En ödmjuk styrelseräv

Det finns män, och kvinnor med för den delen, som sveper in i ett rum och tar alla närvarande med storm. Akbar Seddigh är inte en sådan man.

Årets Guldklubban-vinnare vill inte göra för mycket väsen av sin person, och han gillar heller inte personer som förhäver sig.

– Vi har ett kunskapssamhälle. Därför är det de kollektiva kompetenserna som avgör, inte en enskild människa. Därför är jag emot när herr x glorifieras, när man säger att han är så super super. Och jag är lite förbannad på de individer som tar på sig manteln.

Du är ju hyllad och eftertraktad. Är det inte svårt att låta bli att sätta på sig den där manteln?
– Nej, för jag tar inte åt mig berömmet. De som kände mig för 40 år sedan ser att jag är samma person i dag. Mycket jordnära. Från tidig barndom har jag haft både med stora och små att göra. Jag har haft med både ministrar och diplomater att göra, och med tjänstefolk.

Bilden av dig är att du är trevlig, punktlig och måttfull. Är det viktigt att bygga en bild av sig själv?
– Nej. Spelar en roll, det gör man på teatern. Man måste vara sig själv. Jag varken rörs eller berörs av beröm. Jag tycker det är roligt att få veta att man gjort något bra, men jag blir inte smickrad.

– Jag har ingenting att vara mallig för. I mitt jobb får jag betalt för att göra ett bra jobb. ( Tre miljoner totalt i inkomst under 2005, reds anm). Gör jag inte ett bra jobb så får jag sparken.

I dag sitter Akbar Seddigh i sex styrelser. Det finns ett vanligt missförstånd vad gäller en styrelses viktigaste uppgifter, tycker han.

– Historiskt har det varit mycket fokus på styrelsens uppgift att förvalta bolaget, på balans- och resultaträkning. Övervakning av företagsledningen, se om den levererar eller inte. Och har ledningen inte levererat, får den sparken. Oftast för sent, men ändå.

– Mitt synsätt är precis tvärtemot. Jag anser att styrelsen ska lägga sjuttio, åttio procent av sin tid på strategisk utveckling och max tio, femton procent på kontroll.

Och det är denna missuppfattning som, enligt Akbar Seddigh, är orsaken till kvoteringsdebatten.

– Det rekommenderas till höger och vänster om styrelsens sammansättning, det ska vara 50 procent kvinnor och 20 procent utlänningar och så vidare.

– Man tror att en styrelse är ett forum där man sitter och myser och pratar om allmänna saker.

I till exempel Elektas styrelse handlar det om att kunna hantera frågor om tekniska investeringar, om internationell konkurrens och företagets expansion. För att klara det måste man ha operativ erfarenhet, ha arbetat som vd eller marknadschef, eller helst båda.

– Det är det där som jag tror inte riktigt har kommit fram. Många anser att styrelsens största ansvar är att avsätta en företagsledning, men det köper jag inte. Tvärtom. En styrelse ska coacha och vara ett kompetenscenter för ledningen.

Hur kan du vara ordförande för både Ortivus (it-system för sjukvård) och för Elekta (strålknivar för cancervård) samtidigt, två bolag inom samma bransch?
– De är absolut inte konkurrerande. Hälsosektorn är enorm. Det är en fördel att de är inom samma bransch. Man får en hävstång för sina kunskaper.

Men kan det inte bli konflikt om man tänker sig att det ena bolaget ser en öppning för att utvidga verksamheten?
– Nej, Tvärtom, vi kan lära av varandra. Till exempel hur sjukvården fungerar i olika länder. Om Ortivus ska lansera något i Japan så har Elekta redan gjort det och vi vet då i vilken ordning man ska arbeta.

Finns det några kopplingar mellan Ortivus och Elekta över huvud taget? Att bolagen kan närma sig kunder tillsammans?
– Nej, inte i dag. Längre fram kanske.

