Snart är han störst i världen

Det är inte lätt för taxichauffören att hitta till AB Volvos huvudkontor i Torslanda strax väster om Göteborg. Trots att det gått sju år sedan personvagnarna såldes av har många fortfarande svårt att hålla isär vad som är vad. Till sin utformning och med sina tavlor påminner kontoret mer om ett modernt konstmuseum än ett säte för en koncernledning. Huset, med utsikt över Torslandaverken och skärgården, byggdes i början på 1980-talet då Pehr Gyllenhammar fortfarande härskade över fordonsjätten. Genom samma korridorer vandrar i dag Leif Johansson som har en mindre pompös stil.

– Jag är glad att jag har det men jag är också glad över att det inte var jag som tog beslutet att bygga det, brukar han säga om huvudkontoret.

Nej, några kejsarfasoner har inte Leif Johansson. Trots att han rattat Sveriges största företag i snart tio år har han förblivit fembarnspappan som spelar gitarr och diggar Rolling Stones. Mr Nice Guy helt enkelt. Men egentligen skulle han kunna kosta på sig lite firande. Efter att i början av sin vd-tid varit utbuad av aktiemarknaden för det misslyckade budet på Scania räknas han i dag till landets mest aktade företagsledare. I början på 2000 hade Volvos börsvärde sjunkit till under 70 miljarder kronor. Nu är siffran 150 miljarder. Förvärvet av Renaults lastbilsenhet har i efterhand visat sig vara en succé och i fjol slog koncernen alla rekord, både omsättnings- och resultatmässigt. Lägg där till en sprängfylld nettokassa på knappt 20 miljarder kronor.

Kassan i kombination med styckningskalkyler och osäkerheten kring storägaren Renaults planer har väckt spekulationer om ett uppköp. Johansson verkar ta det hela med ro och fortsätter med det som är hans stora passion: att bygga det globala Volvo. Kanske funderar han även på sin egen framtid. 55 år gammal är han fortfarande tillräckligt ung för ett internationellt toppjobb. Att han en dag kommer att ta över ordförandeposten i Volvo verkar givet. Hans inhopp i samhällsdebatten gör honom också till en kandidat för ordförandeposten i Svenskt Näringsliv.

Fram till dess kan han fortsätta att tjäna pengar åt Volvo. Just nu verkar det nämligen inte finnas något stopp för uppgången på lastbilsmarknaden.

Försäljningen av tunga lastbilar i Västeuropa klättrade med 84 procent i april. Hur länge kan det fortsätta så här?
– Marknaden är upp ordentligt. Men det handlar om siffror för en enskild månad. Uppgången påverkas av förköpseffekter innan de nya emissionskraven träder i kraft den första oktober i år. Trenden syns tydligt bland kunder i mindre miljöorienterade länder som England, Italien och Spanien. Men säg att vi på årsbasis hamnar på 10 procent tillväxt så är det onekligen bra tider.

Hur mycket kraft finns kvar i marknaden?
– Jag tror att vi faktiskt har en rätt så bra konjunktur på gång i Europa. Många spår att konjunkturen börjar närma sig toppen. Men försäljningen i Europa ligger inte på något sätt på någon hög nivå med historiska mått mätt. Vi ser ett Europa som är mitt inne i en återhämtningsfas. Därför är jag mer optimistisk för Europa än vad jag har varit på länge.

På aktiemarknaden finns det en oro över den amerikanska marknaden som även den påverkas av ny miljölagstiftning. Kan vi nästa år få en dipp som 1999/2000 då lastbilsförsäljningen i USA rasade med 60 procent?
– Nej, farhågorna för 2007 är överdrivna. Det finns ingen anledning att tro att den amerikanska ekonomin är på väg mot en hårdlandning. Den positiva utvecklingen kommer att hålla i sig. Sedan finns det ett ersättningsbehov på lastbilsmarknaden som går i 10-årscykler. I samband med det kan det komma en stor eller en liten dipp. Det vi har framför oss 2007 är den lilla dippen. Jag tror inte på någon upprepning av 1999 och 2000.

