Gardells revansch

Måndagen den 2 juli 2012 arrangerade pr-byrån JKL en middag på gourmetrestaurangen 50 Kvadrat i centrala Visby. Inget konstigt i det. Almedalsveckan pågick som bäst, och det fanns knappt ett krogbord i hela den gotländska staden som inte var bokat sedan månader av någon lobbyist med mer eller mindre dunkla syften.

Nerför trappan till restaurangens chambre separée gick ett tiotal gäster. En var statssekreterare, en annan generaldirektör, en tredje utskottsordförande i riksdagen, en fjärde chefredaktör för ett affärsmagasin. Och så vidare.

När de församlade hade fått sina platser runt bordet anvisade av JKL:s grundare Anders Lindberg klingade denne i glaset. Så lämnade han nästan omedelbart ordet vidare till vad han beskrev som kvällens värd, AB Volvos koncernchef Olof Persson, som sa några välkomstord.

Att beskriva stämningen i källarvalvet som uppsluppen vore att överdriva. Kylig vore också fel. Trevande är ett bättre ord. Till en början gick samtalet runt hela bordet och handlade mest om maten. Så småningom blev samspråken bilaterala när bordsgrannarna bekantade sig med varandra. När så de pyttesmå ostbitarna var uppätna och pannacottan bars in började Olof Persson ett litet anförande. Han hade inget manus, äskade inte tystnad och började ganska lågmält, närmast försiktigt. Men eftersom Persson var kvällens huvudattraktion hade han snart allas uppmärksamhet.

Volvochefen hade inte kommit till Visby för att sälja lastbilar eller för att be politikerna om förmåner. Han ville tala samhällsfrågor, i synnerhet om kompetensförsörjningen till industrin. Han uttryckte sina tankar klart och redigt. Det rådde ingen tvekan om att frågorna intresserade och bekymrade honom och att han hade tänkt igenom det han sa noga, även om det kanske saknadespatos i leveransen. Så troppade gästerna av efter att ha tackat värden.

Här utnyttjade Affärsvärldens medarbetare fördelen att vara ensam representant för massmedia. Kunde inte Volvochefen ställa upp på en intervju? Persson verkade besvärad och såg tveksam ut. Inte ens när det ställdes i utsikt att intervjun kunde handla om det som tycktes intressera Persson mest, utbildning och kompetens, blev han entusiastisk.

– Det kanske kan ordnas, men ta det med Mårten Wikforss, blev svaret.

Wikforss var Volvo-koncernens kommunikationsdirektör och Olof Perssons gårdvar. Landets samtliga affärsmedier hade vid det laget tröttnat på att be om intervjuer och mötas av undvikande svar av typen ”jo, det är många som vill intervjua Olof, men han är mycket upptagen som du säkert förstår”.

Under sina nästan fyra år som chef för Sveriges största bolag gav Olof Persson veterligen inte en enda längre, enskild intervju med en svensk ekonomijournalist. Enda chansen att få ställa frågor var i plenum i samband med kvartalsrapporter och årsstämmor eller i andra välorkestrerade sammanhang som Davos eller under Barack Obamas Sverigebesök. Även förvaltare och analytiker på aktiemarknaden vittnar om svårigheter att få träffa Persson.

Där i Almedalen var ingen som tänkte på saken men i efterhand är det lätt att drabbas av misstanken att Olof Perssons introverta stil och begränsade intresse för kommunikation var en bidragande orsak till att han fick sparken.

***

Sommaren 2006 ökade prisskillnaden, den så kallade spreaden, mellan Volvos röststarka A-aktier och de vanliga B-aktierna. Snart ryktades att finansmannen Christer Gardells aktivistfondbolag Cevian Capital höll på att skaffa en maktbas i fordonsjätten. Mycket riktigt. I september flaggade Cevian för 5 procent av rösterna i Volvo och Christer Gardell begärde en plats i Volvos valberedning för sin parhäst Lars Förbergs räkning. Förberg skulle sedan nominera Gardell till styrelsen, var planen.

Men nu började ett tjuv- och rackarspel. Volvos ordförande Finn Johnsson, försökte först hindra Förberg från att komma in i valberedningen. När det inte gick dök det upp nya problem för Cevian.

