30 maj

”Jag ser upp till Investor”

Köpa bolag för 7-8 gånger vinsten och sedan få upp värderingen till 50 gånger, har blivit ett vinnande koncept för AddLife och VD Kristina Willgård. Senaste året har också pandemin spelat bolaget i händerna.
Addlifes VD Kristina Willgård.

”Rent faktiskt har vi lägre marginaler på alla covid-19-relaterade produkter”

Addlifes VD Kristina Willgård. Foto: Erik Ardelius

Medicinteknikbolaget Add­­Life, en koncern med drygt 70 bolag, är en av Stockholmsbörsens stora pandemivinnare. VD Kristina Willgård kunde under första kvartalet i år presentera en organisk tillväxt på över 50% och tredubblad vinst.

AddLife har gynnats av bland annat ökad omsättning i koncernens diag­no­­stikbolag kopplat till coronatester, en kraftigt förhöjd efter­frågan på skyddsutrustning och, i forskningsbolagen, en hög aktivitet kring virusforskning. Men pandemin är i sig inte hela förklaringen, säger VD Kristina Wilgård.

”Det är vår kultur och decentraliserade verksamhet som är orsaken till vår framgång”, förklarar hon.

Hur ska man se på AddLife, är det ett konglomerat av en samling små­företag? 

”Jag ser inte AddLife som ett konglo­merat. Vi har en mängd dotterbolag med olika erbjudanden, men ett otroligt starkt gemensamt DNA som gör att vi kombinerar småskalighetens fördelar med storbolagets kraft och resurser. Vi bygger inte den stora pyra­miden utan har en platt organisation. När det går bra för oss är det för att våra bolag där ute fattar rätt beslut och gör rätt saker. Vi på huvudkontoret stöttar våra dotterbolag med affärsutveckling. Jag tycker det är effektivt, det blir enkelt och obyråkratiskt. Det gäller hela tiden att ha rätt människor, vi har jätteduktiga VD:ar i våra bolag som varje dag fattar bra affärsbeslut, varför ska vi ha större central påbyggnad då?”

Kristina Willgård

KRISTINA WILLGÅRD

Född 1965 i Nybro

Civilekonom i Lund 1989.

VD för börsnoterad medicinteknikbolaget AddLife sedan 2015 med Håkan Roos och Tom Hedelius som huvudägare.

Gift med Jan Willgård, tidigare VD för livförsäkringsbolaget St Erik.

Bor på en hästgård norr om Stockholm där familjen bedriver träning och tävling av hästar
samt mindre uppfödning.

Sommarbostad på Öland.

Bland tidigare uppdrag märks CFO i Addtech AB, ekonomichef i Ericsson AB, CFO i Netwise, CFO i Frontec, Business controller Spendrups och revisor Arthur Andersen.

Styrelseledamot i Mölnlycke och Addnode. Tidigare också i Nordic Waterproofing.

Och den modellen fungerade även i extrem situation som pandemin?

”Med vårt sätt att jobba, att i stor skala driva småskalighet och entreprenörskap, som funnits med sedan Bergman & Beving startade 1906 (AddLife är sprunget ur Addtech, i sin tur en avknoppning från Bergman & Beving) finns det en enorm kraft att hämta. Jag tror aldrig vi hade lyckats så bra i pandemin om vi varit en klassisk pyramid.  Ingen vände sig till oss på huvudkontoret utan i vår decentraliserade värld blev rektionen på pandemin i stället ”oj vad händer nu, hur kan jag lösa det här och vända en svår marknadssituation till en möjlighet”. Mina VD:ar ringde och sa att nu gör vi så här, det visar på ett driv och engagemang.”

Under första kvartalet i år ökade försäljningen (inkl. förvärv) med 65% till 1,7 miljar­der kronor. Innan corona var tillväxten mer måttliga 4%. Vinstmarginalen nådde rekordhöga 19%, har AddLife utnyttjat pandemin till att göra prishöjningar?

