan också om vilken del som ska få växa fortast. Det slutar ofta med kompromisser. För att kunna sätta gasen i botten behöver man ägare som har tid och förståelse. Det är grundtanken med en spin-off.

Vilken typ av bolag vill ni köpa?

– Vi köper ingenting som vi inte respekterar. Vi är intresserade av förvärv som tvingar oss att röra oss fortare. Vi vill inte bara komma åt kundbaser utan också få tillgång till drivande människor. På så sätt injicerar du en kultur in i dina egna affärsmodeller. Vi köper inte för att strukturera om och göra oss av med en massa människor.

Är säkerhetsbolaget Gunnebo intressant för er?

– Gunnebo är delvis inne på systemssidan. Vi möter bolaget inom vissa affärssegment i exempelvis Frankrike. De har en rätt så stor affär som är hårdvara med bland annat kassaskåp. Men vi är mest intresserade av att vara systemkreatörer. Vi vill egentligen inte äga fabriker.

Finns det inte uppenbara risker med uppdelningen av Securitas? Avgående koncernchefen Thomas Berglund talade tidigare om fördelar med att sälja personella bevakningstjänster och system samtidigt – så kallade kombinationslösningar. Gäller inte det längre?

– På Systems har vi hellre talat om partnerskap i stället för kombinationsaffärer. Partnerskap handlar för mig om att kunna välja partner både inom och utanför den egna sfären. Axis och Cisco är exempel på det senare. På Securitas som sysslar med personell bevakning har man sett lite annorlunda på den saken. Men jag tror att även de har insett fördelarna med att komma ur den gamla koncernstrukturen.

Genom att slippa att ta hänsyn till Securitas bevakningsenhet kan ni alltså mycket mer aggressivt sälja in era produkter hos kunden?

– Det är viktigt att tydliggöra att det är kunden som avgör vilken leverans han vill ha. Inte minst våra uppdragsgivare inom bank och finans kräver en allt större specialisering av oss.

Hur mycket gemensamt hade egentligen affärsområdena i det gamla Securitas?

– Efterhand har insikten om kulturskillnaderna inte minst mellan Systems och de andra delarna blivit allt större. Vår verksamhet har en helt annan puls och behöver attrahera en annan typ av personal. Det senare har varit svårt så länge vi tvingats leva i skuggan av de stora divisionerna Services och Cash Handling.

Hur självständiga kommer Securitas och Securitas Systems kunna vara i praktiken?

– Jag tycker att vi gått till självständighet på rekordtid. Det gäller inte minst den interna strukturen med it-system och annat. Affärsmässigt känner jag mig inte mindre självständig därför att vi ibland samarbetar med Securitas bevakningsdel, Axis eller Cisco.

Finns det inte risk för förvirring hos kunden när Services, Direct och Systems behåller varumärket Securitas?

– Det senaste halvåret har vi lagt enormt mycket kraft på att lansera det nya varumärket Securitas Systems (han pekar mot flaggorna med den nya logotypen). Men jag kan hålla med om att det blir väldigt många Securitas där ute. Men jag vill inte gå fortare fram än vad våra kunder orkar med.

G4S går åt motsatt håll och har börjat integrera sin systemverksamhet i koncernen just för kundens skull.

– Får man inte en verksamhet att gå ihop är det kanske bekvämast att gå tillbaka till det gamla.

Steget från divisionschef till börs-vd kan vara stort. Tvekade du någonsin att fortsätta?

– Ur professionellt perspektiv tvekade jag inte en sekund. Privat kan jag tycka att det är roligare att slippa stå i blickfånget.

Apropå blickfång, fick din tidigare chef Thomas Berglund under en lång tid utstå hård kritik från aktiemarknaden.

– Det ingår väl i jobbet. Sedan kan man alltid känna för personer och deras familjer. Det här är ett jobb där du får ge upp en del av ditt privatliv även om jag försöker hålla isär arbete och familj.

Securitas-chefer, inklusive dig själv, har skapat rubriker för generösa bonusar och illa tajmade insideraffärer. Har du en förklaring till att det blivit så?

