Riskabel kraftjakt

Vad sysslar Vattenfall med i Polen och Tyskland? På två år har statliga Vattenfall, Sveriges största kraftbolag, köpt polska och tyska bolag för 47 miljarder kronor och åtagit sig att bryta brunkol och göra miljöinvesteringar. Skuldbördan har ökat dramatiskt och ratinginstituten har varnat för sänkt kreditvärdighet.

Vattenfall, som tidigare huvudsakligen producerat vatten- och kärnkraft, har nu kolkraft som största energikälla. Det innebär en svår utmaning om man vill behålla sin miljöprofil bland kunderna. Går det att prata för miljömärkt el och samtidigt driva kolgruvor utomlands? Vattenfall gör redan vad som är möjligt för att tona ned riskerna med kolet och de utsläpp av växthusgasen koldioxid som följer med förbränningen.

I ett miljöavsnitt i den senaste årsredovisningen heter det: “På sikt finns en stor potential att avskilja och lagra koldioxid. I ett sådant perspektiv skulle kol kunna anses utgöra ett uthålligt bränsle.”

Vill slippa kol

Vattenfall hade säkert velat slippa att ha med kol att göra. Men vill man in på den tyska och polska marknaden är kolet en realitet. Större delen av el- och värmeförsörjningen är kolbaserad och kommer att förbli så under överskådlig tid. Syftet med Vattenfalls expansion i Polen och Tyskland är inte i första hand att få mer produktionskapacitet utan att skaffa en större kundbas. Vattenfall har varit instängt på den svenska marknaden och haft svårigheter att växa på grund av sin storlek.

Utmärkande i Vattenfalls struktur är mycket produktion och relativt liten försäljning till slutkund. Vattenfall svarar för ungefär hälften av elproduktionen i Sverige, men har bara 18 procent av lokalnätskunderna. Historiskt har företaget varit hänvisat till försäljning i glesbygd och till större förbrukare, alltså återförsäljare av el, främst kommuner, samt stora industrier. Eldistributionen i tätort har varit en kommunal angelägenhet.

Glider över gränserna

Avregleringen av elmarknaden i Norden och norra Europa har ändrat förutsättningarna för branschen.

Kraftbolagen har börjat röra sig över gränserna för att skapa stordriftsfördelar inom produktion, försäljning och distribution. En rad bedömare anser att det krävs en stor kundbas för att långsiktigt kunna överleva, kanske tre till fyra miljoner kunder.

Vattenfalls kundbas var omkring 500 000 abonnenter när avregleringen inleddes. Därpå påbörjades en jakt på nätbolag i Sverige. Men det blev mest småbolag och olika former av partnerskap. De riktigt feta bitarna kom man inte åt. De stora kommunerna ville inte sälja till Vattenfall.

Stockholm stad valde att fusionerna sitt energibolag med Gullspång Kraft. Det blev Birka Energi, delägt av finska Fortum, som har en option att ta huvudstadens 50-procentiga ägarandel.

Göteborg Energi har förblivit kommunalt, trots idoga försök från Vattenfall att köpa. Uppvaktningen har hittills resulterat i ett gemensamt elhandelsbolag, Plusenergi.

Malmö Energi köptes av Sydkraft, som också lade beslag på energibolagen i Örebro och Norrköping. I fjol lyckades Vattenfall i alla fall förvärva ett stort svenskt energibolag, nämligen Uppsala Energi. I dag har Vattenfall drygt 900 000 kunder i Sverige.

Jagar utomlands

Jakten på kunder har nu till stor del förlagts utomlands. Kampen började i våra grannländer och har sedan fortsatt till kontinenten. I Finland har Vattenfall köpt ett par ganska stora nätbolag och på så sätt skaffat omkring 350 000 kunder. I Norge och Danmark har svenskarna varit mindre framgångsrika. Norge har Vattenfall fått ge upp för att få råd att göra storsatsningen på de två prioriterade marknaderna, Polen och Tyskland. Innehavet i Oslo Energi såldes i somras med en betydande reaförlust.

