Den ofrivillige miljardären

Hur mycket spelar slumpen in för att man som 43-åring ska vara god för runt 2,7 miljarder kronor efter att ha startat på noll? Ganska mycket, kan man tycka. Hade Fredrik Wester, vd och storägare i dataspelsförtaget Paradox Interactive, inte sprungit på Fredrik Malmberg från Paradox Entertainment den där dagen 2003 kanske ingenting hade hänt – Wester hade inte tagit över Paradox dataspelsverksamhet, i stället hade han tragglat på som halvlyckad managementkonsult. Men man kan också vända på resonemanget: som spelnörd från Umeå (han importerade Nintendospel när han var 15), född vid rätt tidpunkt (1974), med entreprenörsrötter (Ica-handlare i Västerbotten), extremt hög arbetskapacitet och en vilja till synes av stål kan Fredrik Wester sägas vara närmast predestinerad för att bli en av landets mest förmögna tech-entreprenörer.

Slump eller inte, när Fredrik Wester ­möter Affärsvärlden på Paradox anspråkslösa ­kontor på Södermalm i Stockholm tycks allt vara på topp. Aktiekursen har mer än fördubblats sedan börsintroduktionen i maj i fjol, börsvärdet är dryga 7,6 miljarder kronor och Westers 33-procentiga andel därmed värt drygt 2,5 miljarder kronor. ­Bolagets halvårsrapport visade rekord­siffror, både i omsättning, vinst och rörelsemarginal – den senare på närmast osannolika 49 procent. Antal kunder som aktivt använder ­företagets spel är uppe i runt två miljoner, ­också det nytt rekord.

Resan dit har varit skumpig. Fredrik Wester och Paradox genomgick bokstavligen sju svåra år innan det vände år 2010. Verksamheten var kapitalkrävande, intäkterna kom kvartalsvis och var väldigt svårprognostiserade, Fredrik Wester jobbade ständigt och flög jojo över Atlanten för att hålla distributörer och finansiärer vid gott mod.

– Vi levde med permanent akut likviditetskris i sju år, det var rätt jobbigt, säger han.

Under 2009 var Paradox Interactive nära att gå omkull då en av distributörerna på den amerikanska marknaden var konkursmässig och slutade betala fakturorna.

– Det är enda gången jag har sovit dåligt. Jag hade två småbarn, hade lånat på egna ­lägenheten och lånen var 3 miljoner högre än vad lägenheten var värd. Annars tar jag inte saker så allvarligt, det är nog därför jag aldrig varit riktigt nära att gå in i väggen.

Den faktor som bidrog mest till att få ­Paradox på grön kvist var digitaliseringen av distributionen. När den slog igenom i spelbranschen på allvar kring 2010 blev det inte bara lättare att nå ut med spelen, pengarna kom snabbare och det blev enklare att förutspå försäljningsintäkterna.

– Vi fick också en ny CFO 2011 vilket ­bidrog till att vi fick koll på kassaflödet. Dessutom köpte Spiltan in sig och hjälpte oss att strukturera bolaget. De tog tag i frågor som aldrig intresserat mig.

I den digitala miljön kunde Paradox få en helt annan utväxling för sin något oortodoxa affärsidé. Medan branschens credo varit lättare spel med mindre tröskel för att komma i gång har ­Paradox gått i motsatt rikting med komplexa krävande strategispel för pc.

– Det ska vara svårt att förstå dem, det ska krävas mycket av spelaren. Målgruppen blir mindre, men de är å andra sidan väldigt hängivna och spelar bara våra spel. Vi har två miljoner spelare som i snitt spelar 14 timmar över en tvåveckorsperiod.

I spelportföljen finns både Paradox egna framgångar som bland annat Europa ­Universalis, Crusader Kings, Hearts of Iron och Stellaris och förlagsverksamhet med spel utvecklade av andra spelstudior, som Cities: Skylines och Pillars of Eternity. ­Flera av spelen har släppts i nya versioner och dessutom blir expansioner en allt viktigare intäktskälla.

