”Vi är teknikagnostiker”

Den som går över Västerbron från Södermalm mot Kungsholmen i Stockholm ser på vänster sida ett 14 våningar högt rött tegelhus, precis framför DN-skrapan. Fastigheten ritades av arkitekten Anders Tengbom i början på 1960-talet för tidningen Svenska Dagbladets räkning. Högst upp i fastigheten låg tidningens representationsvåning. Numera är det teknikkonsultföretaget Sweco som disponerar ­våningen.

Tomas Carlsson har varit vd för Sweco i snart fem år och hamnade där efter drygt 20 år inom NCC-koncernen. Ett arv från entreprenadbolaget är att hans arbetsdag börjar klockan sju på morgonen. På så vis undviker han bilköerna från Stockholms­förorten Bromma när kör genom staden i sin elhybrid-BMW.

På väg mot jobbet åker Tomas Carlsson förbi de byggprojekt som bromsar Stockholmstrafiken. Han har inte koll på alla 70 000 som Sweco är involverade i, men säger att han känner till de riktigt stora projekten, och de med problem.

– På något sätt är vi med i de flesta projekten här i staden.

Även de som inte syns, som Citybanan till exempel, vilken invigdes 10 juli i år. Ett projekt som Sweco har varit inblandat i under ett decennium. Tidigare samsades samtliga fjärrtåg och regionens pendeltåg på två spår ovan jord, den så kallade Getingmidjan. Med Citybanan har kapaciteten fördubblats och pendeltågen åker numera sex kilometer under jord. Först fick bolaget uppdraget att ta fram en systemhandling för två nya pendeltågsstationer tillsammans med holländska Grontmij. År 2007 utökades uppdraget till att bland annat omfatta bygghandlingsuppdraget för stationen Odenplan. Nästan alla Swecos verksamheter – anläggningskonsulter, arkitekter, konstruktörer, installationskonsulter, it-konsulter – har varit involverade.

Parallellt med tunnelbygget pågick diskussioner om att förvärva Grontmij, vilket också skedde den 1 juni 2015. Bolaget köptes för motsvarande 3,3 miljarder kronor. Det börsnoterade svenska konsultbolaget växte från 9 000 till 14 500 anställda och års­omsättningen ökade från 11,3 till fjolårets 16,5 miljarder kronor.

När Tomas Carlsson går igenom sin mejlkorg ser han att diskussionerna om ett samgående med det holländska bolaget ­påbörjades redan för tio år sedan. Grontmij hamnade inte i klorna på bankerna före uppköpet, men det var nära.

– Hösten 2014 såg jag att det här kunde vara en bra passning. De hade stora ekonomiska bekymmer och sa själva att de kunde få bolaget att överleva, men de kunde inte få det att utvecklas.

Bolagen gjorde ungefär samma saker och hade samma utgångspunkt men på olika marknader. Sweco var stora i Sverige, med närvaro i Norge, och Finland. Grontmij fanns i Danmark, Tyskland, Nederländerna, Belgien och Storbritannien.

Vid sidan av ekonomiska bekymmer hade Grontmij också blivit lite spretigt, med en ­liten verksamhet i Turkiet och en i Kina. Man hade därtill köpt saker som soptippar och golfbanor.

– Man kunde inte låta sig distraheras av smågrejer. Och Kinaverksamheten har vi lagt ner vid det här laget.

På omslaget för Swecos årsredovisning för år 2016 står Tomas Carlsson framför en av Europas mest världskända symboler, den ståtliga stadsporten Brandenburger Tor vid Pariser Platz i Berlin. Rubriken för vd-ordet lyder: ”Vi tror på Europa”. Han ser väldigt glad ut på bilden. Han ser glad ut under ­intervjun också, han har nära till skratt, ­river leendes av några rappa kommentarer på en utpräglad norrländska – och blir snabbt ­allvarlig igen.

Carlsson brukar säga att det bästa sättet att förstå Sweco är att titta på hur man har agerat historiskt. Bolaget växer genom förvärv, det säger han nu också. Det näst största förvärvet skedde år 2013, då svenska Vectura med 1 200 personer sögs in i teknikkonsultbolaget.

– Fast nu är det mer ett europeiskt fokus. Vi lägger visserligen tid på att hitta bolag i Norge och Danmark men fokus är fram­för allt i Centraleuropa.

Det här året inleddes med köpet av finländska Karves Yhtiöt, med 50 anställda, ett bolag som är inriktat på renoveringar. Under sommaren förvärvades även norska Byggteam Bodø med sju medarbetare.­Hösten inleddes med ett förvärv av byggkonsultföretaget Snoeck & Partners med en marknadsposition i västra Belgien. Men den marknad som Tomas Carlsson vill in på nu, mer specifikt, är Tyskland där Sweco har drygt tusen medarbetare i dag.