Nu är det Polen och Tyskland som gäller. Polen har inlett en privatiseringsprocess vilket gjort att flera stora energibolag blivit till salu. I Tyskland har avregleringen av elmarknaden skapat en omfattande strukturomvandling, där många utländska bolag vill vara med. Den polska marknaden är intressant eftersom den är så stor, 40 miljoner invånare, och väntas få en snabb tillväxt framöver. Den tyska marknaden är Europas största med 80 miljoner invånare.

I Polen har Vattenfall köpt två stora företag av polska staten. I januari i fjol förvärvades 55 procent i kraftvärmeföretaget EW i Warszawa för drygt två miljarder kronor. EW förser huvudstaden med all värme och svarar för 70 procent av elförsörjningen.

I avtalet ingår att Vattenfall ska göra investeringar på omkring tre miljarder kronor i miljöförbättrande åtgärder. EW:s sex kraft- och värmeanläggningar drivs med kol.

I december i fjol gjordes det andra stora köpet i Polen, 32 procent i företaget GZE, en eldistributör i södra delen av landet med 1,1 miljoner kunder. För detta betalade Vattenfall nästan två miljarder kronor och enligt avtalet ska GZE bli majoritetsägt inom en tvåårsperiod.

Tyska jättar

I Tyskland är affärerna av ännu större format. Det största förvärvet gäller HEW i Hamburg. Affären inleddes i november 1999 när Vattenfall köpte 25 procent av kommunen. I oktober i fjol kom bolaget över ytterligare 37 procent i en bytesaffär med tyska Eon och dess dotterbolag Sydkraft. Ytterligare aktier har köpts på marknaden och ägarandelen är nu 74 procent, vilket kostat Vattenfall omkring 20 miljarder kronor.

Vattenfall har lagt ett bud på de kvarstående aktierna på marknaden (en procent) och har en option att köpa kommunens 25 procent. Mycket tyder på att kommunen, som nyligen fått borgerligt styre, vill sälja.

HEW äger el- och fjärrvärmenätet i Hamburg, har 1,1 miljoner kunder och är delägare i fyra kärnkraftverk. Företaget är basen för Vattenfalls expansion i Tyskland och har använts som köpare av de andra tyska bolag som Vattenfall lagt under sig.

Vattenfall har, via just HEW, tagit över Veag (81 procent) i östra Tyskland, som dels driver fyra brunkolskraftverk, ett stenkolsverk och några mindre vattenkraftanläggningar, dels äger det östtyska stamnätet och alla regionnäten. Brunkolet är inhemskt och bryts av bolaget Laubag, som Vattenfall också tagit över (93 procent). Köpeskillingen för Veag och Laubag är omkring 13 miljarder kronor. I östra Tyskland finns också en stor lokal eldistributör, Envia, som hade kunnat ingå i affären. Men Vattenfall/HEW ansåg att priset var för högt.

Svåra miljöproblem

Miljöproblemen är betydande i Veag/ Laubag. De tidigare ägarna har under tio år, alltså sedan Berlinmurens fall 1989, investerat 17 miljarder tyska D-mark i kraftverk och nät, som nu tillhör de modernaste i Europa. Så några stora investeringar väntar inte Vattenfall framöver. Men man har förbundit sig att köpa brunkol och hålla gruvorna vid liv. Veag genererar betydande förluster och väntas inte nå nollresultat förrän 2004.

HEW har också köpt 45 procent av aktierna i Berlins energiföretag Bewag för drygt 10 miljarder kronor. Tanken var tidigare att de fyra företagen Bewag, HEW, Veag och Laubag skulle bilda ett nytt kraftbolag i Tyskland (Neue Kraft). Vattenfall skulle äga omkring två tredjedelar och amerikanska Mirant (tidigare Southern Energy) en tredjedel. Men Mirant, som äger 45 procent av Bewag, kom inte överens med Vattenfall och därför sprack hela upplägget för några veckor sedan.