– Hängivna spelare betyder att det är lättare att sälja tillägg till spelen och få spelen att leva längre med nya versioner. Vi har i dag sex spel som vi säljer expansioner till, och det äldsta spelet, Crusader Kings 2, släpptes redan 2012.

Man kan också förmoda att försäljningen av expansioner underlättas av att målgruppen har pengar. För med komplexa strategispel är spelarna inte panka tonåringar som lånar föräldrarnas kreditkort. I stället är det medelålders män med god utbildning och god ekonomi.

– Det känns bra att målgruppen inte är minderåriga, huvuddelen av spelarna är mellan 30 och 50 år. Cirka 35 procent finns i USA, 40 procent i Väst­europa, Sverige svarar inte för mer än 3–4 procent.

Den snabbaste tillväxten finns dock, som i så många andra branscher, i länder som Ryssland, Brasilien och på den gigantiska kinesiska marknaden. Här har Paradox ett samarbete med kinesiska internetjätten Tencent, som också äger 5 procent av Paradox.

– Vi säljer redan många enheter i Kina men till lägre priser, eftersom den relativa köpkraften är lägre. Det finns också andra potentiella tillväxtmarknader, inte minst i arabvärlden.

Samtidigt som dagens Paradox kan framstå som något av en trygg kassako, är man som andra dataspelsbolag långsiktigt beroende av att få fram nya succéspel. Och spelutveckling är alltid förknippad med risk, det är kapitalkrävande och ofta svårt att veta vad som kommer att slå eller inte. En stor del av de spel som utvecklas når ­aldrig marknaden. I det avseendet sitter man i samma sits som läkemedelsbolagen.

– I musikbranschen talar man om att nästa steg för ett band som har konserter för 2 000–3 000 är att sälja ut arenor och ingen kan förklara hur det händer. Det är samma sak i spelbranschen. Skillnaden mellan ett spel som säljer 100 000 och ett som säljer två miljoner är svårförklarlig, det gäller att ha stolpe in vid rätt tillfälle.

Fredrik Wester säger att Paradox skulle kunna leva bra på nuvarande spel med ­expansioner och nya versioner under ett antal år, men att man självfallet är beroende av att få fram nya framgångsrika spel. Före­taget har cirka 150 spelutvecklare, dessutom sker utvecklingen i externa studior.

– Ungefär hälften av spelen är egen­utvecklade, hälften tas fram av externa utvecklare. Vi jobbar med studior i 15 olika länder och köpte i juli holländska spel­utvecklaren ­Triumph Studios.

Principen ”misslyckas snabbt och billigt” gäller, säger Wester. En tredjedel av de spel som börjar utvecklas når aldrig alfa-stadiet, och av dem som når marknaden blir en ­eller två av fem riktiga hits. Han menar att ­Paradox samtidigt har blivit betydligt bättre på att leverera kvalitet och hänvisar till att Metacritics, som väger samman press- och spelarbetyg, rankade Paradox som nummer ett bland medelstora utvecklare. Med en utvecklingsdel på 150 personer finns ett strukturkapital, där man blir mindre personberoende av genier för att få fram succéspelen.

– Sedan är det förstås fortfarande viktigt med bra personer. Eftersom branschen är ung och har vuxit snabbt är erfarna utvecklare en bristvara. Genom att vi utvecklar komplexa spel med matematiska utmaningar kan vi ändå locka till oss bra programmerare.

Paradox har i dag också en hygglig kassa, runt 250 miljoner kronor, att ta till för att förvärva till sig nya spel, i första hand då immaterialrättigheter till redan existerande spel.

– Det svåraste som finns i vår bransch är att släppa ett nytt varumärke i en ny genre. Därför är förvärv av immaterialrättigheter så otroligt viktigt, man köper kännedom på marknaden. Kommer det med ett bra ­utvecklingsteam är det ett plus. I tredje hand kan man köpa team som är bäst i världen på det de gör, men som inte äger några immaterialrättigheter.

