12. Internationellt misslyckande

Vem var Jukka Härmälä som satt med makten i ett vackert huvudkontor ritat av Alvar Alto och tittade över den vackra hamnutsikten bort mot ärkerivalen UPM–Kymmene?

Härmälä var av samma sort som Barnevik och Helgesson, bara några år yngre, en helt vanlig kille från Helsingfors som gått den finskspråkiga Handelshögskolan och sedan jobbat sig upp mot höjderna. Visserligen hade han varit i Enso i sammanlagt 24 år men han hade också hunnit gästspela i banken Kansallis-Osake i fyra år innan han, den förre ekonomidirektören, återkallades som högste chef vid 43 års ålder. En spikrak karriär utan hjälp från släktkontakter. Sådana klassresor var numera ganska vanliga både i Sverige och Finland.

Efter en sky av affärer och investeringar i devalveringsmiljö var han nu kung av finländska näringslivet, med bergsråds titel vid 51 års ålder. Titeln var fin som snus men dyr, 357 000 kronor för mottagaren.

Detta var en riktig karl, en jäkel på att skida, fiska och jaga älg. Men också fågelskådare och en trofast vän. Inga böcker bara pm och fakturor. Bra på svenska. Bland vännerna fanns, i styrelserna, på jakterna och i bastun, praktiskt taget alla ekonomiska makthavare i Finland. En klubb av karlakarlar som Dagens Industris krönikör Mosse Wallén sorgfälligt presenterade för DI:s läsare redan 1998 som ”mansgrisiga”, med svenska referensramar alltså. Kanske skulle den pojkaktige ordföranden Dahlbäck ha bra inverkan på kulturen.

Vart han ville växa i fortsättningen framgick i olika intervjuer.

– De snabbast växande marknaderna finns i Asien… Sett ur råmaterialsynpunkt måste man vara närvarande där. Likadant är det i Latinamerika”, sade man men konstaterade att den nyligen påbörjade ”Asienkrisen” stod i vägen för konkreta projekt.

Generaltanken med Stora Enso som skulle ha kontor växlande mellan Stockholm och Helsingfors, var att få fart på struktureringen precis som i andra mogna branschen. Med färre globala spelare skulle det bli bättre disciplin, små företag skulle inte längre krama ur det sista med marginalkalkyler ur sina anläggningar och de stora företagen skulle bli mer försiktiga med att förstöra priserna genom destruktiva investeringar i varje högkonjunktur.

– Fusionen har förutsättningar att ge ett företag med en helt annan lönsamhet än vad vi är vana vid inom skogsindustri, sade Percy Barnevik med sedvanlig pondus i en Affärsvärldenintervju i juni 1998.

Klartecknet från EU kom i slutet av året, bara några smärre försäljningar krävdes med tanke på konkurrensen i vätskeförpackningssektorn. I december kunde den nya aktien börsnoteras och några månader senare hölls den första bolagsstämman i Finland på engelska och finska. Det var en omskakande händelse för kommunalrådet i Falun som var där och bad om att stämmorna skulle frivilligt få alternera mellan Helsingfors och Falun med hänsyn till den fantastiska och långa historien.

– Lagen är entydig, bolagsstämman ska hållas på bolagets hemort, sade vd:n.

Investor bytte till sig röststarka aktier så att man precis matchade finländska staten, 21,6 procent vardera. I styrelsen ingick från början fem personer från varje bolag medan det blev övervikt på direktörer från den finländska sidan i koncernledningen. Ett par av de tongivande cheferna i Stora valde att lämna, bland annat Per Knuts som varit ansvarig i Tyskland. Helgessons efterträdare Björn Hägglund fortsatte som vice vd.

I det här läget gick Stora sämre än Enso vilket delvis berodde på att man höll på att köra in ny kartongmaskinen i Skoghall, nya massafabriken i Skutskär och maskinen för tidningspapper i Hawkesbury i Kanada. Den andra orsaken var förstås att den tyska rörelsen var olönsam. Enso hade inte haft några stora maskininvesteringar på ett tag och koncentrationen på hemmaanläggningar var större.

Stora Enso blev ett europeiskt företag med 86 procent av omsättningen i regionen. Nordamerika stod för bara 4 procent och återstoden var Veracruz i Brasilien och delägarskap i thailändska Advance Agro och kinesiska Suzhou Papyrus, båda finpappersbruk som skulle kunna bli avnämare till eukalyptusmassa från Latinamerika.

