Colas globala gränser

We are the world. We are the people… Den gamla reklamjingeln, som sjöngs med glada miner på ansikten i alla färger, håller inte längre. Coca-Cola har problem både med tillväxten, den interna organisationen och det tidigare allomfattande budskapet – liksom några av de andra globala amerikanska dominanta konsumentjättarna.

McDonald’s gick i vintras ut med annonser i Frankrike där det uttryckligen sades att man använder franska råvaror i hamburgarna. Nike har inte hämtat sig efter anklagelser om underbetald slavarbetskraft i Asien, samtidigt som efterfrågan på dyra joggingskor sjunker och reklampelare som Michael Jordan gått i pension. Leksakskonglomeratet Mattel (läs: dockan Barbie) sparkade koncernchefen nyligen efter dåligt resultat. Levi’s har skurit ned kraftigt efter att ha missat avgörande trender i viktiga kundsegment. Och Kellogg’s försöker öka takten efter att ha förlorat sin ledande ställning på frukostmarknaden hemma i USA – men en del produktidéer, som flingor med sjögrässmak tänkta för Japan, verkar lite desperata.

Intressant nog tillsatte Coca-Cola australiensaren Douglas Daft som ny koncernchef. En utlänning, alltså, precis som Jac Nasser i Ford, Sam Gibara i Goodyear Tire & Rubber och svensken Mats Lederhausen som fick en hög post i McDonald’s huvudkontor utanför Chicago.

Om detta kan flera saker sägas. En är att globaliseringen pågått så länge att en internationell chefskader utvecklats. En annan är att amerikanerna är duktiga på att övervinna fördomar och ta någon utifrån som inte hör till ”klubben” från rätta skolorna och med rätta umgänget som så ofta förekommer i europeiska länder. Åtminstone är det vad egyptiern Gibara i Good-year har upplevt. Och en tredje sak är att det finns tecken som tyder på att de centralstyrda världsomspännande företagen måste bli mer lyhörda för lokala krav – konsumentdemokrati, enligt en chef i Coca-Cola – och då kan en utländsk chef komma med nya intryck.

Noteras kan dessutom att problemen i multisarna uppstått parallellt med proteststormarna mot globaliseringen, först vid WTO-mötet i Seattle i månadsskiftet november-december och sedan i januari i Davos. Nästa skådeplats för de här militanta protesterna blir Washington nu i vår när kongressen ska debattera president Clintons krav på att Kina tillåts bli medlem i Världshandelsorganisationen.

Coca-Cola figurerar också i ett annat mindre smickrande sammanhang, som storbolagsdirektörer måste vara mycket vaksamma på numera. I april förra året stämdes läskjätten med högkvarter i Atlanta i Georgia, alltså en av de gamla sydstaterna, för rasdiskriminering. I ett uttalande nyligen från huvudkontoret sades att man ska »fördubbla« ansträngningarna att främja diversifiering i personalen. För amerikanska företag föreligger även en »supermaktsrisk« – nämligen att försäljningen påverkas av anti-amerikanska stämningar som i Kina efter bombningen av den kinesiska ambassaden i Belgrad under Kosovokriget förra våren.

Kan slå i taket

Enligt forskaren och marknadsföringsspecialisten Jerry Wind vid handelshögskolan Wharton School vid Pennsylvaniauniversitetet kan den globala konsumentmarknaden indelas i två typer:

o Lyxsegmentet med varor som tilltalar ett gräddskikt i olika länder, a la Cartier eller Louis Vuitton.

o Massegmentet med produkter som Coca-Cola eller McDonald’s.

»En enda strategi kan inte gälla för hela världen. Vad som händer i Coca-Cola är en viktig signal om detta och visar att företag som vill nå utöver en viss försäljningsnivå måste ’kundanpassa‘ sina produkter till lokal smak och lokala stämningar,« säger Jerry Wind som alltså menar att företag som Coca-Cola kan slå i taket efter att ha nått en maximal marknadsandel.

»Titta på McDonald’s som säljer vin i Frankrike, bakelser i Wien och vegetariska burgare i Indien«, fortsätter Jerry Wind.

Bakslag

The Coca-Cola Company rankades konstant bland USA:s tio mest beundrade företag i tidskriften Fortunes årliga lista. Men i år har Coca-Cola halkat ned. Bakslagen har i sin tur rubbat förtroendet för Warren Buffett, USA:s näst rikaste man och den mest beundrade och mest framgångsrike investeraren under 1990-talet med sitt Berkshire Hathaway. Firman är största enskilda aktieägare i Coca-Cola och Buffett är medlem i den styrelse som i efterhand kritiserats för att alltför snabbt har klubbat igenom tillsättningen av den snart avgångne koncernchefen Douglas Ivester.

Under 1980- och 90-talen leddes Coca-Cola av den dynamiske Roberto Gouizeta, som med hårda nypor byggde upp ett världsomspännande nätverk av läskedrycksfabriker och distributörer. Marknadsföringen vässades i det ständigt pågående »cola-kriget« mellan Coke och Pepsi Cola med mycket uppmärksammade – och dyra – reklamdueller i publikdragande TV-sändningar från exempelvis fotbollsfinalen Super Bowl.

