Välkommen, du har tillgång till Premium-materialet via ett samarbete med Telia Zone!

Verkar utan att synas

2019-09-04 18:00

Från danska fängelser till flygplatser och ABB. Som vd för Coor har Mikael Stöhr utökat markservicen så att fler byråkrater och börs-vd:ar kan sköta sitt.

En kreativ köksmästare till restaurang Balansen i Volvos Torslandafabrik efterlyses. Det behövs en gruppchef som ansvarar för Karolinska universitetssjukhusets tekniska logistik. En konferensvärd till Arenastaden, en fastighetsskötare till Kungälv, en elektriker till Ludvika och ett tjugotal tjänster till Ica-handlare runt om i Sverige – från kyltekniker till kundvärdar och receptionister.

På servicebolaget Coors hemsida är listan lång över tjänster som ska tillsättas. Affärsidén är enkel. Det ska vara mer effektivt och billigare för företag att anlita Coor istället för att själva utföra arbetet eller anlita flera olika leverantörer. Säljpitchen lyder: ju fler tjänster ett företag köper av Coor, desto mer prisvärt blir det för kund – och desto mer lönsamt för Coor.

– Vi hjälper våra kunder med allting som inte är deras kärnverksamhet. Ta Volvo till exempel. Vi bygger såklart inte bilar men vi kan göra allt runt omkring som behövs så att Volvo kan kunna fokusera på att tillverka bilar. Vi kan sköta post och pakethantering, fixa med parkeringsgaraget, och har man en helikopterplatta kan vi ta hand om den, städning, matsal – allt som krävs för att kunden ska kunna utföra sitt jobb, säger Mikael Stöhr på en mild skånska à la Falsterbonäset.

Han tar emot Affärsvärlden på Coors huvudkontor i Kista. Några hundra meter härifrån huserar en av Coors största kunder, telekombolaget Ericsson. På koncernnivå står de tio största kunderna för ungefär hälften av intäkterna. Är det sårbart? Nja, det var mer sårbart förr, säger han och stora trogna kunder som förnyar kontrakt är centrala för affären. När Coor växer organiskt inkluderar det även omförhandlade kontrakt med befintliga kunder. Mikael Stöhr talar om att växa tillsammans.

– Vår kontraktsvision är att växa där vi står. Vi vill växa med stora kunder men också med små. Vi är mindre koncentrerade i dag än vi var för ett år sedan och definitivt mer än vi var för tio år sedan, men över tid vill vi få en jämnare balans, säger han.

Ambitionen är en nordisk strategi. Storlek och marginal hänger ihop i en nästan rät linje där Sverige är den största och absolut mest lönsamma marknaden, följt av Norge, Danmark och sist Finland.

– Men vi ser tillväxtmöjligheter i alla de nordiska länderna. Vi hjälper kunder utanför Norden om det är en del av en nordisk kundrelation. Ericsson har vi tidigare hjälpt i Polen och Ungern. I dag har vi ABB som vi hjälper i Baltikum, Volvo i Belgien. Det är väldigt individkundbaserat, men det är Norden som gäller, säger Mikael Stöhr.

Coor verkar inom integrerated facility management, IFM-segmentet, som levererar tjänster till större verksamheter med komplexa behov. Bolaget säljer även enstaka tjänster som lokalvård eller fastighetsservice. I fjol omförhandlade de avtal till en volym om cirka 2,6 miljarder kronor. Bland de förlängda uppdragen finns Det Norske Veritas Eiendom, Equinor (f.d. Statoil), Ericsson och Trafikverket. Nya avtal slöts med exempelvis Attendo, Swedavia och H&M samt finans- och försäkringskoncernen Storebrand i Norge. På den danska marknaden tecknade Coor i våras ett nytt sexårigt IFM-avtal med Polisen, Åklagarmyndigheten och Kriminalvården. I uppdraget ingår tjänsteleverans inom restaurang, lokalvård samt drift och underhåll – inte minst till den danska kriminalvårdens cirka 450 000 kvadratmeter fastighetsbestånd. Det började med ett uppdrag för den danska polisen 2012 som nu har utökats till fler myndigheter. Uppdragen sträcker sig över flera år och har ett sammanlagt värde om cirka 2,5 miljarder kronor.