– Med det är vi etta i Tyskland inom samhällsbyggnadsteknik och det där ger en bild av hur enormt fragmenterad den marknaden är. De fem största bolagen har under 1 procents marknadsandel, vi känner igen det från Sverige från mitten av 1970-talet, säger han.

Med en nettoskuld/ebitda på 1,2 vid halvårsskiftet har Sweco utrymme för nya köp. Men även om förvärv skulle vara vägen fram i Tyskland är det inte så lätt att identifiera ­relevanta bolag, eftersom det inte finns några stora uppköpskandidater. Det innebär en del fotarbete för att ”hitta ett bra kontaktnät”.

Under fjolåret gjordes två förvärv på den tyska marknaden: arkitekt- och projekt­ledningsföretaget Ludes med drygt 100 medarbetare samt det tyska arkitekt­företaget Jo Franzke med 40 medarbetare.

Det råder en global konsolidering i branschen. Exempelvis finns den danska konkurrenten Ramböll, med 13 000 anställda, i Nordamerika, Storbritannien, Kontinentaleuropa, Mellanöstern och Asien, Australien, Sydamerika och söder om Sahara, Afrika. Nederländska Arcadis, med cirka 27 000 anställda, finns på över 350 kontor i fyrtio länder. Det kanadensiska konsultföretaget WSP Group har 36 500 personer i sitt stall, fördelade på drygt 500 kontor i 40 länder.

– Och vi jobbar med en konsolidering i norra Europa. I förhållande till alternativen, där samma företag finns i Kina och Brasilien, känns Tyskland och Sverige som siamesiska tvillingar, säger Tomas Carlsson.

För fem år sedan, när han tillträdde vd-posten, var Sweco ungefär hälften så stort som i dag. Det var knappast något turn-around-case Carlsson tog sig an. Allt rullade på ganska bra men det saknades system som fångade upp vad som inte fungerade. Det var oklart vad konsulterna kunde göra bättre, så han införde interna och externa mät­metoder och ganska omfattande kundundersökningar. Att prestationskraven är höga är viktigt ur ekonomisk synvinkel, men också eftersom Sweco är en väldigt decentraliserad organisation.

– Vi har en tro på individen och vad den kan göra. Vi anställer ju utbildade människor, och håller man sig innanför ramverket för Sweco har du stor frihet och det skapar ett engagemang och ansvarstagande. Det är lite läskigt för mig som ledare, för jag vet inte alltid vad som pågår, och så kommer det att fortsätta.

Och visst, man kan fråga sig hur bolaget lyckas koordinera större projekt, eller hur han vet att två grupper inte springer på samma projekt, eller hur han vet om det finns rätt kompetens i varje grupp. Det vet han inte.

– De utmaningarna finns, men alla organisationer är en kompromiss. En organisation som skulle ta hand om allt det där skulle kanske lösa några problem men den skulle skapa nya värre problem med mindre ­ansvarstagande och ökad byråkrati. Då har jag hellre en organisation med bra track-­record, och så löser vi det med ledarskap och kultur.

Att prata om vikten av en god företags­kultur är kanske enkelt, men Tomas Carlsson fick dyka in i just detta sin första dag på nya jobbet. Veckan innan han tillträdde som vd ringde hans företrädare och sa: ”Vi har ett jätteproblem i Ukraina.”

Det visade sig att två Sweco-medarbetare hade gjort sig skyldiga till ett mutbrott i samband med upphandlingen av ett vattenreningsprojekt för avlopp. Uppdraget i Ukraina var inte särskilt stort, värt 30 miljoner kronor. Värre var att projektet var finansierat via lån från Världsbanken och Sida.

– Jag tänkte att okej, det är sådant som händer i stora företag. Den krassa verkligheten handlar ju om att lösa problem efter problem. Men jag körde efter devisen Never waste a good crisis. Vi polisanmälde, vi samarbetade med åklagare och vi såg att det inte fanns något bolagscase här.

Likväl var det läge att skapa en intern medvetenhet i den decentraliserade organisationen och Sweco inledde ett samarbete med korruptionsforskare vid Uppsala universitet och ett fortsatt arbete där man såg över vilka situationer som kan uppstå hos högre chefer och på ”utsatta positioner”. Numera går alla en utbildning för att förstå när man ska vända sig till någon annan i ­organisationen och be om råd.

– Alla säger att de gör någonting inom detta. Men vi har verkligen gjort det. I grunden har den tråkiga och allvarliga incidenten gjort att vi har genomfört ett stort och intressant arbete, säger han.