Vidare var Coca-Cola okrönt mästare i det som amerikanska bedömare menar att europeiska företag fått upp ögonen för först nu, nämligen uppbyggnaden av varumärket. Coca-Cola-märkets styrka är desto mera anmärkningsvärt med tanke på att innehållet i flaskorna och burkarna är kolsyrat vatten smaksatt med den hemliga bruna brygden som apotekaren John Pemberton rörde ihop på 1880-talet och började sälja som uppiggande medicin i Atlanta. I avdelningen kuriosa kan för övrigt tillläggas att det var en svenskättling, Alex Samuelson, som formgav den kurviga flaskan 1916.

Men Gouizeta avled i cancer hösten 1997. Långvägaren Douglas Ivester tillsattes, som sagt, tämligen omgående. Det dröjde endast något år innan det som i efterhand beskrivits som tondövhet blev besvärande.

Coca-Cola tillhör de mer hemlighetsfulla amerikanska företagen och långvariga branschobservatörer fick lägga pussel innan de kunde belägga att styrelsen ansåg att Ivester begått väl många misstag. Bland de mer framträdande misstagen märks agerandet i samband med uppköpet av konkurrenten Cadbury Schweppes bolag i utlandet samt den långsamma reaktionen efter förgiftningsskandalen i Belgien.

Det senare var ett närmast chockerande avsteg från reglerna i de handböcker i image- och katastrofhantering som upprättats i de flesta storföretag, med omedelbara motåtgärder som första punkt.

Fem läxor

Bilan föll i december förra året. Fastän det utåt sades att Ivester ville avgå frivilligt, stod det klart att han fått en signal om att det var dags när vinsten sjunkit i sju kvartal i rad. Hans kor-ta chefsperiod skulle kunna bilda underlag i en managementkurs på handelshögskolor runt om i världen, konstaterades det elakt i veckomagasinet Time under följande rubrik »Fem läxor som kan läras av en storföretagskungs nedgång och fall«.

Läxa nr 1: Låt dig inte förblindas av varumärkets inneboende styrka.

Nr 2: Ignorera aldrig kriser, vare sig de är makroekonomiska som finanskrisen i Asien eller av en mer diplomatisk typ som i Europa där det skulle lönat sig att försöka motverka en negativ attityd mot amerikanska företag.

Nr 3: Utse en stark biträdande chef med klart uttalade befogenheter.

Nr 4: Delegera mera och tro inte att en chef i ett globalt företag kan peta med detaljer.

Nr 5: Försök att inte efterträda en hjälteförklarad chef.

Det sistnämnda var därför något som inte gällde Ivesters egen efterträdare, Douglas Daft, en gång lärare i matematik. Han började på Coca-Cola i Sydney i Australien 1970, och blev sedan kvar, utom under ett enstaka år, med chefsansvar i en rad olika länder i Asien, däribland Indonesien och Kina. Formellt tillträder Daft som koncernchef i april, men han har redan lagt fram ett åtgärdspaket som skakade både Atlanta och företaget i grunden.

Runt 6.000 av dryga 30.000 anställda får gå, varav närmare hälften vid huvudkontoret i Atlanta. Mer av beslutsfattandet ska delegeras till lokala dotterbolagschefer. Mer av verksamheten ska byggas kring andra drycker än Coca-Cola som ingår i imperiet. Det blir slut på centralt dirigerade reklamkampanjer. Relationerna mellan företagsledningen och licenstillverkarna ska repareras igen. I enlighet med ovannämnda läxa nummer tre utnämndes en vice koncernchef, Jack Stahl som tidigare ansvarade för Nordamerika. Vidare sade Daft utan några krusiduller att det skulle ta tid att återfå lönsamheten.

Funderingar

Men det intressantaste är, kanske, Douglas Dafts egna funderingar om ett globalt konsumentföretags begränsningar.

»Man kan inte tillämpa en global standard för konsumenter i olika länder, därför att det reducerar allting till den minsta möjliga gemensamma nämnaren«, sade han i en sällsynt intervju.

Dafts första åtgärder välkomnades försiktigt av investerarna. Aktiekursen återhämtade sig från lägsta-noteringen de senaste tolv månaderna på 47 dollar, men en bra bit återstår till årshögsta dryga 70 dollar.

Staplarna över försäljningen ser inte särskilt imponerande ut

i Europa och i USA, medan volymen börjat gå upp igen i

Asien och Latinamerika. Coke är lönsammast i Japan och det kan bero på Dafts marknadsstrategi med att utöka menyn med andra drycker, som kaffe och te på burk.

Kärnan i verksamheten är och förblir Coke, menade Daft vidare. Men tillväxten och de extra trevliga vinstmarginalerna kan vid vissa tidpunkter bara hämtas från nya produkter som gör att marknaden breddas, fortsatte Daft, med hänvisning till egna erfarenheter av säljökningen totalt efter introduktionen av Fanta när han jobbade i Indonesien. Från sina egna år ute på fältet vet han också vilken avsky som alltför hårda direktiv uppifrån kan väcka.

Diplomatisk

Flera externa och interna observatörer anmärker att Douglas Dafts diplomatiska personlighet och barn i 20-årsåldern som bollplank kan hjälpa honom på vägen.

Den tidigare högst uppsatte svarte chefspersonen, Carl Wade, hade förbigåtts i en tidigare omorganisation och det var potentiellt farligt i den explosiva ras- och sextrakasseristämning som råder i USA. Efter ett samtal med Daft beslöt sig

Ware för att stanna och uttalade sig i mycket positiva ordalag om hur öppen den nye Coke-chefen är för nya idéer och intryck.Warren Buffett och många, många andra amerikaner med trygga gamla Coca-Cola i aktieportföljen lär iaktta utvecklingen noggrant de närmaste månaderna.