Haken för Mirant uppges bland annat ha varit värdet på de fyra kärnkraftverken som HEW deläger. Ägare till amerikanska bolag är ofta känsliga för kärnkraft. Mirant hade tvingats göra reserveringar för riskerna med denna energikälla om affären blivit av. Det fanns även skillnader i värderingen av andra tillgångar och olika uppfattningar om finansieringen.

Vattenfall tänker gå vidare med de tre bolag man kontrollerar. En stor del av de integrationsvinster som skulle uppnås med Neue Kraft kan åstadkommas ändå, hävdar vd Lars Josefsson vid samtal med Affärsvärlden. Förhoppningen är att Bewag ska komma med längre fram. Men Mirant lär inte släppa greppet om Bewag i första taget. För det amerikanska bolaget är Bewag en viktig del i satsningen på Europa.

Den spruckna affären skapar problem för Vattenfall, som inte får tillgång till Bewags el- och fjärrvärmenät med 2,2 miljoner kunder och stort kassaflöde. Det enda Vattenfall/HEW får ut av innehavet i Bewag är utdelningen.

Den obalans som finns i Vattenfall mellan produktion och försäljning/distribution förstärks. Vattenfall avviker från övriga stora kraftbolag i Europa genom att omsättningen, mätt i kronor, är så liten i förhållande till elförsäljningen, mätt i kilowattimmar. I de flesta bolag, inklusive de svenska konkurrenterna Sydkraft, Birka Energi och Graninge, motsvarar omsättningen 50-80 öre per kWh. Några ligger ännu högre, främst de brittiska bolagen, omkring en krona. Vattenfalls försäljning ger 30 öre per kWh. Det finns bara ett kraftbolag i Europa som hamnar lägre, nämligen statliga norska Statkraft, 20 öre.

Förklaringen är att Vattenfall, liksom Statkraft, har så liten försäljning mot slutkund i förhållande till sin produktion. De som säljer Vattenfalls el vidare till kund tar hand om en del av vinstmarginalen.

Obalansen har satt sina spår i Vattenfalls resultat. Den stora produktionen har medfört att Vattenfall under senare år haft en sämre resultatutveckling än andra svenska kraftföretag.

Vattenfalls rörelsemarginal har gradvis försämrats. Den var 27 procent 1995, alltså året före avregleringen, och låg på 21 procent i fjol. Under första halvåret i år var den nere i 16 procent. De svenska konkurrenterna har inte alls haft samma negativa utveckling. De har tvärtom genomgående lyckats hålla marginalerna uppe, genom att de säljer mer till slutkunder och inte är så produktionstunga. Förmodligen har de också varit effektivare.

Riskabla satsningar

Mot denna bakgrund är det lätt att förstå att Vattenfall försöker få en bättre balans i sin verksamhet genom affärerna i Polen och Tyskland. Satsningarna är riskabla eftersom köpen har gjorts till relativt höga priser. Det kan också finnas dolda miljöbomber. Att rationalisera hårt, vilket blir nödvändigt, är känsligt i gamla Östeuropa där arbetslösheten redan är hög.

Om Vattenfall ska finnas kvar som bolag är det svårt att se något alternativ till det som skett. Det skulle i så fall vara att bolaget styckas, som konkurrensverket vill, och privatiseras. Då skulle kanske konkurrensen öka inom landet. Men det sker i så fall till priset att delarna med stor sannolikhet köps upp av utländska företag. De stora konkurrenterna i Sverige styrs redan av utländska ägare.

Det statliga ägandet verkar inte ha varit någon nackdel så här långt. Säljarna i Polen och Tyskland har också tillhört statliga och kommunala grupperingar, vilket kan ha underlättat affärsuppgörelserna.

På sikt är det dock en nackdel att ha en ägare som inte vill ställa upp med riskkapital. Vattenfall måste nu finansiera sina projekt i Polen och Tyskland genom att sälja ut mer perifera verksamheter. En privatisering är därför sannolik inom ett antal år om Vattenfall ska försvara sin position som en av de stora i Europa.