Dags att belöna styrelsens ordförande

Nyordningar är sällan populära. Inövade vanor behöver ändras; rutiner måste läggas om. Sedan tar det ett tag, varpå en ny sakernas ordning övergår i normalitet. Det nya har blivit rutin. Så är det på alla tillvarons områden, och styrelsearbete är förstås inget undantag.

Under åren 2002-2005 har styrelsearbetet nydanats i tusentals företag runt om i västvärlden. Sarbanes Oxley Act berör en stor del av världens storföretag. Nationella uppförandekoder tvingar fram förändringar även i medelstora och mindre bolag. Att sätta upp kommittéer och göra om reglementen har krävt långa timmar och genererat goda intäktsströmmar för jurister, konsulter och andra sakkunniga.

Och nu är bygget klart. En ny struktur för styrelsearbete är på plats. Den kräver en hel del: för det första ansvar; för det andra tid. Styrelserna förväntas i dag ha koll på ett företags verksamhet på ett helt annat sätt än förr. Det råder en utbredd insikt om att regelverket varken kan eller bör tillämpas enligt bokstaven. Den förre GE-chefen Jack Welch pekar på det lätt absurda i dagens situation.

– I dag kan en styrelsekommitté bestå av en finansprofessor, en revisor och flera väldigt upptagna vd:ar. De förväntas verifiera fortlöpande att ett företags bokföring är korrekt. Det finns ingen chans att det går – det skulle ju innebära att de fick ägna ett par dagar varje månad åt det här.

I USA har den tid som en genomsnittlig styrelseledamot lägger ned på sitt uppdrag ökat från 13 timmar i veckan 2001 till 18 timmar 2004, enligt headhuntingföretaget Korn Ferry. Någon liknande statistik finns inte för Sverige, men det är rimligt att anta att samma utveckling har skett här.

Att styrelseuppdragen blivit mer tidskrävande hänger nära samman med de stora satsningarna på kontroll, ägarfrågor och regelefterlevnad. Men uppfattningen är utbredd, i Sverige och utomlands, om att styrelserna behöver inrikta sig på and-ra uppgifter. En färsk undersökning av managementkonsultfirman McKinsey visar tydligt på detta.

Studien bygger på enkätsvar från drygt 1 000 styrelseledamöter i amerikanska, europeiska och asiatiska börsbolag. De visar att ledamöterna vill dra ner på den tid de ägnat åt två områden: revision och regelefterlevnad, respektive chefsersättningar.

I stället uttrycker en stor majoritet ambitionen att de nu vill satsa framåt. Enligt McKinsey-undersökningen vill 78 procent arbeta mer med kompetensen i företaget, 76 procent vill lägga mer kraft på strategin och riskanalysen och 65 procent vill engagera sig mer i ledarutvecklingen. Man kan alltså säga att styrelserna vill öka sina kunskaper om bolagens möjligheter att agera på marknaden.

Frågan blir förstås hur det ska gå till. Lägger man till uppgifter, måste man rimligen dra ifrån något annat (om nu inte styrelseengagemangen ska bli än mer tidskrävande, vilket verkar orealistiskt). Kontrolldelen kommer rimligen att minska i omfattning. När regelefterlevnad blir rutin, tar den mindre tid.

Samtidigt ser förstås inte styrelserollen likadan ut i alla företag.

– När man är extern styrelseordförande i ett entreprenörslett företag handlar det i stort sett om att hålla koll på vägen och balansera mellan gas och broms, eftersom företagsledningen är så oerhört drivande och affärsinriktad, säger Torbjörn Nilsson, ordförande i det snabbväxande rederiet Österströms och den ene mottagaren av 2005 års Guldklubba.

I andra typer av bolag är det dock mer en fråga om att hitta en balans mellan de båda rollerna. För att nå dit måste styrelsearbetet skötas effektivt.

– Har man inte effektiva styrelsemöten finns risken att man inte hinner med de viktigaste frågorna, säger Hans Dalborg, ordförande i Nordea och den andre av årets pristagare.

Effektiva möten innebär att ledamöterna behöver kunna sina bolag. De måste med andra ord få information, och det är något som efterlyses tydligt i en kandidatuppsats av Johan Lignell och Alexander Huber vid Uppsala universitet. I uppsatsen framkommer att det är sällsynt med kontinuerlig information från vd till styrelsen. Ledamöterna känner sig också missnöjda med styrelsearvodenas storlek med tanke på de insatser som numera krävs.

