Sextontaggaren som laddar om

Det finns tre saker som de flesta i svenskt näringsliv vet om Lars Nyberg. Det första är att han 1999 kvitterade ut en årslön på 160 miljoner kronor, det andra att han för några år sedan var det hetaste tipset som ny Telia-vd och det tredje att han tidigare i år var ett lika hett tips för att ta över Ericsson.

Men där någonstans tar det slut. För trots att en och annan rubrik på temat “NHL-spelaren i direktörernas hockeyliga” och “Sveriges näste Barnevik” (på den tiden det sades i positiv bemärkelse) passerat har han lyckats förbli förvånansvärt anonym med tanke på att han är en av de största direktörer som Sverige exporterat.

I mars i år meddelades att han lämnar vd-jobbet på amerikanska it-bolaget NCR efter åtta år och kort därpå gick flyget hem till Sverige. I bagaget finns nära 30 års erfarenhet av att vara chef i internationella storföretag, varav åtta år som vd för ett av bolagen på tidningen Fortunes prestigefyllda lista över USA:s 500 största företag, och ett personligt nätverk som slår det mesta. Än så länge ryms inte de vanliga svenska direktörsnamnen. Men så sent som för bara några veckor sedan träffade han General Electric-legenden Jack Welch. Och han kan utan vidare fråga åtminstone hälften av Fortune 500-vd:arna om råd den dag han behöver det.

Den internationella företagsvärlden är dock långt bort när vi träffar honom på landstället i Stockholms skärgård. Här handlar vardagen om svensk sommar när den är som bäst, en loj badidyll med blågula flaggor och getingar kring saftglasen.

– Jag har varit här sedan april nu. Familjen är chockad, de gav mig tre veckor – sedan trodde de att jag skulle börja klättra på väggarna, skrattar Lars Nyberg på klockren stockholmska utan minsta amerikanska brytning.

– Vad jag gör på dagarna? Äh, de går fort. Jag spikar och målar, det är mycket som ska göras på tomten. Har fällt rätt mycket träd och funderat över framtiden.

Sedan i mars är din roll i NCR enbart ordförandens. Varför valde du att avgå som vd?
– Jag var trött. Jag behövde få ett break och Kristina, min hustru, och jag behövde få tid med varandra. Åtta år som vd är en lång tid i USA och det har varit tufft, jag har i snitt haft åtta-nio dagar ledigt per år. Trycket är väldigt tungt. Du får tre-fyra dåliga kvartal på dig, rättar det inte till sig sedan får du gå. Jag satt ändå i 32 kvartal.

Hur mycket har din telefon ringt sedan dess?
– Jag behövde vila så jag sade till alla på kontoret att ringer de om något jobb så är jag inte intresserad. Jag vet vilka som har ringt men jag har inte ringt tillbaka.

Du är bara 51 år. Vad vill du med ditt yrkesliv framöver?
– Jag hade förmånen att få det här jobbet när jag var ganska ung så jag kan ju ta ett jobb som koncernchef om två år utan att vara lastgammal – om någon erbjuder mig det vill säga. Men just nu känner jag att det vore roligt att sitta i några styrelser. Med min bakgrund från Europa och Amerika tror jag att jag kan tillföra någonting. Det känns dessutom intressant eftersom styrelserna håller på att ändra sig radikalt i USA och på sikt, tror jag, även i Sverige.

På vilket sätt?
– Styrelsejobbet är ett mer reellt uppdrag i dag än det har varit. Företagsskandalerna i USA har lett till att oberoende styrelsemedlemmar är oerhört väsentliga i USA för närvarande och det går åt det hållet även här. Skandalerna och den påföljande lagstiftningen har också lett till en diskussion om moral, etik och ett helt nytt corporate governance-tänk som jag är intresserad av.

Svensk styrelsemakt utgörs av en ganska liten maktklick där alla känner alla. Är Sverige för litet för att vi ska kunna få riktigt effektiva styrelser?
– Det är en mindre grupp människor man talar om här än i USA, men jag tycker att den är på väg att bli större. Debatten om jämställdhet i styrelserna har ju givit resultat i form av fler kvinnor och det är ett steg i rätt riktning för att få in nya ansikten och nya perspektiv på diskussionen.

