Kungen av medicinteknik

Akbar Seddigh verkar vara trevligheten själv. De är svårt att föreställa sig att han någonsin skulle kunna bli arg. Men det finns en sak han retar sig på: bristande punktlighet.

– Ingenting stressar mig så mycket som att vara försenad. Jag blir rasande när medarbetare kommer för sent. Alla som känner mig vet att det är bättre att stå bakom dörren och vänta, säger han.

Förvarnad om detta dyker Affärsvärlden upp i god tid till intervjun på Ortivus huvudkontor i Danderyd, norr om Stockholm. Det var med starten av Ortivus som Seddigh i mitten på 1980-talet lade grunden till sin karriär inom medicintekniken. Det hela började med att han köpte rättigheterna till en doktorsavhandling om en ny metod att analysera hjärtsignaler. Tjugo år senare har bolaget utvecklats till ett medicinteknikföretag med ett börsvärde på en halv miljard kronor.

Ryktet om Seddighs näsa för affärer spred sig snabbt i branschen. När han 1997 bestämde sig för att lämna vd-posten på Ortivus dröjde det inte länge förrän han tog plats i ett stort antal styrelser. Till de tyngre uppdragen räknas ordförandeklubban i strålknivsbolaget Elekta, som under hans tid gått från krisbolag till att bli en av de senaste fem årens kursraketer på Stockholmsbörsen.

Styrelseproffset Seddigh har också gjort sig ett namn som en man med ett betydande internationellt nätverk. Det gäller inte minst hans kontakter i USA som är världens största marknad för medicinteknik. En styrelsekollega beskriver honom som en mycket kraftfull och effektiv ordförande. Humanist och intellektuell är andra omdömen.

Trots att han inte satt sin fot i Iran sedan den iranska revolutionen i slutet av 1970-talet har han rötterna kvar.

– Vi är jordbruks- och godsägare med anor från 1500-talet, berättar han.

Rötterna syns även på huvudkontoret i Danderyd. Av alla medarbetare är det bara Akbar Seddigh som håller sig med en matta.

– Den är turkisk inte persisk, konstaterar han med glimten i ögat.

Länge var Seddigh en doldis i svenskt näringsliv. Först på senare tid har han uppmärksammats för att vara en av de få invandrare som gjort karriär i styrelserummen. Att han fortfarande betraktas som invandrare är smått absurt med tanke på att han varit bosatt i Sverige i över 40 år. Men det är inte i första hand integrationsfrågorna, utan medicintekniken, som är hans hjärtefråga. Och det som en gång i tiden var Sveriges paradgren har börjat tappa farten. Exporten och patenten minskar.

Är storhetstiden för svensk medicinteknik på väg att ta slut?
– Sverige är fortfarande ett av de ledande länderna om man tittar på patent och innovationskraft. Men vi är väldigt dåliga på att göra företag av innovationerna. Ännu värre är det med att få småföretagen att växa. Vi har flera hundra företag inom bio- och medicinteknik med ett tiotal anställda men bara en handfull med mer än femtio. På högre nivå har vi bara Gambro och Elekta. Sedan finns det inget mer.

Varför har det blivit så?
– Historiskt har det berott på kapitalförsörjningen. Långsiktigt ägande gjorde att de större bolagen kunde komma till. I Elekta har det funnits en stark ägare och en stark drivkraft att långsiktigt utveckla bolaget. Men sedan 15 år tillbaka ligger investerarnas fokus inte längre på att bygga och skapa industri. I stället har allt kommit att handla om snabba finansiella vinster.

Hade det gått att starta ett bolag som Ortivus i dag?
– Det är mycket tuffare i dag. Då fanns det en stark vilja inom sjukvården att samarbete med företagen. Det var så Gambro, Elekta och Pharmacia startades en gång tiden. Parterna hade samma intresse att lösa problem. I dag börjar det bli vattentäta skott mellan sjukvården och forskningen i företagen. När Ortivus drog i gång fick vi den kliniska prövningen på patienterna nästan gratis. I dag är det nästan en omöjlighet. Landstingen är numera starkt ekonomiskt drivna och tar betalt för allt.

