ABB-chefen: ”Det tar fem år att lyfta hela ABB”

Ekonomi24 träffade ABBs VD Jörgen Centerman förra veckan. ABB-chefen har varit ordentligt pressad under året. ABBs aktiekurs har mer än halverats i år, något som är ytterst ovanligt för ett stort industribolag. Ryktena kring ABB har varit många och kritiken mot den dåliga kommunikationen med aktiemarknaden hård.

Resultatproblemen i ABB skyller Centerman på sina företrädare som inte på allvar knutit ihop de olika ABB bolagen till en grupp. Den egna organisationsförändringen anser han vara helt nödvändig för att komma ur krisen långsiktigt stärkt. Någon självkritik ger inte Centerman uttryck för. Tvärtom.

Ekonomi24: Du har jobbat i ABB sedan mitten av 1970-talet och blev formellt VD den 1 januari i år. Har det varit som väntat? ”Kulturen mellan de olika divisionerna skiljde sig åt mer än väntat. Enheterna har exempelvis olika synsätt på hur man närmar sig kunderna. Men det är ju inte så konstigt för vi har lagt ihop ett hundratal företag. Utan att genomföra en standardisering av olika processer så når du aldrig en sammansmältning av olika kulturer”.

Tvivlade du inte i oktober när rykten om en kommande likviditetskris i ABB fick aktiekursen att falla ner under 60-kronors strecket? ”Nej, jag har inte tvivlat på någonting. Jag visste ju att ABB inte hade likviditetsproblem”, säger Jörgen Centerman.

Jörgen Centerman talar om att transformera ABBs organisation till en snabbväxande säljstyrka med ledord som kundfokus, industriellt it, standardisering och värdeskapande. Det handlar om en kulturrevolution lika omfattande som den Percy Barnevik genomförde i slutet av 1980-talet. Men då agerade VD i medvind.

”Det viktiga är att ta fasta på att vi tagit oss till position nummer ett eller två i världen inom nästan samtliga områden som vi är aktiva. Men det finns mycket förbättringspotential internt i huset i vårt eget beteende”, säger Jörgen Centerman.

”Vi kan inte fortsätta ha 500 ERP-system (interna informationssystem) när det skulle räcka med fem eller 38 olika reklambyråer i Tyskland när det räcker med två. Vi har inte ens haft några gemensamma rutiner för internprissättning. Vi måste standardisera processerna. Men det har inget med centralisering att göra”.

Om ABB dessutom lyckas fånga kunderna är potentialen enorm. Till en vanlig bilfabrik skulle ABB kunna leverera 38 procent av all utrustning och industritjänster. Dagens andel ligger på omkring 8 procent. Chefen för konsumentvaruindustrin svensken Jan Secher hade fram till i våras aldrig sett ett samlat kundkonto från hela ABB-gruppen. Inte konstigt att försäljningspotentialen uteblivit.

Jörgen Centermans budskap går inte att syna. Han vägrar blicka framåt i siffror. Ta exempelvis sommarens besparingar som ska ta bort 12 000 anställda och kosta 500 miljoner dollar att genomföra. Realiseras besparingarna fullt ut skulle det betyda 2 procentenheter på rörelsemarginalen. Jörgen Centerman vågar inte lova om besparingarna hamnar på 80-70 eller 60 procent. Och då fattas fortfarande några procentenheter till målet att mer än fördubbla rörelsemarginalen till 9-10 procent 2005. Det målet är i sin tur en nedrevidering från tidigare 12 procents rörelsemarginal 2003.

Går det verkligen att framgångsrikt genomföra en besparing som drabbar 12 000 anställda samtidigt som bolaget genomför en kulturrevolution? ”Det är absolut nödvändigt att göra bådadera samtidigt. Att bara dra ner på personal är inte speciellt snillrikt. Det sparar pengar kortsiktigt men så fort efterfrågan kommer tillbaka tvingas du ju återanställa igen. Då har vi inte uppnått den produktivitetsökning som behövs för att höja lönsamheten. Bara om vi samtidigt fokuserar på att ändra interna processer och stärka kunderbjudandet så kommer vi att producera och sälja mer utan att ha adderat folk”.

Jörgen Centerman visar en OH-bild på människors inställning till förändringar. Det är en kurva som först börjar positivt men övergår till att bli negativ för att först i ett senare skede ta av uppåt igen. Stämningsläget i ABB-organisationen befinner sig just nu i det negativa bottenläget. Längst ner på OH-bilden står ”stay the course – stamina”, ungefär ”följ planen – tappa inte tempo”. Budskapet är att chefen aldrig får vackla, genomförs en ny förändringar återupprepas nämligen proceduren, inklusive det negativa stämningsläget.

”Vi har 160.000 anställda. Det är klart att det finns massor av människor som fått nya arbetsuppgifter som de inte trivs med i början. Men hade det gällt alla så skulle vi inte ha haft den orderingång och förbättring av lönsamheten som vi faktiskt hade under det tredje kvartalet. Då skulle alla ha stått på barrikaderna istället. Och det har inte skett”.

Jörgen Centerman lägger fram en ny övertydlig OH-bild. ABB är marknadsledande på kraftprodukter, nästan dubbelt så stor som närmsta konkurrenten. Men lönsamheten ligger i mittfältet. En annan bild visar på hur dåligt automationssegmentet går. ABB:s rörelsemarginal på 8 procent ligger mellan 3 och 5 procentenheter lägre än konkurrenternas. Automation var Jörgen Centermans eget ansvarsområde innan han blev VD för hela ABB-koncernen.

För två år sedan lovade du själv att automation skulle nå över 14 procents rörelsemarginal men nu ligger det bara på 8. Hur förklarar du det? ”Självklart är även jag en del av den positiva bild som gavs då. Går du två år tillbaka talade samtliga branschbedömare om kraftig tillväxt för automationsprodukter. Istället blev det en ganska dyster utveckling. Inte minst när fordonssidan föll drastiskt. Här har det varit ett försäljningstapp på 40-50 procent. Det har slagit mot marginalerna. Det är inte något man fixar på nolltid”.

Vad är skillnaden mellan dig och din företrädare på VD-posten Göran Lindahl? ”Jag kan bara beskriva mig själv och jag jobbar med att bygga förtroende hos mina medarbetare. Det finns en felaktig uppfattning att vårens förändringsarbete inte varit förankrad i organisationen. Det är tvärt om. Jag började mitt VD-skap med att samla ihop 400 chefer till en konferens där vi satt i arbetsgrupper och jobbade tillsammans, något som aldrig hänt i ABB tidigare. Vi har kontinuerligt utvärderat det arbetet och följt upp med nya möten. Men det kommer att ta 4-5 år att lyfta hela ABB”.