Volvo går bättre än någonsin. Är det inte ett perfekt läge för dig att efter snart tio år som koncernchef söka dig mot nya uppdrag?
– Inte av det skälet. Men däremot ska man ha respekt för när man fortfarande tycker att det är roligt och tycker att man kan tillföra idéer. Jag tycker faktiskt fortfarande att jag kan det. Jag fortsätter gärna. I slutändan är det styrelsen som gör den bedömningen.

Men du måste också vilja. Vad kan locka dig på det operativa planet? Du är ju redan chef för Sveriges största privata företag.
– Min karriär har inte varit så präglad av vad som är det största och ”finaste” jobbet utan vad som är det intressantaste. Det här med att klättra högre och högre står inte i centrum för mig. För mig är det viktigt att ha passion i det jag gör. Jag är väldigt industriell och tycker om att gå i fabriker.

Du har tagit plats i SCA:s styrelse. Är det upptakten till en karriär som styrelseproffs?
– Jag ser inte uppdraget i SCA som ett sätt att bli styrelseproffs. Jag är fortfarande väldigt operativt intresserad.

Är nästa stora utmaning att bli större än Daimler Chrysler?
– Jag är rätt så övertygad om att storlek är viktigt i den här sortens industrier. Det har vi drivit väldigt konsekvent. Däremot är det inte det enda kriteriet som är viktigt. När man har blivit stor genom bland annat företagsköp måste man se till att få ut effektiviteten av de förvärven. Här har vi lite jobb kvar efter köpet av Samsungs grävmaskiner och Renaults lastbilsdivision. Men vi har kommit rätt så långt och det syns i fina siffror i den interna effektiviteten. Den riktigt stora utmaningen framöver blir att rulla ut vårt nya motorprogram över hela världen.

Men är det inom räckhåll att ni blir större än Daimler?
– Inom r��ckhåll är det. Men vi är stora nog i förhållande till Daimler Chrysler för att kunna göra ett riktigt bra jobb och vi är väsentligt lönsammare än vad de är i dag. Jag ser inget självändamål i att bli större än Daimler men däremot ser jag ett självändamål i att fortsätta att hålla en hög tillväxttakt.

Ett eventuellt köp av Nissans andel i kinesiska Dongfeng kan ta er närmare plats ett.
– Det är korrekt att beskriva det som en möjlighet i dag. Men vi vet inte riktigt om det går. Jorma Halonen (vice vd, red. anm.) jobbar och sliter med frågan. Just nu är det mer möjlighetsorientering på det än strategi.

Du är väldigt tydlig med att storlek är viktigt. Vad kommer att hända med mindre aktörer som Scania och MAN?
– Både MAN:s Håkan Samuelsson och Scanias Leif Östling är fullt kapabla att prata om sina egna strategier. Men generellt tror jag på en fortsatt konsolidering i industrin. Jag vill inte gå in på några namn. Men jag tror inte att skalekonomins dagar är över i vår bransch.

Gäller konsolideringen både Europa och USA?
– Ja, men den gäller även Asien. Emissionsföreskrifter håller på att bli globala. Jag tror att vi kommer att se en global lastvagnsindustri. Och det gäller även våra övriga affärsområden.

Hur viktigt blir Kina framöver för Volvo?
– Vi är redan ledare bland västerländska aktörer i Kina. Räknat i antal vagnar är Kina i dag ungefär lika stort som Europa. Men däremot är sofistikeringsnivån inte lika hög. Men nu byggs det nya motorvägar i Kina och det börjar komma kombiterminaler och containerisering som är viktigt för oss. Ge det fem till tio år så tror jag att den kinesiska marknaden kommer att vara rätt så sofistikerad. Kanske Asiens mest sofistikerade marknad jämte Japan. Då har vi naturligtvis ett intresse av att vara med. Vi tror också mycket på Indien.