I januari år 2000 sålde koncernledningen de partnerfinansierade krafttillgångarna för 15,8 miljarder kronor till Fortum, med en realisationsvinst på 4,6 miljarder kronor. Planen var också att sälja skogstillgångarna i Sverige, Finland och Kanada.

I februari kom den stora nyheten, budet på det medelstora amerikanska företaget Consolidated Paper, 69 procent kurspremie eller 42 miljarder kronor för ett bolag som omsatte bara en bit över 20 miljarder kronor. ”Två gånger fläsket” för ett litet bolag med fel struktur.

Men det räckte för att passera International Paper som världens största skogsbolag. Nu var Härmälä den största skogspojken i världen. ”Nog det han ville innerst inne”, konstaterade en av vännerna lakoniskt.

Ett nytt litet och alternativt koncernkontor skulle öppnas i London vid Hyde Park och koncernledningen få sina löner uppjusterade till global nivå i sitt nya globala företag. Härmälä som flyttade till en lägenhet på 15 minuters promenadavstånd blev så bofast att han röstade i lokala val.

– Förut hade vi egna flygplan men de har vi kunnat sälja, sade han och sade sig vilja ”locka karriärsugna ickenordbor” till sitt nya globala skogsbolag.

Det hör nog till saken att svenska Ericsson tidigare hade flyttat sitt kontor till London och att även Astra Zeneca hamnat där efter en jämlik fusion. Till och med Investor hade större Londonkontor för en tid.

Problemen med Consolidated kom nästan direkt. Visserligen förbättrades konjunkturen för finpapper under år 2001 men den nordamerikanska rörelsen redovisade förlust med 260 miljoner till vilket den gamla misslyckade investeringen, numera Hawkesbury, bidrog. Det uppstod behov av att skriva ned en stor del av den goodwill som på 16 miljarder kronor som fanns i balansräkningen, när amerikanska skogsaktier föll som furor. Lokalkonkurrenten UPM–Kymmene hade kommit undan med blotta förskräckelsen när de bjudit på ett annat amerikanskt företag, Champion, och ”förlorat” till International Paper. I maj 2001 lade man istället bud på tyska ganska välskötta Haindl och blev för en tid större än Stora Enso på tidnings- och journalpapper.

Jukka Härmälä var inte buskablyg, i det här läget av begynnande motgång. I augusti 2001 signalerade han att världens största skogsaffär genom tiderna var under arbete. Tydligen diskuterade ledningarna i Stora Enso och International Paper om att bilda en verklig skogsjätte med en omsättning på 400 miljarder kronor. Några synergieffekter fanns knappast eftersom International Paper omsatte 220 miljarder kronor i Nordamerika mot Stora Ensos 25 miljarder och 35 miljarder kronor i Europa mot Stora Ensos drygt 100. Men i ett nytt globalt jämlikt företag skulle de verkligen komplettera varandra. Frågan var bara hur de skulle fördela makten.

Aktiemarknaden höjde på nyheten genast Stora Enso och sänkte International Paper, vilket kanske bidrog till att inget mer hördes om den fusionen. De flesta skogsanalytiker applåderade faktiskt idén på en sådan transatlantisk skogsjätte, men analytikern på Credit Lyonnais kontor i London, Christian Georges, var inte nådig i sin kommentar.

– Vi har vetat att Consolidated varit till salu till första bästa idiot i 30 år. Så går Härmälä i fällan. Han springer omkring och köper företag utan att sköta om den nuvarande verksamheten.

I december kom Härmälä tillbaka till ämnet i en ny intervju där han deklarerade att de finansiella förutsättningarna för affärer var goda eftersom Consolidated hade smälts in i strukturen. Han hade beredskap att göra en kontantaffär på 50 miljarder kronor och väntade bara på rätta tillfället.

Den internationella branschtidningen PPI konstaterade vid just den här tiden att inte en enda av de största papperskoncernerna tjänade pengar medan istället företag i mellansegmentet, som svenska Holmen och Billerud, höll världsklass. Lönsamma var också företag med stor andel hygienprodukter, som SCA och Kimberley Clark.

Stora Enso, största papperstillverkaren igen, var olönsamt. International Paper gick bara lite bättre efter att ha offrat produktionskapacitet på två miljoner ton. Fyran UPM Kymmene var bäst bland de största på grund av en missad dålig affär.