“Med den tid man bör lägga ner per styrelseuppdrag så är arvodet i dag hälften av vad man skulle få som konsult, vilket är helt fel”, säger styrelseproffset Mariana Burenstam Linder i Lignell/Hubers studie.

En annan slutsats i uppsatsen är att ledamöterna vill ha tillgång till annan information än den som de får från vd, för att få en mer komplett bild av företaget, dess konkurrensförhållanden och strategiska utmaningar.

De ämnena tacklar Nordeas styrelse genom att ha ett möte varje år, då man enbart diskuterar strategiska frågor. Det mötet förbereds av en mindre grupp ledamöter i samarbete med företagsledningen. Hans Dalborg ställer sig inte lika förstående till önskemålet om att styrelsen skulle ha separata kontaktytor till företaget vid sidan av verkställande ledningen:

– Det är oerhört viktigt med en förtroendefull relation mellan styrelsen och ledningen. Här måste det finnas stor tillit och stort förtroende.

En styrelses mest centrala uppgift är förstås att utse verkställande direktören. Ibland är det en riktigt krävande uppgift, som till exempel för Ericssons styrelse när den fick avsätta vd Sven-Christer Nilsson och kalla in Kurt Hellström mitt i industrisemestern 1999. Eller som när General Electrics styrelse ägnade sex år till att matcha fram Jeff Immelt som Jack Welchs efterträdare.

I sådana lägen måste aktivitetsnivån höjas ordentligt. Här finns kanske anledning till ett nytänkande för styrelserna under kommande år. Måste arbetsbelastningen vara jämnt fördelad över åren? Kan det inte ibland vara läge för styrelsen att förhålla sig avvaktande och dra ner på antalet möten, medan man i andra faser arbetar mycket mer intensivt?

De stora private equity-fondernas sätt att hantera sina portföljbolag kanske kan tjäna som inspiration i det här sammanhanget. I den miljön är det, enligt McKinsey, inte ovanligt att delägarna ägnar så mycket som 15 dagar i månaden åt sina portföljbolag under det första tiden efter att fonden tagit över företaget. När verksamheten väl kommit på rätt kurs minskar de aktiviteten rejält, till cirka två dagar i månaden.
__________________________________

Guldklubban – pris med kunglig glans
Ordföranden har en avgörande roll i styrelsearbetet. För första gången får ordförande i svenska noterade och onoterade bolag en utmärkelse för framstående insatser.

Priset Guldklubban utdelas av Styrelseakademien, Affärsvärlden och revisionsbyrån Deloitte i samarbete med rekryteringsföretaget Heidrick & Struggles, advokatfirman Linklaters och konsultföretaget Fairford Group. Prisutdelare vid en ceremoni i Stockholm den 6 december var kung Carl XVI Gustaf.

– Guldklubban är en årlig utmärkelse som är öppen för ordförande för alla landets företag. Men, och det är egentligen det viktigaste, Guldklubban är också en landsomfattande process för att tydliggöra och öka medvetenheten om styrelseordförandens viktiga roll. Det gäller inte minst små och medelstora bolag, säger Styrelse-akademiens ordförande Lars-Åke Helgesson.

Det slutliga urvalet på nationell nivå i båda klasserna görs av en jury, som har letts av Lars-Åke Helgesson, ordförande i Ballingslöv. Övriga ledamöter är Birgitta Johansson-Hedberg, vd Lantmännen och ledamot i Skandia och Fortum, Anders Lindström, vice ordförande i Sveriges Television, Johan Rapp, ordförande Pomona-gruppen, Clas Reuterskiöld, tidigare vd Industrivärden, och Christer Zetterberg,
ord-förande Mekonomen.

_____________________________________________

GULDKLUBBAN
Guldklubban tilldelas den som kan visa på konkret och framgångsrikt ledarskap i sin ordföranderoll. Ordföranden måste ha haft posten under minst tre år och bolaget ska ha haft en sund utveckling. Meriterande är att styrelsen har genomfört synliga förändringar som påverkat bolaget positivt. Ordföranden ska ha organiserat ett väl fungerande styrelsearbete och haft förmåga att skapa ett bra arbetsklimat och väl fungerande relationer till ägare och vd.