”Vi skulle dragit i snöret tidigare”

Magnus Håkansson hade ett tufft läge när han kom till förlusttyngda RNB försommaren år 2011. Klädbolaget var i kris och internt fanns inte alltid insikten om hur akut läget var. Hans tidigare erfarenheter som McKinsey-konsult, finansdirektör på KF och vd på hemelektronikkedjan Expert kom väl till pass.

Hans personlighet är på många sätt motsatsen till den mer utåtriktade företrädaren Mikael Solberg, en man i samma anda som den tidigare storägaren Torsten Jansson. Magnus Håkansson är systematisk och resultatinriktad snarare än extrovert och expansiv.

Det har tagit tid att genomföra de åtgärder som krävts. RNB fick kämpa hårt och länge för att få ordning på finanserna. Kombinationen av en svag marknad och att ett av dotterbolagen, klädkedjan JC, var ett gammalt koncept i slutet av sin livscykel bidrog till det. JC såldes till kinesiska Denim Island år 2013.

– Det fanns inga förutsättningar att vända JC, vi skulle ha dragit i snöret tidigare.

Krisperioden gick så småningom över i en överlevnadsfas där RNB tvingades till tuffa omstruktureringar. Förutom avyttring av JC och nedläggning av kedjan Sisters har även lågprisvaruhuset Kosta Outlet avyttrats.

Överlevnadsfasen var stökig och turbulent. Mycket tid och kraft har lagts på att skapa en kultur med ökad medvetenhet om processeffektivitet och lönsamhet.

– Nu ska vi få till tillväxt och trenden för bolagen är positiv.

Hur ser er tillväxtstrategi ut?

– Polarn och Pyret har utvecklingspotential och vi kan växa med vårt koncept på redan existerande marknader. Vi har gått in med alltför få butiker på nya marknader. Nederländerna är ett bra exempel på det. Här skulle vi antingen gått in med inga eller 15 butiker. Vi var alltför försiktiga, för vi hade en pressad finansiell situation. England och Norge är andra marknader som vi kan växa på. Även i USA har vi alltför få butiker och kan växa betydligt.

Vad är planen för de andra verksam­heterna?

– DSE, det vill säga våra butiker på NK i Stockholm och Göteborg, har inte längre någon nordisk tillväxtstrategi. Vi har varit i Oslo och Köpenhamn, men tvingats dra oss tillbaka. Däremot är målsättningen att växa i de ytor vi har.

– När det gäller Brothers får vi vara mer tålmodiga. Konceptet lämpar sig för expansion i Norden men vi måste först se till att få lönsamhet i de butiker vi har och stärka vår e-handel. Med vårt skräddade sortiment har vi en position som ligger över våra konkurrenter men vi är också en del av massmarknaden. Där är det tufft och överetablerat. Men vår mix och vårt koncept fungerar och trenden är positiv.

Och hur ser marknaden ut?

– Förutom H&M och Zara finns det många små klädkoncept som skulle antingen ­behöva bli avsevärt större eller tydligare. Vi vill inte vara exponerade i den jämförelsen. Vi vill vara tydliga vilket vi absolut är med både DSE med luxury och premium och ­Polarn o Pyret som riktar sig mot barn.