– Jag kan förstå dem som tyckte att Securitas tidigare bonusprogram inte hade alla parametrar som man kan förvänta sig på incitament. Samtidigt tror jag att det är viktigt med delägande. Det är en trigger för att behålla kunnigt folk och för att anställda ska känna sig som entreprenörer.

Vad har du för bonus i Systems?

– Vi har ännu inte lagt upp det. När det blir något kommer att jag att förespråka ett upplägg som är transparent och där ledningen tar risker som vilken annan aktieägare som helst. Jag äger i dag 161 000 aktier i Securitas. Det tror jag inte någon har något emot. Det är ett sätt att visa att jag tror på det jag håller på med.

Vad är du för slags ledare?

– Det som driver mig är att jag är väldigt nyfiken på människor och tycker om att skapa miljöer där människor växer. Det är en jättestor skillnad på ett inspirerande möte där de känner att folk är gladare när man åker än när man kom. Jag ser alltid möjligheter till förbättringar.

Var går gränsen för vad du tolererar?

– För mig är det väldigt viktigt att man ser potential i människor. Jag har svårt att tolerera ledarstilar där man kväver och kränker. Jag har också svårt för chefer som bara beskriver problem och inte ser möjligheter.

I introduktionsprospektet skyltar ni med projekt där ni installerat videoövervakning i skolor. Efter skottdramat i USA och skolbränder i Sverige – är vi på väg mot det totala övervakningssamhället?

– Videoövervakningen har mer med skadegörelse att göra. Men man ska försöka hitta nyttan med övervakningssystem och checka av opinionen. Varken företag eller politiker får tillåtas driva övervakningen för långt. Gemene man är ganska förnuftig med att sätta gränser.

Med ny övervakningsteknologi uppstår utrymme för missbruk. Vilket ansvar har ni i den här utvecklingen?

– Vi ser som vårt ansvar att skydda kundens tillgångar och personal. Vi vill inte hamna i konflikt med personalen. Vi är där för att göra gott för företaget och samhället. Vi ska förebygga och har ett stort ansvar att inte använda skrämselpropaganda. Däremot så tycker jag att det är väldigt viktigt att vi ser till att folk är trygga på sina arbetsplatser och i offentliga miljöer.

Var står Securitas Systems om tio år?

– Jag ser att Systems förflyttar sig ännu längre upp på it-skalan. Jag ser att vi har skapat ett antal nya affärsområden inom olika kundsegment. Vem vet – om tio år kanske det är dags för en spin-off från Systems.

Bankerna är storkunder Securitas Systems knoppades i september i år av från Securitas-koncernen och är numera noterat på Stockholmsbörsen. Systems omsatte i fjol närmare 6 miljarder kronor med 4 900 anställda i 16 länder. I produktportföljen ingår systemlösningar inom videoövervakning, tillträdeskontroll, inbrotts- och brandskydd. Stora kunder är bank och finans samt detaljhandeln. Börsvärdet uppgår till cirka 9 miljarder kronor. Största ägare räknat i antalet röster är Gustaf Douglas (via Latour och Säkl) och Melker Schörling.

En spansk Djurgårdare
Namn: Juan Vallejo

Född: 1957 i i Madrid

Familj: Gift och två barn

Bor: Villa i Tyresö

Karriär: Civilingenjör vid KTH i Stockholm. Sedan anställd på Essef där han hade Melker Schörling som chef. Vd på Ventilator. Började sin bana på Securitas i början på 1990-talet som landschef i Portugal och senare Spanien. 1997 chef för Securitas i Sverige och sedan Norden. 2001 blev han divisionschef för Securitas Systems Europa. 2003 chef för Systems i i Europa och USA. 2006 koncernchef för Securitas Systems.

Fritid och intressen: Familj, vänner, sport och naturen.

Hejar på: Djurgårdens IF. ”Det är inte lätt att vara djurgårdare om man vuxit upp i Solna.”

Aktier i Securitas: 161 000 B-aktier