Hur ser det ut med riskkapitaltillgången för medicinteknik?
– Från innovation och patent till marknad och lönsamhet i vår bransch kan det ta upp till 15 år. Det är få investerare som ställer upp på det. Riskkapitalisterna har gått från att ha investerat i bolag i en tidig tillväxtfas till att bli renodlade buy out-fonder. Medan tillväxtkapitalet lyser med sin frånvaro finns det hur mycket kapital som helst för just buyouts. Jag tycker att de stora pensionsfonderna borde ta sitt ansvar och åtminstone satsa en procent av sitt kapital på bolag i en tidig tillväxtfas.

Hur är det ställt med svensk forskning?
– Svensk forskning har en enormt hög kvalité. Svenskarna forskar med hjärta och hjärna och det har bidragit mycket till Sveriges framgång. Problemet är att forskningsmedlen i relativa termer sjunkit. När det talas om Sveriges höga forskningsinvesteringar så är det en sanning med modifikation. Om man tar bort Ericsson och Astra Zeneca så skulle Sverige hamna på jumboplats i världen. Vi har en välutvecklad infrastruktur och avancerade laboratorier och it ? allt finns i Sverige. Samtidigt har det varit lite för mycket inslag av att vilja ha forskning överallt ? från Haparanda till Skanör.

Finns det någon produkt eller något område som du tror mest på?
– Inom medicinteknik kommer vi att se en fortsatt integrering av olika tekniker. Elektas produkt handlade i början bara om bestrålning. Efter hand har det hela utvecklats till en bildstyrd behandling och lett till en dramatiskt förbättrat kvalitet på cancerbehandlingen. Inom läkemedel kommer vi att få se ett rejält uppsving för skräddarsydda preparat.

Om vi backar tillbaka 40 år. Vad fick dig att som 20-åring lämna Iran på 1960-talet?
– Jag kom för utbildningens skull. Det var slumpen att det blev Sverige. Egentligen var jag på väg till USA men min bästa väns bror hade besökt Sverige som turist under sommaren och var väldigt positiv. Så jag gick till svenska ambassaden, som låg granne med vårt hem, och därifrån fick jag en hel del tips.

Men det måste ha varit ett stort steg att lämna Iran och flytta till Sverige?
– Språkmässig var det långt borta. Men att flytta från Iran för att studera utomlands var vanligt för den iranska medelklassen. Så är det än i dag. I Iran är vi väldigt internationella. Det är därför vi har en gigantisk akademisk kår.

Vilka var dina första intryck av Sverige?
– Mycket positivt. Min far hade varnat mig för det kalla klimatet men väl framme upptäckte jag att vintern var mycket mildare än hemma i Iran. Mitt största bekymmer när jag kom till Stockholm var att hitta bostad. Det rådde en enorm brist. Jag bodde på hotell Diplomat som då hette Strandvägspensionatet i över fyra månader innan jag fick tag i en lägenhet.

Det är inte många studenter som har råd att bo på hotell.
– Då betalade jag närmare 85 kronor per natt vilket var mycket då. I dag kostar samma rum 2 200 kronor.

Många är oroliga över utvecklingen i Iran. Delar du oron?
– Jag tror att den nuvarande regimen blir en parentes i historien precis som Hitler och kommunisterna i Europa. Förr eller senare kommer den välutbildade delen av befolkningen att tröttna.

Det är spänt mellan Iran och USA. Ännu så länge handlar det om retorik men läget kan snart förändras.
– Allt börjar med retorik. Irak är ett klassiskt exempel. När USA anser sig kunna diktera villkoren så kan det resultera i en urladdning av konflikten. Jag är emot det iranska systemet men rent logiskt har de rätt att bedriva egen atomforskning.

Som tidigare anställd på AB Atom­energi (i dag Studsvik) borde du vara relativt insatt i riskerna med ett sådant program.
– Det är mest skrämselpropaganda. Det som är jobbigt är vardagen för befolkningen. Iran är ett rikt och vältutbildat land. Ändå lever många under fattigdom och utan bra sjukvård.

