Carl Bennets skilda världar

I efterklokhetens avslöjande strålkastarljus är det ofta enkelt att identifiera de trendbrott som är så svåra att sätta fingret på just när de inträffar. I industri- och finansmannen Carl Bennets imperium inträffade en sådan kursändring för i dagarna fyra år sedan, när Johan Malmquist, då vd för Bennets tyngsta börsklenod, medicinteknikbolaget Getinge, förklarade i Affärsvärlden att han såg slutet på bolagets mångåriga tradition som förvärvsmaskin.

– Under de kommande fem till sju åren kommer förvärv att vara lika tongivande som de har varit historiskt. Men resan där bortom kommer att vara mer organisk, sa han.

Johan Malmquist hade suttit 16 år i toppen och han borde ha förstått vilka krafter som släpptes lösa med ett sådant uttalande.

Det blev inte bättre av att förtroende­kapitalet för ledningen redan var nere på ett minimum. Bolaget hade tidigare under året levererat två vinstvarningar, en för första kvartalet 2012 och ytterligare en i september samma år. Nu hade han mage att förklara att bolaget i praktiken hade vuxit färdigt.

Den dagen för fyra år sedan stängde aktien på 204,30 kronor. Sedan dess har bekymren avlöst varandra. Inte bara tillväxten har uteblivit. Johan Malmquist har lämnat, efterträdaren Alex Myers fick sparken efter bara ett år, ytterligare vinstvarningar har annonserats och Getinge har problem med den amerikanska läkemedelsmyndigheten FDA.

I dag är kursen nere på 146 kronor.

***

Carl Bennets innehav i Getinge har minskat i värde med 2 miljarder kronor. Men för honom betyder inte de förlorade miljarderna så mycket. Värre är det med hans anseende. Hur ser det ut om han inte lyckas få fason på sin tyngsta investering?

Det förtar de framgångar som Carl Bennet har haft i andra bolag, inte minst när det gäller Elanders, ett annat av Bennets kärninnehav. Tillsammans med vd Magnus Nilsson har han tagit det ur en riktig knipa.

Elanders är mest känt som telefonkatalogtryckaren. Det 100-åriga tryckeriföretaget drabbades tungt av finanskrisfrossan 2008. När konjunkturen hämtade sig ville efterfrågan från tryckerikunderna inte skjuta fart igen. Elanders började trycka i Östeuropa för att dra ned på kostnaderna, men fem år efter kraschen låg försäljningen fortfarande 10 procent under nivåerna före krisen.

Sakta spred sig insikten att bolaget behövde ändra inriktning. Så ledningen, med vd Magnus Nilsson i spetsen, började räkna på kompletterande förvärv vid sidan av tryckeri­verksamheten.

– Vi visste att vi hade globala stora fina kunder och vi visste att produkten vi sålde till dem mest var trycksaker. De kanske inte skulle försvinna, men de skulle gå ner i volym och vi var därför tvungna att hitta nya affärer, säger Magnus Nilsson i dag.

Bolaget började med att förvärva ett par mindre tyska bolag med sammantaget 35 anställda i mars 2012. Inriktningen var mot fotoprodukter, som personliga fotoböcker och kalendrar till konsumenter. Elanders förvärvade även verksamhet som tillhandahöll tekniska lösningar för digitala foto- och trycktjänster. Båda två klart vid sidan av koncernens dåvarande verksamhet.

Men det var inte fotoverksamheten som gav Elanders verklig skjuts. Det hände två år senare, då Elanders mer eller mindre snubblade över vad som skulle visa sig vara ett fynd.

– Vi fick reda på att det fanns ett företag i Singapore till salu, så vi åkte dit och undersökte det och så kunde vi konstatera att det matchade oss väldigt bra, säger Nilsson.

Företaget, Mentor Media, jobbar med det som på engelska heter supply chain management.

– Mentor Media tar oss ett steg högre upp i värdekedjan. Från att leverera trycksaker, som bruksanvisningar, har vi gått till att hantera hela produkten. Nu lägger vi i trycksaker tillsammans med produkter i förpackningarna och levererar dem till vår kunds kund, säger Magnus Nilsson.

Bland kunderna finns elektroniktillverkare runt om i världen. De betalar Elanders för lagerhållning och försörjning av bland annat elektroniska komponenter. Eftermarknadsförsäljning är också en stor del av affären. Det som tidigare var en del av Elanders kärnverksamhet har blivit en bisyssla.

– Det gör inte så mycket att tryckverksamheten krymper lite, när vi kan sälja betydligt fler tjänster till våra kunder, säger Magnus Nilsson.