Visserligen var den franska fordonskoncernen Renault största ägare i AB Volvo, men fransmännen hade i praktiken delegerat ägarfrågorna till Finn Johnsson och till Handelsbanksfärens representanter i styrelsen. Dessa agerade med tyst stöd av en grupp institutionella ägare kallad Grupp 7, eller Volvos vänner. Och ingen i den kretsen ville ha Christer Gardell i styrelsen. Han uppfattades som en kortsiktig spekulant som bara var ute efter att dela ut Volvos stora kassa, omkring 50 miljarder kronor vid den tiden, och sedan dra med pengarna. Ingen industriell kunskap, ingen långsiktighet, muttrades det.

Cevian förlorade maktkampen. I valberedningens förslag till styrelse fanns Gardell inte med, ett bittert nederlag för den tävlingsinriktade finansmannen. Han fick dock ett litet tröstpris. Volvos styrelse justerade bolagets finansiella mål och en del av kassan skiftades ut till ägarna.

Våren 2007 bytte så Christer Gardell fokus när han talade om Volvo.

– Marginalerna är den större grejen, kassan är en mindre sak. Volvo borde kunna öka till 12 procent ebit-marginaler, utom på bussar där vi tror på 10 procent, sa han till Affärsvärlden.

Och så drog han parallellen till Södertäljebolaget Scania, som alltid har slagit konkurrenten med hästlängder när det gäller lönsamhet. Om Volvo når Scanias marginaler dubblas aktiekursen, hävdade Gardell.

Men så fick han annat att tänka på. Bara två veckor efter stämman år 2007, den 16 april, grep polisen flera misstänkta i en stor insiderhärva. Den av Ekobrottsmyndigheten utpekade ringledaren var tung analytiker på Cevian. Gardell tonade ned sin profil.

***

Åren gick. Volvo, under dåvarande vd:n Leif Johansson, köpte bolag och imperiet växte. Världen kastades in i en finanskris och lågkonjunktur som slog med våldsam kraft, inte minst mot Volvo. Finn Johnsson förlorade en maktkamp och Renault-mannen Louis Schweitzer fick ta klubban. Så 2010 började Renault dra ner sitt ägande. De sista aktierna såldes två år senare.

En sak som inte förändrades var att Gardell fortsatte att hållas utanför Volvos styrelse. Varje gång Cevian ökade sitt ägande svarade Handelsbank­sfären genom att också köpa aktier. Industrivärden knep till exempel en del av Renault röststarka A-aktier. (I dag har sfären, inklusive en rad Handelsbankstiftelser, över 26 procent av rösterna.)

När insiderhärvan och finanskrisen hade blåst över och Gardell fortfarande inte fick påverka i Volvos styrelse växte hans frustration. Aktiens utveckling gjorde knappast saken bättre. Efter rekordet norr om 150 kronor försommaren 2007, har aktien aldrig återhämtat sig. I dag står den i 110 kronor. De senaste åren har Gardell upprepade gånger förklarat att tålamodet med Volvos dåliga lönsamhet är slut.

– Volvo måste nu – och detta tror jag är en uppfattning som delas av många aktieägare – gå ifrån fasen att man förklarat och bortförklarat in i fasen att leverera. Det här är ett viktigt år för Volvo. Under 2014 måste Volvo leverera resultatförbättringar, sa han exempelvis till Dagens Industri i januari förra året.

Så blev det inte. Marginalen stannade det året på 3 procent, i nivå med 2013. Och när vd Olof Persson förra sommaren började sväva på målet om hur stor förbättring av rörelsemarginalen som hans stora sparprogram skulle återkomma röt Gardell till.

– Marginalerna ska vara dubbelsiffriga nästa år. Det spelar ingen roll vad man räknar ifrån. Det finns inga ursäkter, sa han till Affärsvärlden.

Under alla dessa år då Gardell har tvingats följa Volvo från åskådarplats har han dock aldrig avskrivit tanken på att hans tid skulle komma.

– Christer är inte direkt någon grubblare, så det har nog inte plågat honom särskilt mycket att sitta utanför. Samtidigt har han ett starkt självförtroende och har nog levt ganska trygg i förvissningen att endera lyfter vinsterna och kursen, och då behöver jag inte göra något, eller så släpper de fram mig till bordet, säger en källa som känner honom väl.