Det som driver lönsamhet för Coor är fyra saker. Storlek per land: man måste få utväxling på sin kostnadsbas i landet. Ju större, desto bättre. Den geografiska densiteten på volymerna: hur nära finns uppdragen, är kontrakten utspridda eller samlade i hubbar? Hur stor andel av kontrakten är integrerade, alltså innehåller de flera olika typer av tjänster? Ju fler, desto bättre. Och mognadsgraden i portföljen: hur långa är kontrakten? Längre kontrakt är i princip mer lönsamma. Det finns därför en inbyggd tillväxtparadox – när Coor växer med nya kontrakt minskar lönsamheten på kort sikt.

– När vi får in stora nya volymer tar det mellan sex och arton månader att komma upp till uthållig marginal. I ett nytt kontrakt måste vi först få armarna runt komplexiteten. Dag ett överinvesterar vi typiskt sett i kvalitet. Vi kanske har fler kockar än vi behöver i personalmatsalen. För kunden spelar det ingen roll men för oss är det kanske först dag 200 som våra marginaler kommer, säger Mikael Stöhr.

Den enklaste tjänsten ett bolag kan outsourca är kanske städtjänster. Inom den nischen finns förstås oändligt många konkurrenter, inte minst småföretag. Att ha ett eller två städuppdrag är inte särskilt komplicerat men att erbjuda flera tjänster inom vitt skilda områden kräver en annan typ av organisation.

– Att driva många tjänster över geografier, över tid innebär en väldig komplexitet i affären. Det är vi, ISS och Sodexo som kan det. Och alla vi sliter med att få finländska företag att bli intresserade av den integrerade modellen, säger han.

Finland motsvarar bara sju procent av Coors årsomsättning, likväl vill de växa på den finländska marknaden men det går trögt då det, generellt, saknas intresse för integrerade kontrakt. Det råder förvisso en hög outsourcinggrad av alla möjliga tjänster i Finland, något som tog fart efter Sovjetunionens kollaps i början på 1990-talet. I jakten på effektivitet och kostnadskontroll blev outsourcing vanligare i det finländska näringslivet.

– Men på den tiden fanns inte integrerade kontrakt. Så när vi nu kommer dit säger de: ”Vi gör redan detta” men vi tycker att de missar optimeringsmöjligheten mellan tjänsterna, säger Mikael Stöhr.

I fjol var ett rekordår för Coor, det bästa någonsin för denna 21-åriga allt-i-allo som – sedan börsdebuten 2015 – gjorde sina tre första förvärv: lokalvårdsbolaget Elite Miljø i Danmark, fastighetsservicebolaget OBOS Eiendomsdrift i Norge och det norska servicebolaget West Facility Management.

– Vi vill i grund och botten växa organiskt, vinna nya affärer, både stora upphandlingar och uppsökande försäljning. Men vi bygger gärna på den organiska tillväxten med förvärv, som vi gjorde förra året. Vi söker efter nordiska bolag, inom våra verksamhetsområden. De ska vara lönsamma, vi vill inte ha några turn around-case. Bolagen ska tillföra någon form av kompetens, det ska finnas uppenbara kostnadssynergier. Och det kan vara lokalvårdsbolag som Elite Miljø som vi köpte i Danmark i fjol. Gamla Coor var väldigt fokuserat på Själland medan Elite Miljø hade stor verksamhet på Jylland. Med i princip ett förvärv dubblade vi storleken i Danmark. Vi accelererade in oss i en storlek som gör att vi kan hitta nästa nivå av lönsamhet framöver, storlek är viktigt för oss.