Med förvärvet av Mentor Media ökade Elanderskoncernens försäljning i ett slag med 60 procent. Från 2,2 till 3,5 miljarder kronor i årstakt.

Nu några år senare är det lätt att konstatera att det var en stor portion tur som ledde fram till affären. Styrelseledamoten Johan Stern, SEB:s förre USA-chef och invald i flera Bennet-bolag, hade hört talas om att en asiatisk fond skulle stänga och upplösas. Fonden hade misslyckats med att sälja ett av sina innehav den vanliga vägen och började bli desperat. Kunde företaget vara något för Elanders?

Carl Bennet och Magnus Nilsson kom in på scenen. Skambudet gick hem. Elanders förvärvade en omsättning på 86 miljoner dollar och en rörelsemarginal på 5 procent till priset av modesta fem gånger rörelseresultatet eller 48 miljoner dollar.

– De visste inte om att vi var en tydlig intressent att förvärva dem, säger Magnus Nilsson.

Synergierna var ganska tydliga. Mentor jobbade med globala kunder. Elanders jobbade med globala kunder. Mentor jobbade med supply chain management, Elanders jobbade delvis med logistik.

– Vi kunde se att vi skulle få ut snabba ­synergier i form av ökande volymer.

Med hjälp av Mentor etablerade sig Elanders också i länder där de inte tidigare fanns, som Indien, Mexiko och Singapore. Mentor hade också en betydligt bredare USA-verksamhet än Elanders och fler enheter i Kina.

Var det en chansning?

– Ja. Det är klart att det var en stretch när man ska köpa ett bolag nästan i samma storlek som Elanders, med kulturella skillnader och huvudkontoret långt borta i Asien. ­Genom stödet från vår huvudägare vågade vi ta det här steget. Det är alltid lite av en chansning men det kändes bra. Och sedan har vi haft en fin utveckling och det har blivit nästan halva Elanders.

Därefter låg vägen öppen för nya förvärv inom samma bransch. I mitten av juni i år offentliggjorde Elanders köpet av det tyska företaget LGI, också verksamt inom supply chain. Köpesumman uppgick till omkring 2,5 miljarder kronor, eller motsvarande cirka tio årsvinster, och köpet var därmed fem gånger så stort som Singapore-affären. LGI-köpet slutfördes så sent som i slutet av oktober, ­efter att nyemissionen som finansierade affären stängdes. Genom förvärvet ökade Elanders omsättning på helårsbasis från 4 till 8 miljarder kronor.

Magnus Nilsson uppskattar uppenbarligen de senaste två årens kursändring. Han spänner bågen för ytterligare uppköp i samma bransch.

– På sikt skulle vi vilja stärka våra positioner i Amerika, framför allt i USA, säger Magnus Nilsson som inte utesluter att nästa storaffär sker just i Nordamerika.

– Det kanske blir ett förvärv i USA. Någon gång i framtiden kan det bli så, säger Nilsson.

Framtidsförhoppningarna speglas i Elanders aktie.

Kursen parkerade under åren 2012–2014 mellan 15 och 20 kronor men har från början av 2014 rusat till rekordnivån 115 kronor, en uppgång med närmare 600 procent.

Det sammanlagda börsvärdet har klättrat till 3 miljarder kronor. Storägaren Carl Bennet, med 62 procent av kapitalet i Elanders, kan därmed tillgodoräkna sig en orealiserad värdestegring på 1,5 miljarder kronor under tvåårsperioden.

***

Carl Bennets tredje börsnoterade ­företag, nykomlingen Lifco som noterades för knappt två år sedan, är ännu ett framgångs­exempel, som det kan vara värt för Getinge att snegla på. För om Getinge har budgetsnåla prispressande sjukhus över hela världen som kunder, har både Elanders och i ännu högre grad Lifco betydligt bredare kundkrets och därmed en ökad riskspridning.

Lifco är i praktiken en diversehandel av tillverkningsföretag och industrier i en lång rad nischer. Under årets första nio månader har Lifco konsoliderat nio nya verksamheter med en total årsomsättning om cirka 1,2 miljarder kronor. De ursprungliga innehaven lade Carl Bennet i företaget när han i mitten av förra decenniet förde samman sina två stora samlingar av industriföretag, Lifco och Sorb industri.

Sedan dess består Lifco av tre affärsområden:

* Dental, som utvecklar och säljer utrustning och maskiner till tandläkare genom 25 olika företag runt om i Europa, är störst och redovisar en årlig försäljning på 3,4 miljarder kronor under fjolåret och en rörelsevinst på drygt 600 miljoner kronor.