”Verkligen inte. Vi fattade tidigt ett strategiskt beslut om att inte höja våra priser utan säkra att vi även efter pandemin är en långsiktig partner till våra kunder. Rent faktiskt har vi lägre margina­ler på alla covid-19-relatrade produkter. Vinstmarginal­tillväxten beror till stor del på effekten av kraftigt ökade volymer, inte att vi på grund av ökad efterfrågan höjde våra priser. Hela organisationen har genom­syrats av att ta ett extraordinärt stort ansvar för att lösa akuta samhällsutmaningar genom stort engagemang och uppfinningsrikedom.”

Men vinstmarginalen har mer än dubblats?

”Vi har sålt mycket stora volymer samtidigt som våra fasta kostnader inte ökat. Främst har vi under det sista året sålt väldigt stora mängder covidtester, en produkt som inte fanns för ett år sedan. Olika länder har haft olika strategier. Eftersom vi är distributör har vi kunnat sälja många leverantörers produkter och det har varit en styrka för oss, vi har därmed kunnat hjälpa kunder med olika teknikplattformar på deras produkter.”

Känner du att den höga vinstmarginalen är en börda för dig, att marknaden blir besviken om du inte lever upp till den resten av året?

”Nej, marknaden är klokare än så. Vi har genomgående varit mycket tydliga med att det har varit extraordinära tider och att en marginal på 18,8% inte är hållbart på sikt. Volymerna kommer att stabiliseras och långsiktigt måste vi anpassa verksamheten till de volymer som blir kvar. Vi har haft ovanligt slimmade kostnader, men långsiktigt kräver ökade volymer mer resurser och vi kommer även räkna med att omkostnaderna för resor kommer att öka.”

AddLifes strategi bygger på förvärv. I april 2021 annonserade bolaget förvärvet av Vision Ophthalmology Group som omsätter 700 miljoner kronor.

Dina två stora förvärv tidigare i år kommer också att sänka marginalen. Vad tror du kan vara en långsiktigt bra marginal?

”Jag har sagt att vi förväntar oss ligga över 12% efter pandemin, vilket innebär att vi inte kommer att falla tillbaka på den nivå som vi hade 2019.”

Det har ni inte kommunicerat ännu, eller?

”Jag brukar tala om det på investerar­möten, men jag har inte skrivit det i någon rapport. Vi har varit tydliga med vår ambition. Vi har våra långsiktiga finansiella mål som siktar på en långsiktig resultattillväxt på 15% per år. Givet marginalnivån före pandemin och tillskotten från våra senaste förvärv, som har högre marginaler, är det rimligt att vi kan nå den nivån efter pande­min. Hade du frågat mig för ett år sedan om vi skulle ha över 18% hade jag skrattat, men pandemin har gjort att mycket blivit omkullkastat. ”

Ni har gjort en rad stora förvärv under 2020 och 2021 som ökat AddLifes försäljning med 3 miljarder. Enbart köpet av brittiska Healthcare 21 i våras var ungefär lika stort som hela AddLife var vid börsnoteringen 2016. Nu består koncernen av drygt 70 bolag totalt. Hur många kan ni bli?

”Jag och Johan Sjö, dåvarande VD i Addtech, gjorde ett räkneexempel för några år sedan där vi ställde oss frågan hur stort Addtech egentligen kan bli och hur många bolag vi klarar av att styra. Vi kom fram till 349. ”

Hur tänkte ni då?

”Vi var ju båda ekonomer så vi funderade helt matematiskt så här: En ledningsgrupp på sju personer är lagom. Då är det sju affärs­områden som man kan hålla och då kan varje affärsområde ha sju affärsenheter, det blir ganska lagom, för då kan de ha sina ledningsgrupper, och varje enhet kan ha sju bolag.  Det blir då totalt 349. Om det resone­manget funkar i verkligheten vet jag inte men det är det bästa svar jag har. När man som vi köper bolag löpande är det otroligt viktigt att ha kapacitet att ta hand om alla. Man kan inte bara köpa bolag och släppa dem vind för våg, det är ju inte det som är tanken utan att jobba nära och utvecklas tillsammans. Det gäller att man både har kapacitet med människor och finansiell kapacitet.  Många tycker att 70 bolag låter mycket, men när jag började på Addtech 2010 hade vi 70 som omsatte runt 3,5 miljarder. När vi knoppade av AddLife 2016 hade Addtech dubbelt så många bolag, 160 ungefär, och det byggdes verkligen med den här 7-7-7 strukturen, fast då var vi fem på toppen och sju under. ”

Har du funderat något över vad som skulle trigga en exit av nåt bolag eller grupp?