Hur mycket Gardell har släppts fram till bordet, kan förstås diskuteras. Det var snarare motståndaren som lämnade en blotta.

***

den 21 november förra året publicerade Svenska Dagbladet den första i en serie artiklar med den ena häpnadsväckande uppgiften efter den andra om hur Handelsbanksfärens högsta företrädare disponerade intressebolagens affärsjet och om dyrbara jakter. Artiklarna utlöste en händelsekedja som fick hela sfären att skaka.

I mitten av januari stod det klart att Sverker Martin-Löf skulle lämna uppdragen som ordförande i Industrivärden och SCA. Och det var nu, när hans gamla nemesis Industrivärden var lamslaget av skandalen, som Christer Gardell såg sin chans. Cevian dammsög marknaden på Volvoaktier och den 9 februari bekräftade Gardell för Dagens Industri att fondbolaget hade passerat Industrivärden och var den kapitalmässigt största ägaren i Volvo, med drygt 8 procent av aktierna. Röstmässigt var fonden tvåa med 14 procent. Parallellt började rykten florera, bland annat uppsnappade av Affärsvärldens spalt Börsgolvet, om att Gardell var på väg att få in en person i Volvos styrelse.

Det fanns ett skäl till att Gardell berättade om aktieköpen, trots att ingen flaggningsgräns hade passerats. Beskedet gjorde det nämligen omöjligt för valberedningen att neka Lars Förberg det han hade väntat i åtta år på att få göra; nominera en styrelse­ledamot på Cevians mandat. Den här gången hade Handelsbanksfärens representanter i valberedningen, Carl-Olof By och Håkan Sandberg, ingen chans att stoppa processen.

Lars Förbergs argument blev inte sämre av att den han föreslog, den tyske fordonsveteranen Eckhard Cordes, brädade alla andra cv:n i Volvo-styrelsen, åtminstone vad gäller branschkompetens. Cevian-partnern Cordes har arbetat högt upp i Volvos kanske värsta konkurrent Daimler-Benz i nästan 30 år, bland annat som chef för lastbils- och bussverksam­heten.

Men trots framgången med styrelseposten var Christer Gardell inte nöjd. Han trodde inte längre att Olof Persson var rätt man att leda Volvo till de stora vinstlyften. Och här hade han stöd från oväntat men viktigt håll. Bolagets ordförande Carl-Henric Svanberg började komma in på samma linje.

***

I december 2010 meddelade Leif Johansson att han skulle avgå som vd i Volvo efter sommaren. Aktiemarknaden gäspade men det gjorde inte Christer Gardell, som tyckte att Johansson satt på övertid. Han hade varit vd i 14 år och till stor del skapat det moderna Volvo. Personbilarna hade sålts till Ford, och AB Volvo hade expanderat inom lastvagnar, bussar och anläggningmaskiner.

Men strukturen var snårig, koncernen dyr i drift och samordningsvinsterna lyste med sin frånvaro, tyckte en del. Varför fanns flygmotorerna kvar i en verksamhet som i övrigt hade diesel­motorer som minsta gemensamma nämnare? Och var det nödvändigt att dotter­bolagen hade egna huvudkontor när dessutom koncernledningen hade ett eget flott HK på Hisingen?

En sak som Leif Johansson verkligen inte hade rått på, om hans ens försökte, var den speciella kulturen. Åtminstone sedan Pehr Gyllenhammars glanstid under 1970- och 80-talen fanns en stor medvetenhet om att Volvo minsann inte är vilket företag som helst, utan Den Svenska Industrins Kronjuvel. ”Det som är bra för Volvo, är bra för Sverige”, som Gyllenhammar uttryckte det. En sådan känsla av utvaldhet kan vara en tillgång om den ingjuter självförtroende och framåtanda. Men känslan kan också skapa problem om den tar bort fokus från kärnverksamheten.

– Det finns en tradition i Volvo av stora staber med folk som är långt från både kunder och produktion, och som fyller sin tid med annat, som att hantera sponsor- och samhällsfrågor, säger en person som känner koncernen väl.

– Allt är lite majestätiskt på något sätt, säger en annan insider.

Redan innan Leif Johansson annonserade att han skulle sluta hade Olof Persson pekats ut som kronprins. Beskedet i mars 2011 att han skulle ta över som vd ett halvår senare väckte därför ingen förvåning. Alla var nöjda, inklusive Cevian. ”Gardells favorit blir koncernchef”, skrev Dagens Nyheter.

