”Upp med marginalerna”

Strax norr om Malmö ligger Arlöv. Ortens badhus är från 1971. Det ska rivas när NCC är klar med det nya badhuset nära stationen. Kontraktssumman som tillfaller affärsområdet Building Sweden är på 290 miljoner kronor. Längre norrut bygger NCC ett badhus i Varberg för 400 miljoner kronor, i Timrå ett för 220 miljoner kronor. Utanför Oslo bygger man en bad- och aktivitetsanläggning för cirka 370 miljoner kronor. NCC har även byggt badanläggningar i bland annat Eskilstuna, Västerås, Järfälla, Sollefteå, Sjöbo och Ystad. Och för några veckor sedan stod det klart att NCC ska bygga vattenpark och upplevelsehotell tillsammans med Liseberg för 1,5 miljarder kronor.

NCC är ett stort nordiskt bygg- och fastighetsutvecklingsföretag med en omsättning på cirka 58 miljarder kronor och 15 500 medarbetare. Verksamheten omfattar även gigantiska infrastrukturprojekt såsom vägtunnel på Färöarna och (det största nu pågående) sjumiljarders-projektet kring Västlänken i Göteborg inom affärsområdet Infrastructure. Likväl är badhusen talande exempel för projekt som återvändaren Tomas Carlsson vill se mer av framöver.

Tomas Carlsson

Är: VD för NCC

Familj: Hustru, två vuxna barn.

Bor: Bromma, utanför Stockholm.

Född: År 1965. Uppväxt i Umeå.

Fritid: ”I någon mån jobbar jag jämt. Jag kan ringa mina medarbetare tidigt på morgonen med frågor och idéer. När man jobbar såhär byggs livet ihop. Men okej: matlagning, skidåkning och läsning. Har just läst 39 % av Barack Obamas självbiografi”.

Karriär: Tidigare chef för NCC Construction Sweden. Började på NCC 1991, ett års paus på Skanska innan han återvände till NCC. Ville bli VD för NCC 2010, blev inte det och gick vidare till Sweco där han var VD i nästan 6 år från 2012 innan han återvände en andra gång till NCC.

Utbildning: Har en civilingenjörsexamen, väg- och vattenbyggnad från Chalmers samt en executive MBA.

Mest bekymrad över just nu? ”Jag tänker inte så. Min uppgift är att driva företaget framåt. Jag gör ingen lista över dagens problem”.

Projekt i fokus

Tomas Carlsson vill ändra hela företagskulturen på NCC med hjälp av bättre projektstyrning. Han vill få in en djupare förståelse för komplexiteten i byggprocessen och de potentiella effekterna av så kallad successiv vinstavräkning på resultatet. Jo, han vet att denna bokföringsterm aldrig kommer pryda framsidan på en storsäljande managementbok. Men ambitionen att höja kompetensnivån rejält inom projektstyrning beror på att Carlsson, i grunden, betraktar NCC som ett enda stort projektbygge.

Vad gäller badhus är de tekniskt komplexa byggnader. Erfarenhet från liknande projekt ger en intern specialistkompetens som är central för att kunna budgetera rätt, vilket i sin tur leder till minskad risk i projekten men också ökad effektivitet och bättre lönsamhet. Samma risk-och lönsamhetstanke gäller för andra komplexa och återkommande uppdrag som skolor, sjukhus, järnvägar och tunnlar.

För nej. Det ska inte hållas någon kapitalmarknadsdag igen som påminner om den Tomas Carlsson höll i oktober 2018. Ett halvår efter VD-tillträdet fick han förklara varför NCC gjorde nedskrivningar och avsättningar på nära 1,6 miljarder kronor. Det handlade om omvärdering av tvister och garantier, omvärdering av utvecklingsfastigheter efter avvecklingsbeslut i Norge, nedskrivningar i projektportföljen och olika omstruktureringskostnader. Den största smällen svarade affärsområdet Infrastructure för, minus 727 miljoner kronor. Även Property Development bidrog med stor negativ post om 363 miljoner kronor. För helåret 2018 redovisade NCC slutligen en rörelsemarginal på – 1,3 %. Det var en bra bit från målet på 4% och högt upp i årsredovisningen stod:

Turnaround-initiativ pågår i olönsamma enheter.

