Förbättra ryktet – sparka vd:n

Beslutet att ge Skandias Lars-Eric Petersson sparken från vd-posten gick snabbt. Timmarna efter den uppmärksammade bolagsstämman för några veckor sedan såg styrelsens nye ordförande Bengt Braun till att Lars-Eric Petersson fick silkessnöret.

Förklaringen som gavs dagen efter gick ut på att Peterssons förtroende i praktiken var kört i botten och att han hade en alldeles för lång uppförsbacke för att återvinna aktiemarknadens förtroende.

För att få Skandia på fötter igen har Bengt Braun tagit hjälp av en av näringslivets städgubbar, gode vännen och finansmannen Björn Björnsson. Han är en gammal kapitalförvaltare, men har på senare år mest gjort sig känd som likvidator i Trustor och Salus Ansvar Sak. Han valdes in i det kraschade Bures styrelse för ett år sedan, och har tidigare städat inom kollapsade bolag, som Reinhold City.

Det är en tidstypisk bild. Ut med vd och in med en städare i stället. I takt med att luften gått ur aktiemarknaden och förtroendet för näringslivet fått sig en ordentlig knäck måste allt fler solkade bolag återupprätta förtroendet. Men frågan är – hur gör man? Affärsvärlden har tittat på några metoder.

1. Ut med vd – in med städaren
Ett beprövat sätt att rädda förtroendet är att göra som Skandias ordförande Bengt Braun, att sparka vd:n. En vd symboliserar ett företag i stor utsträckning, och har marknaden, liksom de anställda, inte förtroende för en vd så kan det vara lika bra att en styrelse gör sig av med den personen. Det anser i alla fall Peter Norberg, forskare vid centrum för etik och ekonomi vid Handelshögskolan i Stockholm.

– De personer som fläckat ett bolag måste lämna företaget, lika mycket som de personer i företagsledningen som varit med och fläckat bolaget. Ofta går det att knyta etiska övertramp till en enskild person, säger Peter Norberg.

Han tillägger dock att det kan finnas tillfällen då en solkad vd inte behöver gå:

– Är det så att en person gjort ett övertramp men har ett långt och grundmurat förtroende bland styrelse och aktieägare så kan man mycket väl få sitta kvar.

Vilka är då städarna? Den typiske företagsstädaren har erfarenhet av tidigare krisföretag och kan till exempel som Skandias Björn Björnsson ha en annorlunda bakgrund som kapitalförvaltare och likvidator.

En känd städgubbe är Urban Jansson, som städade upp i bland annat kemiföretaget Perstorp och numera är nybliven styrelseordförande i fastighetsbolaget Drott. Han har fått uppgiften att städa upp i ett sargat Drott som präglats av ägarbråk och kritiserade lägenhetsaffärer.

– Finns det ett förtroendegap på marknaden kring ett bolag måste styrelse och ledning se över strategin, det är en oerhört viktig punkt när det gäller att stärka förtroendet. Efter en noggrann analys kan det bli aktuellt att renodla ett företag. Det gjorde vi i Perstorp, där sålde vi av en rad olika verksamheter för att koncentrera oss på kemidelen, säger Urban Jansson, utan att vilja kommentera situationen i Drott.

Men det räcker inte med att hitta rätt städgubbe. Väl så viktigt är att bolaget har en engagerad huvudägare som lägger sig vinn om att företaget har en bra strategi. Flera av de personer som Affärsvärlden talat med pekar just på att huvudmannaskapet är en avgörande fråga.

Hans de Geer, professor i företagsetik, anser att det är viktigt att “städa trappan uppifrån”.

– En ny företagsledning måste ange principer aktivt och så måste det tolkas på olika avdelningar i organisationen. Här är det viktigt att mellanchefer ordnar kortare seminarier så att respektive avdelning förstår hur de ska agera i olika etiska frågeställningar som berör dem, säger han.

För att förhindra att det uppstår förtroendekriser i ett bolag gäller det för en styrelse och företagsledning att skapa rutiner och kontrollsystem som förhindrar övertramp. Ett sätt, menar han, är att låta styrelsen ha en närmare kontakt med vd och ledning, och på så sätt utöva kontroll.