Det som hade gjort Persson så populär i alla läger var hans insats som chef för anläggningsmaskinerna, VCE. Trots att finans­krisen inleddes under hösten det år han tillträdde, 2008, lyckades Olof Persson både samordna och effektivisera verksamheten och lyfta lönsamheten. På bara två år blev VCE koncernens stjärna.

Att han fick god hjälp av Kinas enorma stimu­lanspaket till infrastrukturprojekt och gruvor, där VCE:s kärnkunder fanns, var det inte så många som tänkte på. Inte just då i alla fall.

***

Olof Persson verkar inte ha några ovänner. Folk som har arbetat med honom använder ord som eftertänksam, klok, ordhållig, rak, pålitlig, rationell, prestigelös och seriös för att beskriva honom.

– Jag tyckte alltid Olof var bra i diskussioner och förhandlingar. Han lyssnade, tog till sig argument och vägde in dem. Hade man kommit överens så var det aldrig något snack. Då stod han för det, säger till exempel en facklig företrädare som haft en del med Persson att göra.

Å andra sidan är det osäkert om Persson har några nära vänner heller. I sitt professionella liv, alltså. Någon tycker att han håller distans till omgivningen, men tillägger att det kan vara ett uttryck för blyghet. Ingen beskriver honom som utåtriktad, en skämtare eller ett charmtroll. I valet mellan doer och thinker, väljer flertalet det senare.

I något så ovanligt som en intervju en tid efter att han tillträtt, i Värmlands Folkblad, berättade Olof Persson att han har tre principer för att skapa balans mellan privat- och yrkeslivet och hinna umgås med de tre barnen:

• Ta ut semester.

• Inte arbeta på helger.

• Ta en löprunda minst tre gånger i veckan.

Under sitt första år gjorde Persson om Volvos spretiga organisation, tillsatte 450 chefer och gjorde som Christer Gardell länge hade önskat; sålde Volvo Aero, flygmotorerna, till brittiska GKN. Dessutom lanserades nya finansiella mål vid Q2-rapporten sommaren 2012. Ut åkte Leif Johanssons tillväxtmål. I stället sattes lönsamheten i fokus. Dessutom utlovades ett ”förbättringsprogram” som skulle öka marginalen med 3 procentenheter och presenteras senare.

På en kapitalmarknadsdag i september 2012 preciserade Persson programmet och berättade att det innehöll 20 strategiska mål som tillsammans skulle leverera lönsamhetslyftet. Aktiemarknaden gillade vad de hörde och aktien steg. Det största frågetecknet var att programmet var baktungt. Effekterna skulle inte slå igenom på allvar förrän tre år senare, i år alltså. Något annat som kanske borde ha oroat analytikerna mer än det gjorde var att det var ont om konkreta detaljer kring exakt hur de nya vinstmiljarderna skulle klämmas fram. Olof Persson anslog en offensiv och positiv ton, antagligen för att inte oroa de anställda.

– Vi höjer inte lönsamheten genom nedskärningar. Vi gör det genom att växa organiskt på ett smart sätt, sa han.

Men aktiemarknadens minne är selektivt. Å ena sidan kan den komma ihåg utlovade resultatlyft som en gammal elefant. Å andra sidan glömmer den snabbt om löftena villkoras av det ena och det andra, eller om vinsterna ska komma längre in i framtiden.

Redan ett drygt halvår senare, när Volvo presenterade ett oväntat svagt resultat för det första kvartalet 2013, började glädjen över Persson förbytas i besvikelse.

***

I december 2011 avslöjade Svenska Dagbladet att Ericssons tidigare vd Carl-Henric Svanberg skulle bli ordförande i Volvo vid stämman våren 2012. Huvudägaren Industrivärden hade enligt tidningen velat ha in Svanberg redan året före, men han var då upptagen av efterspelet till BP:s stora oljeolycka i Mexikanska golfen.

På ett sätt var dröjsmålet inte optimalt. Vd Olof Persson hade rekryterats av den förra styrelsen och var redan på plats när Svanberg fattade klubban. Å andra sidan är det sannolikt att Persson hade fått jobbet ändå. Han var som nämnts favoritkandidat. Dessutom gav det Svanberg en liten fördel, som blev uppenbar några år senare. Persson var ju inte hans spelare. Det gjorde ett byte av lagkapten lite lättare.

