Flyttfåglarna

Varför är det så svårt att fusionera konsultföretag? Varför blir ett plus ett nästan aldrig två, utan oftast fall bara drygt ett?

Förklaringen är enkel. Konsulten är inte maskinpark. Det är lätt att sluta, eller att bli överköpt av ett konkurrerande företag. Visserligen är konsultens lojalitet mot arbetsgivaren sannolikt större än investmentbankirens, men skillnaden torde vara liten.

Skal återstår

Det finns emellertid en annan viktig skiljelinje mellan konsult och investmentbank. Det är oerhört lätt att starta eget som konsult, vilket inte är fallet för en analytiker, kapitalförvaltare eller corporate finance-specialist. Här finns en betydande släktskap med reklambranschen och affärsjuridiken. Åtskilliga, inte minst utländska, reklamkoncerner har gjort smärtsamma erfarenheter när de för dyra pengar köpt svenska byråer, bara för att finna att nyckelpersonerna försvinner till egna verksamheter så snart inlåsningsperioderna är över. Återstår gör ett skal av hyresavtal, inventarier och administrativ personal. Även advokatfirmor upptäcker ofta att det nyförvärvade och nyinvigda kontoret i en annan storstad efter något eller några år töms på de nyckelpersoner som utgör hjärtat i verksamheten.

Tekniska konsulter och arkitekter skulle nog också gärna vilja bete sig på det viset. Om de bara kunde. Det som hindrar många av dem att starta egen verksamhet är för det första att debiteringsgraden inom dessa branscher knappast är tillräckligt hög för att motivera det risktagande och de investeringar som trots allt krävs för att starta eget. För det andra spelar varumärke och mödosamt uppbyggda gemensamma system här en rätt betydande roll för möjligheten att rekrytera nya kunder.

Kapital krävs

I finansbranschen finns också numera etableringshinder som inte existerade för fem-tio år sedan. På 1980-talet var det mycket vanligt att missnöjda investmentbankirer, som Harald Lundén och Mats Qviberg, startade egen firma. Den här vägen var möjlig, eftersom finansmarknaderna på den tiden dominerades av kunddrivna transaktioner. Var man tillräcklig duktig som mäklare, kunde man lätt ta med sig sina bästa kunder. Investeringskraven i form av IT-system var hanterliga. Idag är detta en omöjlighet, eftersom firmorna måste kunna ta stora positioner i egen bok, ha avancerade analyssystem och kunna betala miljonlöner till eftersökta specialister. Det krävs en helt annan kapitalbas än förr.

En nystartad managementkonsultfirma – såvida den inte börjar på mycket stor fot som exemplet Nordic Spring som beskrivs här intill – är däremot mycket kapitalsnål. Inventarier och lokaler kan leasas och kassaflödet blir i regel positivt från första stund, eftersom det är de mest eftersökta och drivna konsulterna som startar eget. Att få beläggning är i regel inget problem.

Vad kan då VD:n för en managementkonsultfirma göra för att bromsa den här utvecklingen (att helt försöka stoppa den är lönlöst)? Här finns inget enkelt svar. Guldkantade incitament fungerar i en del fall, i andra inte (personer som erbjuds attraktiva incitament har i regel ett sådant marknadsvärde att de kan få ut sitt värde även på andra håll). En gemensam kultur, som uppfattas som rättvis både av intäktsgenererande seniorer och ambitiösa unghästar – om nu denna tulipanaros står att finna – är ett recept. Ett annat är att locka med utlandstjänst (vilket är ett bra lockbete). Ytterligare ett är att erbjuda flexibla anställningsformer (som förtäckt utlandstjänst för att slippa betala svenska skatter) och högkvalitativ privatekonomisk rådgivning. Slutligen finns förstås den pragmatiska metoden: att satsa på att bygga upp ett så kallat strukturkapital, vilket till exempel McKinsey lyckats bra med, och att erbjuda lite av varje av ovanstående men också acceptera att managementkonsulting är ett genomgångsyrke.