Att växa geografiskt på enskilda orter – inte minst norr om Gävle – görs lättast genom förvärv, enligt Stöhr. Det gäller även mitten av Finland och längs blinda fläckar i Norge.

– Där kan bli en fin passform att fylla på med ett förvärv för då accelererar man sig in vilket är lättare.

Men om det i princip finns två andra huvudkonkurrenter, kan man tänka sig ett sammangående med exempelvis Sodexo?

– Vår plan är att stå på egna ben. I Norden är vi störst och marknadsledande på integrerade kontrakt med 40 procent av marknaden. Sedan har vi utmaningsposition inom enstaka tjänster.

Tanken med Coor som några analytiker lyfter fram är att verksamheten som Coor bedriver inte ska vara särskilt konjunkturkänsligt, att man gynnas av såväl goda som dåliga tider. I kriser uppstår en naturlig grad av outsourcing när bolag ser över sina kostnader, å andra sidan blir det mer att göra i goda tider då kunderna har extra konferenser och ”diamantpolerar golven”. Utöver konjunkturokänslighet, kan analytiker lyfta fram att Coor har god direktavkastning och starkt kassaflöde, att de självfinansierar förvärv, stödjer höga utdelningar över tid.

Men har Coor verkligen prövats i en sämre konjunktur? Sedan noteringen är det bara den norska marknaden som visat på avmattning. Mikael Stöhr svarar att de förvisso bara har varit noterade sedan 2015, men att bolaget spanns ut från Skanska för över tjugo år sedan.

– Vi som företag har haft upp- och nedgångar tidigare. Men visst, i sämre tider kommer våra rörliga volymer att bli lägre.

Har ni börjat se en avmattning i konjunkturen?

– Nej, vi har inte sett någonting. Vi ser ingen avmattning och vi har höga rörliga volymer historiskt sett. Men vi kan ju känna oro ändå, vi läser ju tidningarna som alla andra.

Mikael Stöhr kom till Coor efter tre år som vd på Green Cargo, dessförinnan var han vd för AxIndustries (en del av Axel Johnson) under sju år, och innan dess chef för Exportrådet i Ryssland samt konsult för McKinsey i tre år. Karriären inleddes på advokatfirman Mannheimer Swartling och Stöhr säger själv att han är vd på Coor nu eftersom han alltid sökt sig till ”intressanta och roliga uppgifter som har med människor att göra”. Juristrollen, iallafall som den var utformad förr, innebar lite väl mycket ensamarbete för Mikael Stöhr.

Coor har ingen storägare av kött och blod men ”hur min ägarlista ser ut är ingenting jag går och tänker på till vardags” säger Stöhr. Likväl önskar han att intresset för företaget vore större.

– Ibland när det är slagigt i börskursen är jag glad över att jobba med facility management, något man förstår. Från tid till annan har det varit låg likviditet i aktien. Nu har likviditeten blivit bättre och det jobbar vi med: vi försöker träffa många nya investerare och anstränger oss för att vara tillgängliga för befintliga investerare. Vi verkar ju utan att synas och har man en fond eller ägnar sig åt investeringar är vår verksamhet kanske ingenting man har en förförståelse kring. Jag har en respekt för att det finns en pedagogisk utmaning att förklara affären.

Uttal

Coor uttalas som engelskans ord för kärnan, Core, och ska inte förväxlas med det amerikanska light-ölet Coors. När den före detta Skanska-avknopparen skulle registrera namnet Core gick inte det varpå man lade till ett extra O i stället.

Mikael Stöhr

Är: Vd för Coor sedan 2013.

Familj: Gift med Cecilia, har två pojkar som är 13 och 15 år och som spelar fotboll, klarinett och saxofon.

Spelar du själv något instrument? ”Nej. Men jag läser mycket, gärna skönlitterärt, biografier av spännande personer”.

Senast lästa bok: Dorian Grays porträtt av Oscar Wilde, en fin bok om porträttet som åldras men inte individen.

Helene Rothstein

Mest läst

Premiumnyheter

Aktuellt inom