”Tänkte du att vi skulle sälja av?”

AddLife

  • AddLife utvecklar och förvärvar lönsamma, marknadsledande nischbolag inom Life Science.
  • Koncernen består av ett 70-tal bolag inom två segment i utvalda nischer: Labtech som erbjuder produkter och tjänster inom diagnostik samt biomedicinsk forskning och laboratorie­utrustning. Medtech som erbjuder produkter och tjänster inom medicinteknik och hemvård.
  • AddLifes organisation är decentraliserad där varje dotterbolag ansvarar för den egna affärsverksamheten inom ramen för koncernens krav på tillväxt, lönsam­­het och hållbar utveckling.
  • De operativa dotterbolagen är idag närvarande i drygt 25 länder, huvudsakligen i Norden, Central- och Östeuropa. Kunderna är framför allt sjukhus och laboratorier, samt läkemedels- och livsmedelsindustrin.
  • AddLife bildades under 2015 genom en avknoppning från Addtech.
  • AddLife omsatte 2020 5,3 miljarder kronor med ett rörelseresultat på 650 miljoner kronor. Börsvärdet är cirka
    27 miljarder kronor.

Ja, förr eller senare kommer du väl dit?

”Nej, det har vi inga tankar på. Under alla år sedan 2010 jag varit med har vi bara sålt ett enda bolag. Det var ett i en bolagskon­stellation som inte riktigt passade in och då blev det så att ledningsgruppen fick köpa ut bolaget, allt var helt odramatiskt. Nej, jag tänker inte på någon exit, det är inte så vår modell ser ut. Jag ser snarare på hur Bergman & Beving gjort, man har delat och delat. Det kan ju bli så att om vi växer och blir väldigt mycket större kan man kanske fundera på om det finns en logisk delning.”

En börsnotering eller så?

”Nu spekulerar du superhypotetiskt. Det finns absolut inga sådana funderingar vad jag vet.”

I mars blev du tillsammans med SEB-­chefen Johan Torgeby invald i Mölnlyckes styrelse. Mölnlycke är ett ledande företag inom medicinska engångsprodukter. Ser du någon konflikt för dig mellan AddLife och Mölnlycke?

”Vi har ett bolag i Sverige, Mediplast, som har kanske 100 Mkr i försäljning inom samma segment som Mölnlycke, men vi uppfattar det inte som att vi är direkt konkurrerande. Mölnlycke är så mycket större och väldigt starka i sina varumärken. Frågan har säkerligen diskuterats på Investor innan jag blev erbjuden styrelseuppdraget och sedan i AddLifes styrelse innan jag accepterade.”

Det är där med Addnode och Mölnlycke som är dina externa styrelseuppdrag, med tanke på dina 70 egna bolag räcker det kanske?

”Ja, det tycker jag. Jag känner att det är väldigt lärorikt att sitta i andra bolag, jag känner att som VD måste jag också utvecklas och hitta idéer jag kan ta med mig hem. Jag känner också att jag genom min långa erfarenhet kan bidra till andra bolag. Då är möjligheten att ha externa styrelseuppdrag mycket värdefull.”

Kristina Willgård, VD Addlife.
Kristina Willgård bor på en hästgård norr om Stockholm där familjen bedriver träning och tävling av hästar. Foto: Erik Ardelius

Känns det inte konstigt att sitta i Mölnlyckes styrelse men inte i din egen?

”Nej, det känner jag inte, jag har inte ens funderat på det. Faktum är att det är en bra bolagsstyrningsmodell där jag som VD har det operativa ansvaret och styrelsen har sitt. När AddLife skapades ville man dela styrelse- och ledningsfunktionen. ”

Har du något företag du ser upp till, i din bransch eller utanför?