Det finns fortfarande relativt få utlänningar i svenska styrelser. Är det ett problem?
– Ja. Jag tror att svenska företag skulle må bra av flera utlänningar för att få nya intryck. Men man ska ha klart för sig att de språkliga svårigheterna inte ska underskattas. När Philips i Holland fick bekymmer i början av 1990-talet, kom det in britter och amerikanare och plötsligt var alla tvungna att prata engelska vilket ledde till problem för holländarna. När man kommer till känsliga ämnen, när det är skarpt läge, då blir nyanserna i språket helt avgörande. Då kan det bli problem om man inte förstår varandra.

Att börja jobba i Sverige är nytt för dig. Hur ser ditt svenska nätverk ut?
– Jag känner inte så många, så jag ser fram mot att börja bygga upp det. Men det var en av anledningarna till att jag blev så glad när jag för några år sedan blev tillfrågad om att sitta i styrelsen för Sandvik.

Där har du suttit med bland andra Percy Barnevik, som var den som rekryterade dig dit. Är ni vänner privat?
– Vänner vet jag inte. Vi känner varandra, dels från Sandvik och så har vi setts på World Economic Forum och så. Jag har stor respekt för honom. Han är ju trots allt Sveriges mest framgångsrika företagsledare.

Tycker du, som är van vid USA-löner,
att svenskarnas reaktion på Barnevikaffären var överdriven?
– Jag kan inte avtalet exakt men det är ju bara att läsa vad Sandy Weill på Citibank tjänar så inser man ju att allt är relativt. Tittar man på vad Fortune 500-vd:arna tjänat de sista fem åren så är det oerhört många som tjänar mer än vad Percy Barnevik gjorde trots att de spelade i samma liga. Men det är klart att det var mycket pengar med svenska mått mätt och att folk blev upprörda.

Ska en vd för ett svenskt globalt företag ha en USA-lön eller en Sverige-lön?
– Det finns inget självklart svar. Man måste nog hitta ett mellanläge. Även om man inte måste betala lika mycket som i USA måste nivåerna åtminstone vara på global nivå.

Hur ska en vd-ersättning se ut?
– En rimlig kompensation bygger på en bra baslön, något slags incitament, en bra pension – särskilt om man har jobbat i bolaget länge – och en bra fallskärm om man får sparken. Sedan finns det en femte del, aktier eller optioner och där är jag lite kluven till hur mycket det ska vara. Men det ska inte gå att göra 40 miljoner dollar på ett kvartal och sedan dra. Kan man det har vi fått kvartalskapitalismen in absurdum.

Kortsiktighet och kvartalskapitalismen framhålls alltid som något negativt. Är det så säkert att vi får sämre företag? Kan den inte leda till att vd:arna faktiskt presterar bättre?
– Både och. Amerikanska ägare, styrelser och ledningar har inget tålamod utan allt ska ske snabbt – och det är ju bra. Men sedan finns risken att man fattar kortsiktigt bra beslut eftersom man ändå inte kommer att vara kvar när de negativa konsekvenserna kommer.

Svenska vd:ar känner ofta ett hårt tryck på sig, både från marknad och medier – och då har de det ändå betydligt lättare än vd:ar i USA. Är de bortskämda?
– Nej. Är du chef för NCR så är du en viktig person i Dayton, Ohio, där huvudkontoret ligger, men åker jag till Chicago eller New York är det ingen som bryr sig. Om du däremot är chef för Ericsson i Sverige så vet alla vem du är. Carl-Henric Svanberg är mycket mer utsatt pr-mässigt och massmedialt i Sverige än jag någonsin varit i USA.

Ska man tycka synd om honom för det?
– Nej, man ska inte tycka synd om någon vd. De här jobben tar man frivilligt, passar det inte kan man säga upp sig.

När du nu jämför Sverige i dag med det du lämnade, finns det någon stor förändring som oroar dig på allvar?
– Det bekymrar mig väldigt mycket att den offentliga sektorn är en så stor andel av den svenska ekonomin. Den genererar inte resurser utifrån, som i sin tur är det som skapar välfärd, utan är snarare konsumtion av vad vi har här i landet. Det är bara att se på OECD-listan de senaste 15-20 åren. När jag var ung var vi nummer fyra i världen, nu har vi väl bara Portugal bakom oss. Det är förjävligt. Det behövs en debatt om det här.