Hoten då, var finns sprickorna i fasaden, vad skulle kunna störa Paradox framgångssaga? Är det att man varit sena på bollen när det gäller mobilspel? Enligt analysföretaget Newzoo kommer mobilspel att ha tvåsiffriga tillväxttal de kommande åren medan spel för pc, där Paradox huvudsakligen finns, bara kommer att växa med knappt 4 procent. Eller är det så att marknaden struktureras om och på sikt helt domineras av stora jättar som Tencent och att Paradox då inte har tillräckligt med muskler?

Trots att Fredrik Wester säger sig vara lite paranoid och att han alltid tror att katastrofen vilar bakom nästa hörn har han svårt att formulera konkreta hot. Swot-analys är det mest meningslösa man kan ägna sig åt som företagsledare, säger han. Det mesta som drabbar företag är makrofaktorer och då är det viktigaste att vara agil, att kunna reagera på förändringar.

Han har lättare att se framtida möjlig­heter, att Paradox har lägst p/e-tal (värderas till knappt 30 gånger årsvinsten) bland jämförbara bolag kan förklaras av att man är försiktiga med att gå ut med saker långt i förväg, säger han.

– Kanske tror man då att vi kör på halvfart, att vi är nöjda, men det är vi verkligen inte. Den stora tillväxtboomen är framför oss, inte bakom oss.

Han ser stora möjligheter i samarbetet med Tencent på den kinesiska marknaden. Och anser att Paradox kan dra nytta av sina erfarenheter från ­pc-världen när mobilteamet utvecklar spel för mobila plattformar. Det finns också ett antal rättigheter i White Wolfs (som Paradox köpte 2015) spelkatalog som vi inte ens rört, säger Wester och tillägger att bolagets stora kassa ger stora tillväxtmöjligheter.

Får Fredrik Wester rätt blir en rik man ännu rikare. Men pengar säger han sig vara tämligen ointresserad av. Visst, säger han, det är skönt att slippa oroa sig över ekonomin. Han har köpt en större lägenhet men har i övrigt inte förändrat sin livsstil. Konsumtion gör folk svaga i kropp och sinne, säger han och tycker själv att han låter som en buddhistmunk.

– Utvecklingen av Paradox omsättning, vinst och värdering är viktig för mig, men inte för pengarna utan som ett kvitto på att vi lyckas. Pengar ger en frihet, men jag har inget behov av att utnyttja den friheten.

”Den stor tillväxtboomen är framför oss”, säger Fredrik Wester.

Fredrik Wester om:

Varför han har en krona i vd-lön: ”Det viktigast är att det går bra för bolaget, jag är ekonomiskt oberoende och bolaget behöver pengarna mer. Det är en vanlig modell i Silicon Valley, men då i utbyte mot optioner, det har inte jag.”

Varför han kallar Paradox Interactive gubbaktie: ”Vi ger utdelning.”

Varför Sverige är så framgångsrikt i dataspelsbranschen: ”Det politiskt korrekta svaret är ingenjörs­land med berättartradition, men vilket land ser sig inte som det? Jag tror att det dels handlar om att vi är så amerikaniserade, vi kan språket och den amerikanska populärkulturen och har därför lättare att ta oss in på marknaden i USA. Dels slog svenska spelbolag igenom samtidigt som digitaliseringen av spelmarknaden, vilket gav oss ett försprång.”

Varför gränsen för gamers går vid personer födda 1973: ”Den grå Nintendolådan kom 1986, då var 72:orna 14 år och hade hittat roligare saker att göra än att spela tv-spel.”

Fredrik Wester

Ålder: 43.

Bor: Södermalm, Stockholm. Uppväxt i Umeå.

Familj: Gift, två egna barn och två bonusbarn.

Utbildning: Handelshögskolan i Göteborg, program med Japan-inriktning, tillbringade något år i Sapporo.

Fritid: Datorspel cirka tio timmar i veckan, senast Fifa med sonen. Tränare i Hammarbys pojklag.

Vardagsprincip: Ha högst fem minuters transportväg till allt som är viktigt.