– De som sitter i styrelser måste strama upp styrelsearbetet. Det är viktigt att ha tydliga fördelningar kring vem som attesterar vad. Ordföranden bör exempelvis inte sitta med i revisionskommittén, där ska endast delar av övriga styrelsen vara med, påpekar advokat Björn Edgren, som varit styrelseordförande i krisdrabbade Columna.

2. Se till att leverera vinst
Marknadens förtroende för ett bolag får sig lätt en knäck om företaget utlovar något men sedan inte lever upp till förväntningarna. Under de senaste åren har detta snarare varit regel än undantag.

Vinstvarningarna har duggat tätt. Är det så att ett företag hamnat i en förtroendekris är kanske ändå det viktigaste att en företagsledning levererar vinst. Peter Malmqvist, mångårig börsanalytiker och numera utgivare av nyhetsbrevet Börsrapporten, understryker just den här aspekten som ett viktigt led i att skapa förtroende på aktiemarknaden för ett bolag som hamnat i någon form av kris.

Han pekar exempelvis på den dåliga informationsgivning som Ericsson bedrev under lång tid och som fått så mycket kritik. Hade bolaget gått med vinst och aktiekursen utvecklats väl hade kritiken inte varit närmelsevis så hård som den nu kommit att bli, anser Peter Malmqvist.

– Hamnar man i en förtroendekris så är det oerhört viktigt att vara överdrivet tydlig med information till marknaden. Det gäller också att bjuda in till regelbundna analytikerträffar, poängterar han.

3. Sänk ledningens lön
Ett annat förhållandevis lätt sätt att motverka kritikerstormar är att styrelsen sänker företagsledningens avgångsvederlag, eller att vd:arna, som Lars-Eric Petersson gjorde, sänker sin lön själva. Han gjorde det dock alldeles för sent för att det skulle ge någon effekt.

– Många företagsledare står för värderingar som inte har genklang i samhället i stort, utan endast bland manliga fyrtiotalister som är antingen ingenjörer eller ekonomer. Den unga generationen tilltalas inte av hur storföretagen agerar när det gäller exempelvis löne- och bonusersättning, säger Peter Norberg på Handelshögskolan.

Peter Malmqvist pekar på att ett brustet förtroende för ett företag ofta bygger på en misstro, exempelvis aktieägarna förts bakom ljuset genom att någon med insiderinformation sålt i förtid eller har fått gå före i lägenhetsköer.

– Det har skett lite för många övertramp där aktieägare tyckt att visst agenom att gerande inte varit etiskt motiverat. En förtroendekris bygger på att man som aktieägare förlorar något, eller att man inte fått pengar som man tycker att man borde få. Så länge kurserna stiger är allt i sin ordning, men så fort en person börjar förlora pengar så blir folk sura, säger han.

4. Var öppen med problemen
Håkan Larsson är nybliven styrelseordförande och städgubbe i det krisdrabbade riskkapitalbolaget Bure. Med ett förflutet som vd i transportkoncernen BTL under 1990-talet är det nu dags att med vd Lennart Svantesson få ordning på bolaget.

– Det gäller att bestämma sig för en inriktning, kommunicera det till marknaden och sedan se till att man levererar det man sagt. Det är A och O för att skapa förtroende, säger han.

Han understryker att det är lika viktigt att vara öppen med de problem som företaget står inför. Att mörka för marknaden är en dödssynd. Under sin tid som vd för BTL klargjorde han att bolaget skulle satsa på en utvald kärnverksamhet. BTL satsade i början av 1990-talet på traditionell transport-och logistikverksamhet, och sålde av verksamheter som finans, fastigheter och shipping. Åtgärderna bidrog till att få upp bolaget på rätt köl och aktiemarknaden började visa sin uppskattning mot bolaget. 1999 köpte den tyska Stinneskoncernen bolaget.

– Det är en svår balansgång mellan att å ena sidan säga som det är i kristider, och samtidigt ingjuta mod i företaget och marknadens syn på bolaget. Som ledare gäller det att se ljuset i tunneln. Vi satte medvetet inte upp för höga mål för att inte göra marknaden besviken. Vi ville hela tiden kunna leverera det vi lovat.