Till skillnad från Olof Persson så hade Carl-Henric Svanberg inga djupa kunskaper om Volvo när han kom in i bolaget. Det gav stor frihet åt vd Persson, som hade hunnit bli varm i kläderna. Dessutom hade Olof Persson hunnit med en hel del under sitt första år, något som ingöt förtroende.

Folk i de bådas närhet uppger att samarbetet dem emellan verkar ha fungerat bra.

– De är rätt olika som personer och blev kanske aldrig något riktigt radarpar, men vad jag såg så behandlade de varandra med respekt och hade en rak och öppen dialog, säger en person i ledningen.

Och visst är Svanberg en annan sort än Olof Persson. Utåtriktad, solbränd och ofta med ett leende på läpparna. En stilig karl med öppen blick och ett framåt och vänligt sätt som söker ögonkontakt med den han talar med.

Fostrad av Melker Schörling som vd för Assa Abloy på 1990-talet närde Svanberg uppfattningen att en vd ska leda från fronten. Han eller hon måste ha järnkoll på affären, alltså begripa ner i minsta detalj hur bolaget tjänar sina pengar. Och kundkontakten är A och O. En vd, ja hela bolaget, måste förstå vart marknaden är på väg, vad kunderna behöver och varför, även om dessa inte alltid gör det själva.

I princip var Svanberg nöjd med sin vd och såg hans styrkor. Men någonstans utmed vägen tycks en känsla ha börjat gro hos honom att den mer introverte Persson inte låg lika nära frontlinjen som den extroverte Svanberg ansåg att en vd bör göra.

***

År 2013 blev inte bra. Marginalen låg kvar och skvalpade kring 3 procent och av det stora effektiviseringsprogrammet syntes inte mycket. Och när misstankarna började gro om att inte heller år 2014 skulle bli bra började det knorras rejält i ägarleden.

– Andra, tredje och framför allt fjärde kvartalet måste vi se förbättringar. Och 2014 måste bli ett riktigt bra år för Volvo, annars går processen för långsamt. Dessutom börjar man tvivla på effekten av åtgärderna, sa Carnegies fondförvaltare Simon Blecher till Dagens Industri i februari 2014.

Visserligen lanserade både Volvo och Renault nya modellprogram förra året, enorma projekt som tog mycket ledningstid, men borde inte programmet börja visa åtminstone några framsteg? Förtroendet för Persson stärktes inte när han förra sommaren började backa om vilken nivå som den 3-procentiga marginalförbättringen skulle ske från. Och ägarna blev inte gladare av att börsen steg 25 procent under tvåårsperioden 2013 och 2014 medan Volvo backade.

Parallellt började Olof Perssons ledarstil ifrågasättas, i varje fall externt. Det muttrades dels om att Volvo var för stort och differentierat och borde renodla för att bli mer lättskött, dels om att bolaget måste komma bort från sitt produktionsfokus och bli mer kund- och marknadsorienterat. Omvärlden tvivlade också på hur nära verksamheten Persson egentligen var.

– Vid någon tidpunkt började man ju ställa sig frågan: Har Persson koll? Är han på detaljerna? Stiger han upp tidigt varje morgon, flänger runt och drar i spakar och skruvar på knappar hela dagen för att sen gå och lägga sig sent på kvällen? säger en större ägare.

– I ett bolag av Volvos storlek där det pågår stora åtgärdsprogram kan vd inte släppa något för då självdör processerna.

Samtidigt kritiserades Persson för att ägna för mycket tid åt annat än att styra upp verksamheten.

– När man läser att Olof Persson är i Davos och Almedalen så tycker man att det vore bättre om han koncentrerade sig på att få ordning på Volvo i stället för att springa på politiska träffar, sa Simon Blecher i intervjun med DI.

Just de synpunkterna verkar dock inte ha nått fram till Hisingen, eller i alla fall inte beaktats. Bara några månader senare presenterades Persson som en av två ordförande i FN-chefen Ban Ki-moons rådgivande panel för hållbara transporter.

