Strunta i synergierna

När områdeschefen för den amerikanska industri- och handelsjätten Illinois Tool Works (ITW) nu på måndag äntrar talarstolen ute på konferensanläggningen på Värmdö är det ingen vanlig samling industrialister han har i publiken. Där finns både några kollegor och möjliga framtida konkurrenter som generöst nog ska få inblick i hur hans företag, med en omsättning på 100 miljarder kronor och över 700 dotterbolag, orkar växa så snabbt och lyckas smälta ett 30-tal företagsköp om året.

Och det enkla rådet till den betydligt mindre svenska industrigruppen Indutrades drygt 60 dotterbolagschefer är: Lär av varandra men se till så att ni samarbetar så litet som möjligt på fältet, så blir företagen så effektiva som det bara är möjligt.

– När någon frågar mig hur stora vi kan bli svarar jag bara: “Se på ITW, vi har långt kvar till deras storlek”, säger Johnny Alvarsson, vd vid Indutrade.

Det amerikanska börsnoterade företaget, med sin disparata och lösligt sammanhållna struktur, beskrevs nyligen av tidningen Forbes som ett levande fossil. Men ITW är förebilden som inspirerar Alvarsson mest i hans företagsbyggande.

– Precis som de beskriver sig själva, som att “vi finns överallt men få vet om vår existens”, precis så jobbar vi mot industrin.

ITW, som är stora inom industri- och konsumentvaruföretag, gör precis tvärtemot vad många konkurrenter gör när de köper mindre bolag. För medan amerikanska konglomerat som Tyco och General Electric eller delsvenska ABB lägger krut på att byta ut ledningen, riva upp hierarkier i uppköpsobjekt och byta namn på företagen håller Illinois Tool medvetet en låg profil och genomför inga stora förändringar. I Sverige har det amerikanska bolaget en försäljning på cirka 1,5 miljarder kronor genom ett halvdussin dotterbolag. Störst är småländska Burseryds Bruk som är stora inom stålband till emballage.

Samma defensiva hållning gäller för Indutrade. Bolaget har en drygt 20-årig historia av att växa genom att köpa upp mindre bolag för i sammanhanget rimliga belopp – och att därefter inte samordna verksamheten med den tidigare rörelsen. Sedan oktober i fjol är aktien noterad på börsen i Stockholm och hittills är det en framgångssaga. Aktien, som såldes ut för 65 kronor, värderas nu till cirka 100 kronor, en uppgång med 50 procent på åtta månader.

Indutrades huvudkontor är ett bra exempel på att sparsamhet är en dygd. Beläget i utkanten av Akalla industriområde i norra Stockholm, några hundra meter från en bilskrot, arbetar där bara sju personer. Inte mycket med tanke på att bolaget i år väntas nå en omsättning nära 4,5 miljarder kronor.

– Det går väldigt fort att tala om synergier för det har vi inga. Jag är väl i stort sett den enda, konstaterar Johnny Alvarsson.

Att majoriteten av världens stora fusioner misslyckas är välkänt vid det här laget. Och i forskning som gjorts av Bostonsvensken Staffan Canbäck, sedan några år vd för konsult- och ledarskapsföretaget Canback Dangel, utvecklas resonemanget. Synergieffekter finns bara att tjäna in upp till vissa gränser. I sin avhandling vid Londonuniversitetet Brunel ställde sig Canbäck frågan om inte tron på samordningsfördelar i samband med fusioner borde innebära att de amerikanska storföretagen är ännu större än vad de i själva verket är. Enligt principen om att stordrift ger ekonomiska fördelar borde det ju finnas i bolag med både 10- och 100-tals miljoner anställda.

Verkligheten är som bekant annorlunda. Det verkar som om det finns naturliga tak för bolags tillväxt, för trots de senaste årens fusionsiver är inte storföretagens andel av den amerikanska ekonomin större nu än för 10 år sedan. De 100 största amerikanska företagen sysselsätter nu, liksom tidigare, ungefär nio procent av den amerikanska befolkningen och det bolag som har flest anställda har ungefär en miljon människor på lönelistan.