Slutsatsen var att stordriftsfördelarna inte fanns på företagsnivå utan i de enskilda bruken, något som de gamla rävarna i branschen alltid hävdat. Så även Helgesson vid något tillfälle.

Dåliga år för skogsbranschen. Målet som var 13 procent på sysselsatt kapital nåddes år 2000, men sedan aldrig mer. Den svenska aktieägare som behöll sin aktie från år 1998 fick i reala termer ett värdefall på ungefär två tredjedelar till år 2006 då Jukka Härmälä efter 30 år i branschen och 18 år som vd skulle pensioneras.

– Självklart är jag stolt över Stora Enso. Men jag är inte glad över de fyra senaste åren, som varit mycket, mycket tuffa, sade han, på besök i kontoret i Helsingfors. På frågan om största misstaget svarade han Dagens Industris reporter:

– Vi betalade för mycket för vårt amerikanska förvärv.

Det var naturligtvis inte bara Jukka Härmälä som bar ansvar för en åttaårig helt misslyckad förvärvsresa. Huvudägarna med Percy Barnevik, styrelsen med ordföranden Claes Dahlbäck och majoriteten av alla analytiker hade också trott sig kunna skapa värde med en enkel idé, konsolidera och kontrollera kapaciteten och priserna. Det fungerade kanske i en rad nischer men inte för de stora bulktillverkarna. Framför allt gick det inte i en pappersindustri som man befarade snart skulle passera ”peak paper” med nedgående efterfrågetrend i överblickbar tid.

Det värsta var att det här brottet nu hade kommit och att det skulle bli så mycket sämre för Stora Enso innan det blev bättre.

Papperets krympande framtid

Efter år 2007 hade inte tryckpapper mer att ge. Vändningen kom synligt och skarpt med början i USA. En ny generation på kontoren slutade att hela tiden skriva ut all viktig information från nätet på papper och världens annonsörer flyttade kommunikationen till nätet så starkt att efterfrågan på tryckpapper vände nedåt.

Papper har fått sitt namn efter växten Papyrus, som var en av de växtmaterial som först användes för att skriva för flera tusen år sedan, som alternativ till skinn (pergament) och lertavlor. I Kina tillverkades det som vi kallar papper redan före vår tideräkning men det tog ett helt millenium för papperskonsten att ta sig till Europa, via då muslimska Spanien.

I Sverige användes papper först på 1300-talet och Gustav Vasa satte på 1500-talet väldig fart på tryckkonsten med den normbildande svenskspråkiga bibel som bar hans namn och en papperskvarn i Stockholm. Svenskarna blev snabbt ett av världens läskunnigaste folk.

Vår kultur vadade i papper. Tidningarna kom på allvar med järnvägen. Företag som Stora Kopparberg styrdes från 1920-talet allt mer med blanketter, tusentals förtryckta som flinka kvinnliga sekreterare kunde fylla med manlig diktamen. Hela kontoret byggde på A4–formatet som hopvikt blev A5 och uppvikt A3. Skrivbordet konstruerade som en multipel i detta system. I de nya kontorshusen, till exempel Thulehuset, som nämnde Robert Ljunglöf var engagerad i, arbetade tjänstemän längs papperets löpande band av information. Myndigheter och rättsväsende byggde sin hantering på skriftliga ”urkunder”. Företag, från Åhlén &Holm till Ikea, tryckte kataloger. Exemplen är otaliga.

Informationen fortsatte länge att sluka mer och mer papper jämsides med telegrafen, telefonen, radion och tv:n. Produktionen i företagen bara ökade. I början av 1980-talet köpte denne författare sin första persondator och rationaliserade sitt skrivande så att minst dubbelt så mycket kunde produceras på samma tid och tiofalt mer kunde kopieras. Det fanns en viss tröghet med långsamma skrivare och telefaxmaskiner, men tekniken blev snabbt allt bättre. På 1990-talet, när försäljningen av kontorspapper fördubblades, drunknade skrivborden och arkivrummen i berg av dokumentation. Parallellt gjorde den nya offsettekniken tidningar och magasin allt billigare att producera. För att inte tala om all postburen reklam.

Ändå hade man från år 1994 ungefär talat på allvar om det kommande ”papperslösa kontoret” och om ”tidningens nära förestående hädanfärd”. Pappersbruken snurrade allt snabbare i ytterligare 13 år. Sedan var det dags att dra åt bromsarna.