***

I slutet av februari 2014 lade Volkswagen bud på de utestående aktierna i Scania. Efter en tre månader lång och ojämn kamp sålde de svenska minoritetsägarna sina aktier och en svensk verkstadsklassiker avnoterades från Stockholmsbörsen.

Scania anses allmänt (i varje fall i Sverige) vara världens mest välskötta lastbilsföretag. År efter år, i hög- som lågkonjunktur, är Scanias marginaler bättre än konkurrenternas. Detta brukar förklaras med den Toyota-inspirerade platta och resurseffektiva organisationen som är extremt lyhörd för kundernas behov. Sedan 2012 leddes bolaget av Martin Lundstedt, som hade gått i företrädaren Leif Östlings hårda men grundliga skola.

För dem som känner tävlingsmänniskan Lundstedt var det uppenbart att tanken på att gå från firad börs-vd till anonym divisionschef i en tysk jättekoncern inte tilltalade honom.

– Det var som om lastbilsvärldens Zlatan plötsligt blev spelbar, som en branschbedömare uttrycker saken.

Christer Gardell kände Lundstedt sedan tidigare, men hur pass involverad han var i det som nu skedde finns det lite motstridiga uppgifter. Enligt källor i Gardells närhet pratade finansmannen med Lundstedt i höstas och tipsade Industrivärden om att han var missnöjd och kunde vara tillgänglig för Volvo.

Från Industrivärden-håll förnekas dock att Cevian hade inflytande i processen.

– Det var ju inte så att vi var omedvetna om vad som hände i Scania och inte fattade att Lundstedt hellre skulle var chef över Volvo, säger en uppgiftslämnare.

– Både Carl-Henric Svanberg och Anders Nyrén kände också Lundstedt och behövde knappast Gardells hjälp för att få tag på honom, säger en annan källa.

Oavsett vem som sa vad till vem och när så hände inte mycket mer under hösten. Och inte långt senare slukades Industrivärden av SCA-skandalen och det blev omöjligt att ha ett vettigt tankeutbyte med dem. Det var nu som Cevian började köpa Volvo-aktier och fick in Eckhard Cordes i styrelsen, som beskrevs ovan. Sedan gick det fort.

***

den 19 mars hade Dagens Industri den kittlande rubriken ”Olof Persson hänger löst” på första nyhetsuppslaget. Där framgick att Volvos styrelse var på jakt efter en ny vd och att Martin Lundstedt toppade önskelistan.

Nyheten utlöste förstås stor oro på huvudkontoret, men utåt var det tyst från Volvo. Olof Persson kunde inte gärna kommentera huruvida han var på väg att få sparken, men inte heller ordföranden Carl-Henric Svanberg tog bladet från munnen. Först flera dagar senare svarade han kort och gott ”nej” på en mejlfråga från Reuters om han aktivt deltog i sökande efter ny vd.

De mer konspiratoriskt lagda av Affärsvärldens källor påpekar att artikeln spelade Cevian-lägret väl i händerna. Så är det obestridligen, fast även Martin Lundstedt eller andra förhoppningsfulla vd-aspiranter kan ha gynnats, liksom någon högt upp i Volvo som av ett eller annat skäl hade ett horn i sidan till Persson.

I ett mail förnekar Christer Gardell att Cevian vände sig till media för att få fart på vd-processen. ”Nej, DI-artikeln kom inte från oss”, skriver han.

Artikeln satte hur som helst press på Carl-Henric Svanberg och styrelsen. Plötsligt var det uppenbart för hela världen att Martin Lundstedt inte skulle bli långvarig på Scania. Skulle Volvo knipa honom så gällde det att slå till innan någon annan gjorde det. Svanberg blev plötsligt tvungen att svara på två frågor som hade grott i honom ett tag. Skulle Olof Persson bytas ut? Och skulle frågan i så fall gå till Martin Lundstedt?

Att byta ut vd:n i ett stort börsbolag är inget som styrelsen plötsligt börjar diskutera under ett sammanträde. Det är en process som i allmänhet leds av ordföranden, och som börjar med att denne lyssnar runt bland övriga ledamöter. Men det är sällan ett förutsättningslöst förlopp som lika gärna kan sluta med att allt förblir vid det gamla.