Och vad föreslår du?
– AB Sverige, vi allihop, har en del att lära av AB USA. USA är inte allena saliggörande men där finns en mentalitet som går ut på att göra kakan större i stället för att diskutera hur den fördelas. Det går igen i politik, utbildning, företagsamhet, beskattningar – alltihop. Vi måste bli ett land där det är kul att jobba och där det lönar sig. Gör man något extra måste man få något extra.

Hur ska du rösta om EMU?
– Jag ska rösta för. Jag är helt övertygad om att Europa har en enorm möjlighet att bli en spelare på en spelplan som i dag är totalt dominerad av USA. Men det kräver att vi förenar oss.

Du gjorde en turnaround på NCR. Vad var det enskilt viktigaste för att åstadkomma den förändringen?
– Att fokusera verksamheten. När jag kom dit förlorade vi två miljoner dollar om dagen. Det första jag gjorde var att stänga av pc-businessen, vilket gick stick i stäv med vad hela branschen tyckte. Intels vd Andy Grove ringde mig och sa att “Lars, du gör ett stort misstag”, men jag visste att gjorde jag inte det skulle vi vara stendöda om tre kvartal. Det var ingen populär åtgärd men är det applåder man vill ha ska man inte vara vd.

När du tittar på ledarskap generellt, hos dina kompisar i USA och Sverige, vilka är de vanligaste felen de gör?
– Att de inte tar tillräckligt mycket beslut. Ett företag är ingen demokrati, det är en hierarki där det längst upp ska fattas beslut. Fattas det inga blir bolagen styrlösa, och eftersom vakuum alltid fylls innebär det att någon annan börjar ta beslut.

Du gillar inte teamwork?
– Jodå. Man kan ha demokrati och samråd och allt men man ska ha klart för sig att ett lag aldrig kan vara ansvarigt utåt. I sluttampen är det vd och styrelse som fattar besluten. På NCR var det jag. Det må låta förmätet men jag vet att hade jag inte gjort det jag gjorde hade bolaget inte överlevt.

Det låter rätt kaxigt. Hur har du det med den självbild som så många direktörer låtit sig förstöras av den sista tiden?
– Bra tack. Det finns ett kinesiskt ordspråk som säger att om du vill veta hur mycket du kommer att bli saknad när du lämnar ditt jobb så stoppar du ner fingret i en skål med vatten. Så stort som hålet blir när du tar upp fingret igen – så saknad kommer du att bli. Exakt så är det, det ska man vara väldigt medveten om när man tar ett chefsjobb. Så fort man glömmer bort det är det klart att livet inte funkar.Mr Turnaround

Född: 1951 i Stockholm.
Familj: Hustrun Kristina, fyra vuxna barn.
Bor: Hus i Florida samt landställe i skärgården. Letar permanent bostad i Sverige.

Karriär: Ekonomexamen från Stockholms universitet. Började på svenska Philips 1974 och stannade i över 20 år. Plockades till AT&T 1995 och fick ansvaret för den gren av bolaget som i dag är NCR.

Tjänar: Senaste årsinkomst från NCR 9 mkr (2002). Tjänar som styrelseordförande 150 000 dollar/år (cirka 1,2 mkr).

Styrelseuppdrag: Icke-exekutiv ordförande i NCR. Styrelseledamot i Sandvik samt amerikanska Snap-on Tools.

USA-åren: Nybergs år som vd för NCR (bankomater, kassaapparater, datalagring) är en framgångssaga. 1995 när han tackade han ja till att ta över bolaget var det en finansiell katastrof som förlorade två miljoner dollar per dag. Uppdraget var kort och koncist – “gör vad du vill, men vänd eländet”. Nyberg rivstartade, organiserade om koncernen, bantade personalstyrkan rejält och stängde av de verksamheter han inte trodde på. Inom två år kunde man återigen visa svarta siffror i resultatet och när han i mars i år lämnade vd-posten lämnade han efter sig ett bolag som omsatte 47 miljarder kronor med 30 000 anställda.