“Det var mycket att göra. Att hitta tillbaka till kärnan har krävt väldigt mycket arbete. Det handlar om förmågan att hantera all den komplexitet som har med byggverksamhet att göra. Det handlar om projektstyrning”.

”Mer selektiva”

I fjol landade man på en rörelsemarginal på 2,2 % samtidigt som orderingången minskade med nästan tre miljarder kronor till drygt 58 miljarder. För årets första nio månader fortsätter orderingången att minska samtidigt som rörelsemarginalen har höjts för koncernen och landar, för rullande tolv månader, på 2,9 %. Minskad orderingång beror inte på coronaläget, säger Carlsson, inte heller på att marknaden ser annorlunda ut, det är en rad faktorer men inte minst NCC:s nya nej-sägar-strategi.

“Generellt sett har vi varit mer selektiva kring hur vi lämnar anbud och vad vi ger oss in på. Vi har valt bort och vi har lagt in reservationer. Vi är mer selektiva men sedan måste man titta på de olika affärsområdena. Building Sweden har en bra orderingång. I Building Nordics är det i förhållande till förra året stor skillnad (2 miljarder kronor). Framförallt i Finland finns en lägre orderingång, men bra orderstock. I Danmark minskade det mot i fjol som dock var ett ovanligt bra år och därmed en bra orderstock. Infrastructure har inte så bra orderstock, och där slår selektiviteten hårdare”.

Likväl finns flera projekt inom infrastrukturdelen som befinner sig i tidigt skede, så han är inte så orolig. Ett exempel är utbyggnaden av Skandiahamnen i centrala Göteborg som NCC har vunnit. I orderingången speglas just nu en mindre summa för projektering.

“Men när vi har kommit överens om hur vi ska göra och tagit fram en budget så registrerar vi orderingång. Vi har en ovanligt hög andel projekt i tidiga skeden i affärsområdet Infrastructure vilket ger en förväntan om ordrar där träffsäkerheten är hög längre fram”.

Uppväxt i Umeå

Tomas Carlsson talar tydlig västerbottniska som härstammar från uppväxten i stadsdelen Teg vid Umeälvens södra strand. Det var också i Umeå han inledde sin karriär på NCC efter civilingenjörsexamen vid Chalmers i Göteborg. Om några minuter ska han på ett energiskt sätt ta fram färgpennor och illustrera vikten av successiv vinstavräkning inne på NCC:s styrelserum på åttonde våningen i bolagets nya huvudkontor vid Järva Krog, Solna.

Kontoret är som hämtat ur ett trendigt arkitekturmagasin: luftigt, stilrena linjer, stora glaspartier och ljust trä. Här har NCC gjort som de brukar inom affärsområdet Property Development: de har byggt fastigheten själva och sedan sålt den vidare. Denna gång till Sven-Olof Johanssons Fastpartner för drygt 1,5 miljarder kronor. För NCC var kontoret det första av totalt tre kontorsprojekt som de utvecklar i stadsdelen.

“Egentligen ska man bli orolig när företag har såhär nya tjusiga kontor. Det signalerar att de har tappat fokus på sin kärnverksamhet. Men vårt signalerar faktiskt vår kärnverksamhet. Detta visar just vad vi håller på med och hur vi tror att framtidens kontor kommer att se ut”, säger Tomas Carlsson.

Och nu målar han upp två projektledare framme vid tavlan. ”Optimistiske Oskar” och ”Konservativa Kerstin” leder båda varsitt projekt som man, i efterhand, vet kommer in på samma marginal som är helt okej.

Optimistiske Oskar, förklarar Tomas Carlsson med pennan i högsta hugg, överträffar sin lagda budget sju kvartal på raken. Oskar tror han kan pressa kostnaderna lite till, att alla kan arbeta lite hårdare, att inköpen kan bli billigare varpå marginalen ökar.

“Detta uppmuntras internt. Oskar får beröm. Alla är glada! Jag är jätteglad. Ända tills det sista kvartalet då det visar dig att Oskar har varit lite väl optimistisk. Nu blir alla arga, både internt och externt. Även om projektet faktiskt går helt okej hade alla förväntat sig mer”.