Dagens Industri konstaterade nyligen att du är den enda invandraren med styrelseplats i något av börsens mest omsatta bolag. Känns det inte konstigt att efter mer än 40 år i Sverige fortfarande bli uppmärksammad för att vara invandrare?
– Visst känns det konstigt. Men jämlikhet har blivit ett populärt ämne. Först handlade det om kvinnor i styrelser och nu har ljuset hamnat på invandrarna. Att utlänningar är underrepresenterade har inte med diskriminering att göra utan med rekryteringsbasen. Invandrare som kom till Sverige på 1950- och 1960-talen gick rakt in i verkstäderna. Det var inga akademiker och hade ingen utbildning för att kunna göra karriär. Först på 1980-talet började invandrare med akademisk bakgrund komma från Latinamerika och inte minst från Iran. Samtidigt började barnen till invandrarna bli akademiker. Det är först nu som de börjar göra karriär.

Men i anställningssituationer gallras invandrare fortfarande bort.
– Vi arbetsgivare missar på de mjuka faktorerna. Om jag ska bedöma exempelvis en kines så befinner jag mig på absolut okänd mark. Jag kan bedöma hans utbildning och erfarenhet, men inte mjuka faktorer som personlighet och stresstålighet. En svensk kan jag placera efter 20 minuter. Risken att anställa fel kan kosta. Jag har rekryterat fel och fått betala miljontals kronor för att bli av med vederbörande. Det är klart att då är du extra försiktig.

Du talar mycket om betydelsen av nätverk.
– Nätverken är den absolut viktigaste faktorn för att lyckas. För att komma in i dem måste du vara social och våga ta initiativ. Många invandrare som kommer till Sverige är inte vana att ta för sig. De har en annan social bakgrund och har det betydligt tuffare. Själv var jag van att röra mig i alla samhällsklasser. Det tog mig några dagar när jag kom till Sverige att lära känna folk. När jag sedan läste på KTH i Stockholm lunchade jag för det mesta med professorer och lärare. På så vis tog jag mig snabbt in i samhället.

Men är inte svenska styrelsers homogenitet illavarslande med tanke på företagens ökade internationalisering?
– Nej, svenska företag är väl positionerade internationellt. Risken är snarast att alla känner alla i styrelsen och att ingen vågar ifrågasätta. Så var fallet i Skandia. Man litade på varandra och sedan ville ingen ta ansvaret. Det var rent slarv och inget annat. En styrelse behöver personer som inte skakat hand med de andra ledamöterna i 30 år.

En styrelsekollega till dig beskrev dig som en mycket effektiv ordförande. På vilket sätt är du effektiv?
– Många styrelser lägger för mycket tid på förvaltning och att titta i backspegeln. En stor del av styrelsearbetet går dessutom ut på att byta information. Och det är jag kategoriskt emot. Ledamöterna måste vara pålästa när de kommer till mötet. Det mesta av tiden måste handla om utveckling av bolaget.

Du var med och tog Elekta ur krisen. Hur ser ditt framgångsrecept ut?
– Min styrka är att jag ganska snabbt kan identifiera de viktigaste problemen. Det är något som man lär sig. I alla bolag, oberoende storlek, har du hundratals ärenden och det gäller att fokusera på de fem viktigaste frågorna och se till att det blir lösta. Skulle du lägga lika mycket energi på alla frågor då blir ingenting gjort. I Elekta hade vi dessutom en enormt duktig ledning. Utan Larrys (Laurent Leksell, storägare och tidigare vd i Elekta, reds. anm.) operativa och ägandemässiga engagemang hade det varit väldigt svårt att vända på skutan.

Du har för närvarande åtta styrelseuppdrag. Tidigare var du uppe i tretton. Kan du som styrelseproffs verkligen hinna med så många uppdrag?
– Jag vill inte kalla mig för styrelseproffs. Varje bolag är unikt och varje tidsperiod har sin problematik. Att vara ordförande är ingen enmansshow utan handlar om lag­arbete. Kan du din sak så behöver du inte heller lägga fullt så mycket tid på uppdragen. Det är inte kvantitet utan kvalitet som räknas. Jag är inte så imponerad av folk som säger att de arbetar 70 timmar i veckan. Jag tycker att en kvalificerad och kunnig person bör kunna göra sitt jobb på mellan 35 och 40 timmar. En duktig kirurg gör en operation på 10 minuter medan en icke-tränad kirurg behöver 3 timmar. Det senare betyder mycket lidande för patienten. Det är samma sak inom näringslivet.