Health care-branschen i Sverige är outvecklad, anser Akbar Seddigh. Trots uppfinningar i världsklass är det ytterst få produkter som utvecklas och marknadsförs av svenska företag. De svenska företagen inom området är för få och för små.

Landstingen borde, som kund, driva utvecklingen, menar Akbar Seddigh.

– Den svenska sjukvården skulle vara mera aktiv att stödja nya uppfinningar inom medicinsk teknik och bioteknik, delvis för att effektivisera sin verksamhet och delvis för att ge möjligheter till nybildade svenska företag att kundanpassa sina produkter på hemmamarknaden innan globalisering.

– Gambro utvecklades på grund av att sjukvården var så engagerad, Elekta och Pharmacia likadant. En engagerad och kvalificerad kund är nödvändigt för att industrin ska utvecklas.

Det är ett resursslöseri att svenska forskare tar fram bra produkter som sedan köps upp av stora utländska bolag, menar Akbar Seddigh. Åldersfixeringen i Sverige är ett annat resursslöseri som han retar sig på.

– Vid 45 avskrivs en person som för gammal. Vid 55 vill man pensionera folk. Göran Persson säger att han är för gammal vid 57 års ålder. Jag begriper ingenting.

______________________________________________

“Inte för långa möten”

Namn: Akbar Seddigh

Född: 1943

Utbildning: Gymnasium i Teheran. Kemist, marknadsekonom vid Stockholms universitet.

Karriär: Gruppchef för Sveriges geologiska undersökningar, vd för bolag inom Atomenergi. Vd Scanning AB, inom Volvo Energi. VD Ortivus.

Nuvarande styrelseuppdrag: Ordf i Hedson Technologies, Ortivus och Mentice. Ledamot i Affärsstrategerna, Biolight International och Tobii Technology.

Akbars styrelsetips: Max åtta personer i styrelsen. Max fyra, fem timmars mötestid, inklusive paus. Tar det längre tid har man inte förberett ärendena tillräckligt.

________________________________________________________

3 frågor till pristagaren

Tre studenter på Handelshögskolan i Stockholm ställer frågor till årets vinnare av Guldklubban.

Emad Zand:

“Vad anser ni är den viktigaste egenskapen hos en ordförande?”

Akbar Seddighs svar: Att kunna motivera styrelseledamöterna och ledningen. Vara dirigent, se till så att varje spelare spelar bra. En ordförandes uppgift är att sätta agendan, ta upp rätt frågor. Och sedan att se till att kompetensen hos de som sitter runt bordet kommer fram. Och att det ska vara harmoni, inte “vi och ni” utan att styrelsen och ledningen har samma mål. Om man inte litar på varandra kan man inte öppna hjärtat och det kan lätt bli konflikter. Till exempel kan då ett enkelt ifrågasättande tas som kritik och göra att någon går i försvarsställning. Ordföranden måste skapa en klar målbild så att alla är överens.

Luisa Orre:

“Vilka var dina förebilder som ung? Och har du fortfarande några förebilder?”

Akbar Seddighs svar: Nej. Man måste kunna lita på sig själv. Jag är absolut emot personfixering.

Kristin Sarstedt:

“Vad gör du som styrelseordförande om styrelsen börjar tappa respekten för dig?”

Akbar Seddighs svar: Då ska man avgå. Jag har aldrig suttit i den situationen. Ordförandeskap är en absolut förtroendefråga. Sedan kan det finnas situationer i omvärlden som påverkar, då ska man städa innan man går. Jag väljs ju av bolagsstämman men visst gäller det att ha styrelsens förtroende, annars kan man inte jobba. Visst tycker jag att det har funnits ordförande som haft fel agenda men jag vill inte nämna namn.

______________________________________________

Guldklubban är en årlig utmärkelse som delas ut till styrelseordföranden för förtjänstfullt arbete. StyrelseAkademien och Deloitte delar ut Guldklubban tillsammans med Affärsvärlden, Fairford Group, Heidrick & Struggles och Linklaters Advokatbyrå.