Optimistiske Oskars motsats: Konservativa Kerstin är mer pessimistisk. Det är mycket som kan gå fel, resonerar hon. Det kan bli en kall vinter och projektet kan stå still i två veckor. Hon lägger sig i underkant men vid projektets slut gick det något bättre än hon hade förutsatt.

“Och jag är ett stort fan av Konservativa Kerstin!”, säger Tomas Carlsson.

“Man måste skilja på totaliteten och på hur ett projekt redovisas under tiden. Men allt börjar med vilka projekt vi ger oss in i”.

Själv har han tre kriterier för projekt:

• De ska ha rätt riskprofil med kontrakt och förutsättningar.

• Prisbilden ska vara rimlig, marginal för reserver och oförutsägbara händelser.

• Man ska kunna bemanna med rätt kompetenser vilket ofta är en stor begränsning.

”Och sedan handlar det om att styra projektet hårt”.

Men du har ändå varit VD i 2,5 år och båda byggdivisionerna underpresterar fortfarande, varför?

“Alla byggdivisioner utvecklas åt rätt håll men de har mer potential att ge. Vi har projekt som finns med sedan tidigare – infrastrukturprojekt – som vi måste leverera på trots för låga marginaler. Vi skrev ner ett antal projekt, några i Norge som vi inte hade marginal på i slutet. Men i byggverksamheterna handlar det om att förändra beteenden. Jag försöker skapa en trygghet i organisationen där man inte ska bli hjälte på prognos utan på det man levererar i slutet. Det är svårt att förstå om man inte jobbar med det här. Men vi är beroende av prognoser från 3 000 projekt. Vi är beroende av att ett stort antal människor förstår hur det här fungerar. Att styra projekten är vår kärnverksamhet. Det är svårt som attan. Det har vi själva visat. Och det har resten av byggmarknaden också visat”, säger han och fortsätter:

“Jag skulle faktiskt ha sagt nej till en stor andel av de projekt som rullar nu. Inte minst anläggningsprojekt med dåliga marginaler”.

Återvände från Sweco

Egentligen ville Tomas Carlsson bli VD för NCC redan 2010. Så blev det inte. Två år senare lämnade han bolaget och klev istället in som VD för Sweco. Under sina sex år på konsultbolaget drev han bland annat igenom mastodontförvärvet med holländska Grontmij. Och, resonerar Carlsson, säga att man vill bli VD och sedan inte bli det och tacka ja till uppdraget åtta år senare, det är väl inget fel med det?

“Man måste få uttrycka sina ambitioner. Jag blev nog en bättre VD för Sweco eftersom jag hade erfarenhet från entreprenadverksamhet, men jag blev nog också bättre VD för NCC i ett senare skede när jag hade fått erfarenhet från konsultverksamhet”.

Under tiden du var borta från NCC knoppades bostadsutvecklardelen av. I samband med att Bonava blev ett självständigt bolag blottlades delar av vad som saknades i NCC, eller?

“Ja, det kan man säga. Bonava var så stort, vilket medförde att marginalen på entreprenadverksamheten hade spelat mindre roll. Det fanns en skugga att gömma sig i. Och på en del ställen hade verksamheterna kanske varit lite väl beroende av varandra, utan att man egentligen visste vem som var mest beroende av vem. I Finland har det varit svårast och kvarvarande byggverksamhet behöver fortfarande återuppbyggas”.

Tillbaka efter avknoppningen kändes det överlag som om NCC hade tappat bort sin kärna, säger Carlsson. De gjorde undersökningar om hur medarbetarna själva såg på bolaget.

“Det fanns en extrem som pratade om att NCC var summan av en massa små hantverksföretag. En annan grupp sade att vi är med och utvecklar samhället. Jag tyckte vi hade glömt bort att det handlar om att driva projekt, att själva byggverksamheten är kärnan. Jag tyckte att man pratade för mycket om vårt samhällsuppdrag. Allt vi gör påverkar samhället men det är inte det som är vårt huvuduppdrag”.