Under din karriär har du haft tillfälle att jämföra svenskt och amerikanskt ledarskap. Vilket är bäst?
– Svenskt ledarskap är absolut överlägset långsiktigt. I USA använder företagen personalen som förbrukningsvara. Där kan du komma på måndag morgon och säga att 100 personer ska bort. Det kostar noll eller en veckans lön. I Sverige skulle det kosta en massa pengar. Och det med all rätt. Det amerikanska systemet har dessutom en gigantisk social baksida. Stora delar av befolkningen lever i fattigdom och kriminaliteten är enorm.

Det hindrar inte amerikanska företag från att vara framgångsrika. Det gäller inte minst inom medicinteknik.
– Styrkan i amerikanska bolag ligger i deras förmåga att bygga på bredden. Så fort de passerar en kritisk massa så ställer de frågan hur ska de bli ännu större genom att addera ytterligare produkter. Ta Medtronics som är det tredje största medicinteknikbolaget i världen. Från att varit hjärtfokuserat har bolaget i dag flera andra affärsområden. Amerikanerna sätter ihop produkter och sedan utnyttjas synergier och branschkunnande på toppnivå.

Och hur gör man i Sverige?
– I Sverige försöker man bygga ett företag på en produkt. Gambro är ett exempel. Gambro har varit dialys och har förblivit dialys. Företaget sitter på en enorm kompetens om hur man gör affärer med sjukvården. Men när bolaget tjänar 20 miljarder kronor delar man ut 10 miljarder i stället för att fråga sig: Hur breddar vi basen och hur utnyttjar vi vårt globala hälsokunnande.

Då är vi tillbaka till det som du sa inledningsvis: att de finansiella motiven har tagit över.
– Exakt. Gambro är bara ett exempel.

Hur ska man avlöna ledande befattningshavare?
– Det beror på syftet. Det kan handla om att vilja behålla eller attrahera folk från ett annat företag. Innan Mikael Strindlund blev vd för Ortivus satt han som chef för ett dotterbolag inom Getingekoncernen med 1,5 miljarder kronor i omsättning. Att byta till Ortivus innebar en större risk för honom. I en sådan situation måste jag kunna erbjuda honom en bra lön. Sedan måste man se vad som är rimligt. Ytterst har jag under min 30 år på högre befattningar sällan sett att folk bara drivs av pengar. Huvudtemat måste vara att man gillar vad man gör och att man är en tävlingsperson.

Men du har väl själv tjänat en hel del pengar?
– Ja, men även där måste du sätta en gräns. Ju mer du jagar efter pengar desto mer blir du beroende av pengar, och desto mer blir du benägen att göra saker som man inte ska göra. Jag lever nu exakt precis som då jag kom till Sverige. Jag är inte lika snål som Kamprad men jag tycker att man måste sätta en nivå på konsumtionen. Jag har svårt att förstå varför jag ska äga fyra bilar och fyra hus. För mig betyder det bara huvudvärk.

—

Akbar Seddigh:
Född: 1943 i Shahroud, vid Kaspiska havet.
Bor: Östermalm.
Familj: Hustru och två döttrar.
Karriär: Kom till Sverige som utbildad kemist från Iran 1963. Sedan civilingenjör vid KTH.

Chefsbefattningar inom Volvo, AB Atomenergi och Sveriges geologiska undersökningar (SGU). Grundade 1984 medicinteknikbolaget Ortivus där han fram till slutet av 90-talet var vd.

Styrelseproffs som håller i ordförandeklubban i Elekta (strålknivar), Artimplant (biomaterial), Ortivus (it inom sjukvård), Formo Services (industri) och Mentice (medicinsk simulering). Ledamot i Affärsstrategerna (venture capital), Biolight (bioteknik) och Tobii Technology (ögonstyrningssystem).

Lärdom: Av min morbror fick jag som 15-åring lära mig att vara försiktigt med att döma folk. Man ligger sällan rätt.?

Framtiden: Jag behöver gymnastik för hjärnan. Det behöver inte vara styrelseuppdrag utan kan handla om välgörenhet. Jag skulle gärna vilja hjälpa barn. Jag är enormt barnkär.?