Frågan om uppköpshot återkommer med jämna mellanrum i Volvos historia. Med tanke på det enorma kapital som riskkapitalisterna just nu har tillgång till borde uppköpshotet vara större än någonsin?
– Skalan har definitivt gått upp. Men du pratar trots allt om ett Volvo med ett börsvärde på 150 miljarder kronor (kurs 31 maj). Volvos styrelse har som enda uppgift att bedöma ett bud så klokt som möjligt och eventuellt komma till en rekommendation till aktieägarna. Precis det kommer Volvos styrelse göra om det skulle komma ett sådant. Det jag har argumenterat är att det ibland finns sådana här Åsa-Nisse-ekonomer som kommer fram till att man kan köpa Volvo för bolagets egen kassa. Sådana kalkyler kommer inte att gå hem hos de gamla aktieägarna.

Är du bekymrad över att Volvo kan komma att bli en måltavla för ett uppköp?
– Jag skulle vilja säga att jag är medveten om att det finns aktörer som räknar på oss. Sedan beror det förstås också på hur ett bud skulle se ut. Det är dock inget som jag vill spekulera i.

Går det att driva långsiktiga förändringar i en venture capital-miljö?
– Om avsikten är att snabbt tjäna två gånger pengarna och sedan efter tre år sätta tillbaka bolaget på börsen har jag svårt att tro att de gamla aktieägarna går med på det.

Men du är inte kategoriskt kritisk till riskkapitalisterna?
– Nej, inte alls. Tvärtom, med den kapitalmarknad vi har så ska man snarare bejaka mångfalden bland ägare. Venture capital har dessutom visat sig vara högavkastande under den senaste tioårsperioden. Sedan skulle jag önska att vi hade mer av långsiktigt privat företagsägande.

Spekulationerna kring uppköp beror inte minst på vad Volvos största ägare, Renault, kommer att göra med sin aktiepost. Har du fått en uppfattning om var de står?
– Ja, jag har frågat dem många gånger och jag har varje gång fått samma svar: att Renault inte säljer. Ändå spekuleras det.

Det effektivaste försvaret mot ett uppköp är att vårda aktiekursen. En avknoppning eller försäljning av Volvo Aero ses av många analytiker som ett sådant steg.
– Jag resonerar så här, och det har också styrelsen gjort: Med Volvo Aero finns det inte synergier i kund- och distributionsled, däremot finns det med Volvo Aero betydande synergier i produktionsteknik, teknik- och produktutveckling. När jag lyssnar på debatten inser jag att vi har varit dåliga på att argumentera för att Volvo Aero väl försvarar sin plats i koncernen. Det som skulle göra mig mera benägen att ta en titt på resonemanget kring en försäljning är om det konsoliderar inom Volvo Aeros relevanta marknader.

Men Daimler Chrysler har sålt MTU Aero och Fiat har sålt sin flygenhet Fiat Avio.
– Det har varit venture capital-bolag som har köpt. Men det har faktiskt inte skett en konsolidering i den meningen att något av de här bolagen har blivit starkare eller fått en annan position i marknaden.

Först då kan du alltså tänka dig en separation från Volvo Aero? – I dagens läge försvarar ju Volvo Aero lönsamhetsmässigt sin roll i koncernen väldigt bra. Det som skulle kunna få mig att fundera i nya banor vore om det händer saker och ting i flygbranschen som gör att det blir bättre för Volvo Aero att bli del i annan struktur.

Är det inte svårt att upprätthålla kostnadsdisciplinen med er sprängfyllda kassa?
– Jag tycker inte det. Ledningen har genom våra incitamentsprogram väldigt goda skäl att inte ta på sig spenderbyxorna.

Så det finns inget pedagogiskt problem?
– Nej, tvärtom kan jag ibland höra det motsatta där delar av ledningen undrar varför vi inte delar ut lite till, så att vi har lättare att nå våra mål. Om du tittar på vår faktiska kostnadsutveckling så har vi precis rensat bort 2 procent av S&A ( försäljnings- och adminstrationskostnader, red. anm.). Så jag skulle vilja argumentera att vi faktiskt visar att vi inte är feta och lata genom att ha en stor kassa. Ingen av oss uppfattar det som speciellt skönt att sitta med en massa eget kapital. Men vi vill ha beredskap för omstruktureringar och konsolideringar.