Vinst per aktie nytt mål

För några veckor sedan gick NCC ut och sa att de inför nya finansiella mål. Målet för avkastning på eget kapital samt målet för rörelsemarginal på koncernnivå slopas. Istället inför NCC ett nytt finansiellt mål för vinst per aktie. Målet är satt till 2023 och då ska NCC leverera 16 kronor vinst per aktie, en fördubbling mot var man landade för helåret 2019.

Varför ändras marginalmålet om 4 procent när ni inte har lyckats nå dit?

“För det första har vi kontinuerligt förbättrat marginalen, men samtidigt har vi varit noga med att bygga mer robust företag. Vi ska bygga in en försiktighet i hur vi tar fram resultat eftersom vi gör prognoser över hur det ska se ut om flera år. För det andra blev marginalmål på koncernnivå en otydlig mix över hur de olika delarna av NCC förväntades prestera. Det skiljer sig åt då affärsmodellerna binder olika mycket kapital”.

De affärsområden som binder mycket kapital (Industry och fastighetsutveckling) behöver bättre marginaler för att kunna leverera avkastning på det kapitalet. Det är en aspekt. Den andra aspekten är att marginal är ett riskmått, vilket framförallt gäller entreprenadverksamheten. För fastighetsutvecklingen är det primära målet ROCE (avkastning på sysselsatt kapital) och för att nå det behöver de ha en högre marginal på 10%. Det gäller även Industry 6 % som binder mer kapital. För entreprenadsidan däremot är marginalmålen lägre, 3,5 %.

“Så 4% på koncernnivå gav inte en bra bild av vad företaget borde åstadkomma och därför byter vi till EPS (Earnings per share).”

Turnaround-case i tre etapper

Tomas Carlsson har alltså hittills inlett turnaround-caset i tre etapper. Först tog han, styrelsen och ledningsgruppen ut en strategisk inriktning. Nu har man utvecklat en operationell modell med tydligare projektstyrning. De har just halkat in på punkt tre, att utifrån den strategiska inriktningen utveckla företaget framåt.

“Nu har vi en idé om vart vi ska ta vägen. Nu är det upp med marginalerna, se till att nå ökad stabilitet, och se till att leverera på inriktningen”.

Hur långt har ni kommit?

“Vi har kommit ganska långt. Vi har följt ungefär vad jag hade förväntat mig men jag vet att det tar lång tid i sådana här organisationer. Man ska vara otålig varje dag för att det ska hända mer men man ska ändå veta att det tar tid. Vi har också jobbat internt med strategin, utan några konsulter. Men nu ska projekten ha rätt riskprofil, rätt kompetens samt en inneboende försiktighet i hur vi levererar”.

På Sweco gjorde du jätteförvärv Grontmij. Tittar du på några förvärv här också?

“Ja, jag har gjort massa av förvärv men frågan är vad som driver värdetillväxt från förvärv, man måste känna att det finns ett industriellt värde som är rätt. Och det vet man aldrig när alla stjärnor står rätt. Vi har haft väldigt bra kassaflödesutveckling under de här åren. Men god balansräkning och starkt kassaflöde är ingen orsak till att göra förvärv”.

Förstod du hur mycket det var att göra när du tackade ja till uppdraget?

“Jag hade en ganska lång diskussion innan jag tackade ja. Jag hade följt bolaget under min tid på Sweco, så jag hade bra koll. Sedan följde en lång period där vi diskuterade vilka utmaningarna var och hur vi skulle kunna göra för att driva företaget framåt”.

Du har bytt ut otroligt många chefer, höjt marginalmålen för två affärsområden, gjort omorganisationer, sålt av verksamheter, ska ha hårdare projektstyrning. Vad har du fått för reaktioner internt?

“Den bild jag får är förstås svårartad filtrerad. Men jag har sedan tidigare ett bra kontaktnät i företaget och sedan mäter vi vad medarbetarna tycker”.

Och hur går det för dig enligt mätningarna?

“Det går bra, fokuset på kärnverksamheten är väl mottaget. Vi har ökat engagemang i företaget.  Totalt sett ett bra mottagande i allt vi kan se”.