Det finns flera orsaker till att fusionsfesterna inte har gett mer effekt. Bland annat det faktum att den amerikanska ekonomin har vuxit lika snabbt eller snabbare än fusionsföretagen. Samtidigt konstaterar Canbäck att priset för det företag som är för stort är högt, upp till 25 procent av kostnaden för de varor som säljs går åt till att täppa igen hål som orsakas av bristande effektivitet och accelererande skalnackdelar. Som exempel anger han ökad byråkrati, minskande lojalitet med företaget och en oförmåga hos den högsta ledningen att kunna överblicka bolaget och fatta korrekta beslut med mindre än att toppcheferna skaffar sig allt fler lager av mellanchefer.

Och exempel på misslyckade fusioner saknas inte. Det kanske mest kända på senare år är den misslyckade sammanslagningen mellan Daimler Benz och Chrysler. Ett annat exempel ur bilbranschen är Volvos fiasko med den nordamerikanska skolbusstillverkaren Blue Bird där det visade sig att synergier inte gick att skaka fram.

Kritiken mot den här typen av genomgripande sammanslagningar är något som Johnny Alvarsson har tagit till sig och han förundras inte minst över stora industrikoncerners uppköp genom åren.

– Det finns en övertro på synergier, konstaterar han och drar sedan ett exempel från ett mellanstort teknikföretag i Linköping där han känner anställda. Bolaget har övertagits av ett amerikanskt multinationellt företag och den gamle vd:n har ersatts av en svensk kontorschef.

– Nu har man hackat sönder organisationen. Det betyder att försäljningschefen rapporterar till någon i USA, produktionschefen i rummet bredvid till någon annan kille i England och i Holland och it-chefen till någon tredje överordnad utomlands. Motivationen hos de svenska medarbetarna att utveckla sin svenska verksamhet upphör därmed och man tappar marknadsandelar, säger han.

Så där måste det se ut i många av de USA-ägda dataföretagen här runt omkring i Kista och Akalla?

– Jag tror att det är så också. Jag har kompisar här ute som vantrivs och är “fed-up” med den här ordningen.

Johnny Alvarsson vänder sig mot övertron på synergier både i stort och smått:

– Det är väldigt lätt att räkna hem kostnadsbesparingar på pappret och att den vägen slå ihop vissa funktioner som it och ekonomi. Men den brist på motivation man får ute i organisationen och de intäktsförluster man får kan man aldrig beräkna, säger han och ger ett exempel på vad han menar:

– Att byta till ett enhetligt it- och affärssystem för sex sju olika bolag skulle kosta några miljoner på resultaträkningen samtidigt som ett nytt system kostar oerhört mycket mer att driva. Men det lilla systemet, som bolagen redan har, kostar å andra sidan nästan inget att driva. Och att modifiera det för nya behov kan någon göra på en kväll eller en lunch, säger han.

Men är det inte bättre att ha en personalchef i stället för drygt 60? Och blir det inte billigare inköp av stål och gummi om ni samordnar verksamheterna?

– Vi har inga personalchefer alls. En personalchef skulle snart innebära att det krävdes en personalassistent. I stället sköts de frågorna av vd som får hjälp av branschorganisationernas experter vid behov. De flesta av våra bolag är tekniska försäljningsbolag med kända varumärken. Leverantören är bestämd på förhand och därför är det inte aktuellt att samordna råvaruinköp.

Men, invänder någon, synergieffekter är inte bara besparingar utan också ökad försäljning. Med inte mindre än 65 olika dotterbolag som tillsammans saluför tusentals prylar till hundratals industriföretag borde möjligheterna till korsvis försäljning inom Indutrade vara goda. Men inte enligt Alvarsson:

– Våra kunder är framför allt tekniker som kräver en tekniskt kvalificerad säljare som motpart. Man kan inte samtidigt sälja produkter från andra bolag där man saknar teknisk kompetens. Därför har vi ingen metodisk korsvis försäljning.