När det gäller internationella arbets­relationer har Tomas Carlsson en lång ­erfarenhet från NCC-tiden. Han har arbetat i Tyskland, Danmark, Ryssland, Estland, Lettland, Tjeckien, Norge, Nepal och ­Indien. Det mest spännande han varit med om i sin yrkeskarriär var ett vattenprojekt i indiska Kashmir. För 20 år sedan var han med i ett konsortium som bestod av NCC, Sweco, Skanska, ABB och Kværner. Tillsammans skulle de exportera ett nyckelfärdigt vattenkraftverk till indiska motsvarigheten till ­Vattenfall, NHPC – på gränsen mellan ­Indien och Pakistan.

– Det är som att tänka sig en indisk version av Norrland samtidigt som säkerhetssituationen i det oroliga området var, och är, helt fruktansvärd. Vi byggde kraftverk i ett område i Indien, men Pakistan tyckte att det låg i Pakistan. Det var gerilla­krigföring samtidigt som vi importerade material från Mumbai, vilket var ungefär som att importera från Istanbul via skogs­vägar upp till Stockholm, och det rörde sig om 600 last­bilar i veckan.

Hur ser han på det nu när han bor i en av världens tryggaste villaförorter tillsammans med en hustru och två tonåringar?

– Jag har bott på massor av olika ställen och tycker att alla platser har sina kvaliteter. Att bo på indiska Gingle Camp ett helt yrkesliv tror jag inte är hållbart. Jag brukar verkligen vara noga med att man inte kan komparera en skönhet, allt har sina fördelar. Jag har jobbat med människor från en massa olika länder och sett att det finns kompetenser överallt.

Den 14 augusti stod det klart att Sweco hade fått en order värd över 300 miljoner kronor från Trafikverket för att planera moderniseringen av Stockholms centralstation, varpå aktien klättrade 3,6 procent till 203,90 kronor. Men ett projekt som han verkligen hoppas på är höghastighetsjärnvägen som Sweco håller på att projektera på. Han tycker sig också se en politisk samsyn i frågan. Överlag säger han att de politiska partierna alltid är oeniga i rubrikform men på djupet är de ganska eniga.

– Alla är eniga om det krävs mer infrastruktur, alla är eniga om att det krävs mer järnvägsinfrastruktur, alla är eniga om att det finns ett behov av mer kommunikation från Stockholm mot Linköping, alla är eniga om att det behövs mer kommunikation ­mellan Göteborg och Jönköping. Men tidsperspektivet är också väldigt långt.

– Men vi är teknikagnostiker. Vi kan jobba med snabbspår eller upprustning av befintliga spår. Vi är inte bundna till något särskilt.

Verksamhet i 80 länder

Sweco är ett teknikkonsultföretag med inriktning mot anläggnings- och byggnadskonstruktion, installationsteknik, arkitektur, infrastruktur och miljö. Verksamheten bedrivs av helägda dotter­- bolag.

Totalt antal medarbetare: 14 500. Finns i Sverige, Norge, Danmark, Finland, Estland, Litauen, Bulgarien, Polen, Tjeckien, Tyskland, Nederländerna, Belgien, England och bedriver projektexport till ett 80-tal länder i världen. Sverige svarar för knappt 60 procent av försäljningen.

Börsvärde: Drygt 24 miljarder kronor.

Ägare: Familjen Douglas börsnoterade investmentbolag Latour är kapitalmässigt starkast. Familjen Nordström har flest röster. Tillsammans har de två huvudägarna 40 procent av kapitalet och drygt 50 procent av rösterna i Sweco. ”De ger oss en väldig stabilitet, för de är intresserade och långsiktiga ägare och samtidigt kan vi ta in mer kapital.”

Tomas Carlsson

Är: Vd för Sweco sedan 1 december 2012.

Familj: Hustru och två barn som är 16 och 19 år. Han visar med handen ovanför huvudet att den äldsta sonen är ”så här lång”, en decimeter längre än Tomas Carlsson.

Bor: Bromma, utanför Stockholm.

Född: År 1965. Uppväxt i Umeå.

Fritid: Matlagning, som en form av avslappning, skidåkning, böcker, läser just nu ”En David Baldacci-deckare av tvivelaktig intellektuell höjd men det går i vågor beroende på hur mycket jag har att göra i övrigt”.

Karriär: Tidigare chef för NCC Construction Sweden, har arbetat inom NCC-koncernen sedan 1991. Har en civilingenjörsexamen, väg- och vattenbyggnad samt en executive MBA.

Äger: 279 000 Sweco-aktier till ett ungefärligt värde om 50 miljoner kronor.