* Demolition & Tools, gruppens minsta ­affärsområde med en försäljning på 1,6 miljarder kronor och en rörelsevinst på 400 miljoner kronor. Rörelsemarginalen på 25 procent betyder att affärsområdet redovisar resultat i klass med verkstadsettan Atlas Copcos vinster, det vill säga bland de bästa i landet. I affärsområdet ingår bland annat tillverkning av robotar som kan riva byggnader i svårt kontaminerad miljö.

* I det tredje affärsområdet, Systems solutions, ingår för närvarande 21 olika bolag, mest inom verkstad, inom så vitt skilda områden som kontraktstillverkning åt internationell elektronisk industri, eller återvinningsföretag. Affärsområdet omsatte förra året 2,9 miljarder kronor och nådde en vinstmarginal på 9 procent.

Lifco hamnade under 1990-talet i Getinge, ett bolag som redan då var Carl Bennets viktigaste innehav. Lifco separatnoterades 1998 men utan dedikerade huvudägare gick utvecklingen långsamt så Carl Bennet köpte loss Lifco från börsen. Kursuppgången sedan noteringen för två år sedan är smått fantastiska 156 procent, vilket betyder att Carl Bennet, som har 50 procent av bolagets aktiekapital, sett värdet på sina aktier stiga med cirka 8 miljarder kronor.

Bolagets senaste kvartalsrapport, som presenterades 25 oktober, bjöd inte på några överraskningar. Vd:n vid bolaget är precis som Elanderschefen Magnus Nilsson och den tidigare Getingechefen Johan Malmquist en riktig långvägare. Vd:n Fredrik Karlsson har haft uppdraget sedan 1998.

***

Carl Bennet är erkänt skicklig på att inrangera nyförvärv i redan befintliga organisationer. Getinge, Elanders och Lifco har alltså det gemensamt att de har byggts upp genom förvärv.

Sedan några år tillbaka har Getinge i stort sett inrättat ett köpstopp. Att perioden sammanfaller med bolagets sämsta tid på börsen kan förstås vara tillfälligheter. Förklaringarna är fler än så.

* Det halvdussin vinstvarningar sedan 2012 som gradvis har urholkat förtroendet för ledningen.

* Lägg till den skandal där den amerikanska läkemedelsmyndigheten FDA underkände kvalitetsledningssystemet på några av Getinges fabriker, något som hittills kostat bolaget 1,4 miljarder kronor.

* Och nu låter Getinge överraskande förvärvspendeln slå tillbaka. Med tredjekvartalsrapporten presenterade Getinge sin nya taktik – att krympa sig till snabbare tillväxt. För första gången släpper bolaget iväg ett helt affärsområde på egen hand – planen är att separatnotera ett affärsområde som står för ungefär en fjärdedel av koncernens intäkter. Avknoppningen blir den i förra veckan nyutnämnde vd:n Mattias Perjos, med bakgrund bland annat i Sandvik, viktigaste uppdrag att förverkliga. Men Perjos tillträder först om ett halvår.

Getinge har nästan aldrig gjort några avknoppningar, inte ens i mindre skala, och beskedet om kursändringen fick ett positivt bemötande av analytiker.

”Dramatiken är ju såklart att de knoppar av Patient & Post-Acute Care”, sa Johan Unnerus, analytiker på Swedbank Markets, till nyhetsbyrån Direkt, när nyheten blev känd.

Denne konstaterade i nästa andetag att beskedet ”är en stor nyhet med tanke på att storägaren Carl Bennet inte velat röra i strukturen tidigare. Det öppnar upp för en snabbare förändring i gruppen och man kan troligen få upp lönsamhet framöver.”

– Getinge gjorde mindre avknoppningar långt, långt innan jag kom in i bolaget 1999, konstaterar Joacim Lindoff.

– V tror att affärsområdet Patient & Post-Acute Care, det som tidigare var Extended Care, behöver en annan typ av strategisk inriktning. Och därför tror vi att de kommer att ha en bättre framtid som ett fristående bolag där man kan ge bolaget det fokus som behövs för att man ska kunna driva den affären vidare.

Är ni öppna för att sälja också? Som alternativ till att knoppa av affärsområdet?

– Nej, de diskussionerna har inte förekommit.

Men på längre sikt ser det ändå ut som om Getinges förvärvspendel kan komma att svänga tillbaka.

– Ja, vi vill utveckla vår verksamhet både organiskt, där vi kanske inte har varit så lyckosamma tidigare, och sedan komplettera med de förvärv som kan vara möjliga.

Ni har legat lågt på det här området i flera år?

– Ja, men förvärv ligger alltid i Getinges strategiska fåra och så fort vi ser en möjlighet till ett förvärv som kompletterar oss strategiskt och taktiskt kommer vi självklart att titta aktivt på det, säger Getinges tf vd Joacim Lindoff.