En analytiker menar att ni talar om framtida bra marginaler men att ni samtidigt säger er behöva en stor kassa. Hur går det ihop?
– Vi har nog aldrig argumenterat, i alla fall inte jag, om kassan utifrån marginalperspektivet. Kassan ser vi som en krigskassa men inte som en reserv för att betala förluster.

Integrationen av stora förvärv som Renault RVI/Mack beskrivs som en av dina stora framgångar hittills. Ditt recept?
– När man gör så stora förvärv måste man ha glasklart för sig vad det är man ska göra. Och det ska inte bara vara lite glada tillrop av typen ”nu ska vi göra bättre kvalité”. Det ska vara ”18 motorfamiljer ska bli två”, precis som vi har gjort. Det ska vara en gemensam arkitektur, gemensamma chassin och komponenter som gör att vi kan erbjuda våra underleverantörer dubbla eller tredubbla volymer på ett visst komponentslag. Det gäller att ha en tydlighet i vem som bestämmer. ”Merger of equals” brukar vara svårare av det skälet.

Vad tycker du själv att du lyckats bäst med under de snart tio åren som koncernchef?
– Det är svårt att recensera sig själv. Men jag tycker att vi lyckats bra med att få ombord 13 000 fransmän, 15 000 amerikaner och 3 500 koreaner efter gjorda förvärv. Vi har lyckats förmedla en framtidstro till både gamla och nya anställda och att det inte är fråga om slakt. Ska man ta in så många nya medarbetare så måste de faktiskt också tycka att det är roligt.

Volvochefer är tungviktare i samhällsdebatten. Hur skulle du beskriva din roll på den offentliga scenen?
– Som chef för Sveriges största företag får man förstås en viss uppmärksamhet om man säger något. Jag är väldigt intresserad av samhällsbyggeri och mindre av partipolitik. När jag 1997 började på Volvo handlade de flesta frågorna som jag fick om Sverige. Numera märker jag ett väldigt tryck från utländska media. De stora multinationella företagen är efterfrågade i många samhällspolitiska sammanhang. Därmed inte sagt att de alltid är älskade.

Du är en offentlig person. Kan du gå längs Avenyn i Göteborg utan att bli uppmärksammad?
– Nej, det kan jag inte. Det är en offentlighet som man får acceptera men det är inget jag står efter.

Råder det kyligare relationer mellan regeringen och storföretagen efter Östros hot om de statliga bolagens utträde ur Svenskt Näringsliv?
– Det är typiskt valår. Jag tillmäter inte allt som sägs lika stor betydelse. Ibland väljer jag att ha dålig hörsel.

Vilken roll spelar utgången av riksdagsvalet för ett globalt företag som Volvo?
– Politik har en väldigt viktig betydelse på lång sikt. Ta sådana här frågor som entreprenörskap och möjligheten för enskilda människor att starta företag. Det behöver uppmuntras.

Vad behöver göras?
– 3:12-regler och förmögenhetsskatt är uttryck för en attityd som är felaktig nämligen att företagare är något ont som ska beskattas så mycket man kan. Detta när man egentligen borde bejaka företagsamhet. På lång sikt tror jag att det är väldigt viktigt vad som händer i politiska sammanhang. Glädjande nog kan jag konstatera att sedan jag blev vd första gången 1979 har det faktiskt hänt väldigt mycket åt det positiva hållet. Till och med Pär Nuder brukar säga att företagare inte längre är folk med höga hattar. Det är bra att han har uppfattat det.

____________________________________________

27 år på toppen

Född: 1951 i Göteborg.

Familj: Hustru och fem barn.

Utbildning: Civilingenjör vid Chalmers.

Karriär: Började sin yrkesbana som konsult på Indevo, sedan Centro-maskin, 1979 vd för Huskvarna Motorcyklar, vd på Facit, 1983 vd för Electrolux vitvaror, 1994 koncernchef Electrolux. Sedan 1997 koncernchef i AB Volvo.

Styrelseuppdrag: Bristol-Myers Squibb Company, Svenska Cellulosa Aktiebolaget SCA, Svenskt Näringsliv samt Teknikföretagen. Ledamot av Kungliga Ingenjörsvetenskapsakademien och AB Volvo.

Lön 2005: 16 mkr (inklusive rörlig del).