Indutrades självutplåning har gått så långt att dotterbolagen inte gärna skyltar med att de ägs av moderbolaget. Några av dotterbolagen har namnet på bolaget med i firmanamnet men de flesta har valt bort möjligheten:

– På den punkten är det fritt valt. Den som vill tar in Indutrade i namnet. Andra gör det inte och jag ser själv ingen fördel i att föra fram Indutradenamnet på det sättet. Kunderna ska ju egentligen inte märka att det är Indutrade som står bakom företagen.

Men varför leva anonymt? Jo, då minskar trycket från storföretagens centrala inköpare att pressa priserna. Och skulle någon inköpschef ändå försöka få ramavtal från centralt håll inom Indutrade så är beskedet nej:

– Ingen enskild kund står för mer än 1,5 procent av vår försäljning så våra risker är väldigt små.

Är det taktiskt att ha låg profil för att det då är färre inköpschefer som märker hur ni hänger ihop?

– Ja, vi slipper den här diskussionen. Jag tycker att jag mycket väl kan försvara hela sättet att jobba eftersom vi jobbar med teknikförsäljning.

Indutrades metod att köpa lönsamma bolag i Sverige och övriga Nordeuropa för att sedan låta dem sköta sig själva är enligt Johnny Alvarsson så framgångsrik att företaget nu ska öka takten i uppköpen. Beskedet till de drygt 60 dotterbolagscheferna är sedan något år att de själva måste bli mer aktiva när det gäller att köpa bolag som de sedan kan driva på egen hand. Det är den lektionen som ITW:s representant ska hålla på Värmdö nästa vecka. För företagsledarna gäller det att välja ut lönsamma uppköpsbolag som har en stabil marknadsposition.

– Tanken är att de ska ta hand om dem själva. Ansvaret för förvärven ligger på den som gör dem, både när det går bra och när det blir problem, säger Alvarsson.

Uppköpsobjekten ska också vara relativt små, men en försäljning mellan 50 och 200 miljoner kronor. Priserna ligger i stort sett stilla och företagen betalas till 4-8 gånger vinsten efter skatt (p/e 4-8). Den senaste affären, uppköpet av småländska Gedevelop AB, ett snilleföretag som mäter glastjocklek i bland annat glasburkar och glasfiber, var billigare än så. Priset landade på 25 miljoner kronor för ett företag som förra året tjänade 12 miljoner kronor före skatt.

– Vi försöker titta på bolag under 500 miljoner kronor i försäljning. Då konkurrerar vi inte med riskkapitalbolagen.

Du köper bolag som är på rät köl?

– Ja, det är grundfilosofin. En gång köpte jag ett bolag som satts i konkurs men det gick bra det också.
_____________________________________

Misslyckade fusioner:

Time Warner/AOL, media, 2002

Daimler Benz/Chrysler, fordon, 1998.

Vodafone/Mannesmann, telekom, 2000.

Asea/Brown Boveri, verkstad, 1989.

Pharmacia/Upjohn, läkemedel, 1995.

HP/Compaq, datorer, 2002.
_______________________________________

Expertens fusionsråd:

Fusionsspecialisten Staffan Canbäcks råd till den som går i fusionstankar:

Se strategiskt på affären. Det gäller att finna argument för att företagen kompletterar varandra. I andra hand handlar det om att finna kostnadssynergier.

Kanske högst hälften av företagsledarna har en realistisk syn på synergierna. Generellt är europeiska företagsledare mindre realistiska än amerikanska när det gäller möjligheterna och svårigheterna att genomföra sammanslagningar.

Var väldigt skeptisk till synergiberäkningar. Det har visat sig att intäktssynergier normalt inte existerar och att man på kostnadssidan kanske bara får ut hälften av det man tänker sig. Detta måste vägas mot att organisationerna tappar fart, ibland under flera år.

De branscher som har bäst förutsättningar att lyckas är de där det finns tydliga överlappningar mellan administration och mellan it-system. Banker, försäkringsbolag och flygbolag skulle kunna ligga inom det området. Produktionstunga företag är svårare. De skaleffekter man har i produktion är ofta redan tagna.