”Jag gillar det här med att vara långsiktig. Jag ser upp till det långsiktiga ägande som till exempel Investor står för; företag som inte är kvartalsfixerade och vill vara en del av samhället.”

Hur hittar du nya bolag?

”Det är inte bara jag, det är hela teamet som ska ha all heder här, det är viktigt för mig. Alla våra bolag har konkurrenter och känner till övriga aktörer som jobbar på marknaden, så vi har en lista över förvärvsobjekt. Ibland händer det att vi ringer upp bolag helt sonika och frågar om de har lust att träffa oss. Ibland blir det rätt, ibland inte, ibland tar det fem år eller aldrig. Det är det ena sättet. Det andra är att det kommer bolag direkt till oss, vilket också var en av anledningarna till att vi ville bli ett eget börsbolag. När vi var en del av Addtech så fick vi inte riktigt dom propåerna, men det får vi nu. Sista året har det kommit betydligt fler och nu får vi även förslag från mäklare som kommer med olika case. Det blir ringar på vattnet, rena nätverkseffekter. Jag har aldrig haft så många förslag i min inkorg som dagen efter sista förvärvet av Healthcare 21 för 2,4 miljarder. Det verkar som att det uppfattas som positivt att höra till vår företagsgrupp. Vi säger självfallet nej till en del och andra säger nej till oss för de kanske tycker vi betalar för lite.”

Vad betalar ni, 7 till 8 gånger vinsten?

”Ja, historiskt handlar det om det, kanske 7,5 i snitt, men lite mer för de större köpen.  Vill vi förvärva en ny plattform måste vi
betala mer för det, som exempelvis förvärvet av VOG som tillförde oftalmologi, ett helt nytt område för oss eller Healthcare 21 som
tillförde två nya marknader, Irland och Storbritannien.”

Ni köper bolag för 7–8 gånger vinsten, men när samma vinst kommer in i AddLifes resu­l­tat värderar aktiemarknaden den till 50 gånger. Är det hållbart?

”Det får du fråga marknaden om. Mitt uppdrag är att jobba och utveckla företaget, men uppenbarligen gillar marknaden
denna typ av bolag och jämför man med exempelvis Indutrade sticker vi inte ut. Hittills har vi visat att vi klarar av att bygga upp och skapa värde i de bolag vi köper, värden som de inte själva skulle kunnat ha klarat av att skapa.  Vi arbetar också inom sjukvård som är en väldigt stabil bransch i strukturell tillväxt.”

Jobbar du aktivt för att aktiemarknaden bättre ska kunna bedöma AddLife och dess börskurs? I dag följs bolaget endast av en analytiker.

”Jag har många direktkontakter med både svenska och internationella investerare, men det är bara Aktiespararna som följer oss. Alla ringer till mig för att sälja in en analystjänst, men vad är den värd om jag betalar för den? När investerare frågar mig varför ingen följer oss brukar jag svara att jag kan välja mellan att betala en halv miljon för analys eller tjäna en halv miljon mer. Då förstår du också svaret, jag avstår från analysen.”

Hur hamnade du på AddLife?

”Efter fem år som ekonomichef på Ericsson Sverige blev jag 2010 erbjuden jobb som CFO på Addtech. En av de främsta anledningarna till att jag tackade ja till jobbet var när jag läste Addtechs bok Tanken och Själen som handlar om företagskulturen och den decentraliserade företagsmodellen. Innehållet grep tag i mig och jag kommer ihåg att jag tänkte att där måste jag jobba. Addtech bestod då av fem affärsområden varav ett hette Life Science. År 2014 föddes tanken på att knoppa av affärsområdet Life Science till börsen, men då behövdes ett större förvärv för att bli tillräckligt stora för att bli ett midcapbolag och stå på egna ben. Sommaren 2015 förvärvades Mediplast och i samband med det påbörjades processen för avknoppningen av AddLife. Jag fick då frågan av de två huvudägarna Tom Hedelius och Anders Börjesson om jag ville bli VD för det blivande börsbolaget AddLife. I mars 2016 börsnoterades vi.”