– När frågan väl börjar luftas, så är anden liksom ute ur flaskan. I synnerhet om ordföranden öppnar locket, vilket det ju är i normalfallet. Då ska det mycket till för att anden ska petas in igen, och om det ändå skulle ske så blir kanske inte ordföranden så långvarig, säger ett styrelseproffs som bland annat har suttit i Volvos styrelse.

***

den 1 april i år, bara några dagar efter att Svanberg hade dementerat uppgifterna om vd-jakten, hade Volvo stämma i Göteborg. Där höll Olof Persson sitt anförande som vanligt och frågor om hans ställning viftades undan.

– Vi har förtroende för det arbete som Olof gör och något mer vill jag inte säga, sa Carl-Henric Svanberg till Dagens Industri efter stämman. Han passade även på att ge sin vd beröm för det han åstadkommit.

– Om man tittar på det som Olof Persson har gjort de senaste åren: vi levererar besparingar på 10 miljarder, vi har skapat ett samriskbolag med Dongfeng, sålt av 20 miljarder ur balansräkningen och framgångsrikt genomfört den stora lanseringen av nya lastbilar. Allt det här har skett, vi håller på med en väldigt stor omställning som tar tid men det blir bra framöver.

Ungefär samtidigt gick processen att försöka locka över Martin Lundstedt in i sitt känsligaste skede. Scaniachefen insåg naturligtvis sitt värde och kunde ställa ganska långtgående krav. Å andra sidan ville han inte för allt i världen vara divisionschef i VW-koncernen. Hellre då Sveriges finaste vd-jobb. Och det visste i gengäld Svanberg. Men det fanns också en mer subtil omständighet som talade till Lundstedts fördel.

Som person är Lundstedt i princip Olof Perssons raka motsats. I en intervju i Affärsvärlden från 2012 beskrivs han redan i ingressen som ”en glad gamäng som gärna tar fram gitarren”. Det framgår att han ”inte tycks ha det minsta emot journalister” och när han ombads beskriva sig själv blev svaret:

– Jag är intresserad av kommunikation och jag är intresserad av människor.

Affärsvärldens reporter noterar i intervjun att Lundstedt stannar och pratar med alla han möter när han rör sig genom huvudkontoret.

En branschkunnig person som har träffat både Martin Lundstedt och Olof Persson säger att den förstnämndes detaljkunskaper om branschen är slående.

– Om du frågar honom hur många bussar som Scania sålde i Bangladesh förra veckan så vet han svaret. Sån är inte riktigt Olof.

Med andra ord just en sådan affärsinriktad och kundnära person som Carl-Henrik Svanberg tycker ska leda ett företag av Volvos snitt. Det är inte svårt att föreställa sig att de två fann varandra.

***

tre veckor efter Volvostämman, onsdagen den 22 april, skulle Olof Persson presentera resultatet för det fjärde kvartalet vid en presskonferens på Tändstickspalatset i Stockholm. Men han kom aldrig. Bara någon dag innan hade han fått veta av Carl-Henric Svanberg att hans tjänster inte längre behövdes och att Martin Lundstedt skulle få hans jobb från den 1 oktober, då dennes karantänperiod gick ut. På tisdagskvällen ringde Persson runt till sin familj och närmaste släkt och berättade att han hade blivit uppsagd. Och tidigt på onsdagsmorgonen gick pressreleasen ut, samtidigt med kvartalsrapporten.

Olof Persson vill inte svara på Affärsvärldens frågor om hur han uppfattade förloppet men skriver i ett mejl:

”Jag har nu lagt min tid som vd för Volvo bakom mig. Det var fyra intressanta, intensiva men också roliga år och jag är stolt över vad vi som organisation åstadkom för att positionera Volvo inför framtiden.

Jag hade gärna stannat i bolaget för att slutföra effektiviseringsprogrammet, men styrelsen beslutade som bekant annorlunda oh det respekterar jag naturligvis”, skriver den förre Volvo-chefen och tillägger:

”Jag ser ingen dramatik i detta. Det är en del i vd-rollen att dessa situationer kan uppstå och det vet man när man accepterar erbjudandet och tar jobbet.”

I Tändstickspalatset fick Volvos i en hast utsedde tillförordnade vd, finanschefen Jan Gurander, dra kvartalssiffrorna. Här fanns något av en dubbelt bitter ironi. För det första har Gurander arbetat flera år i Scania och känner Martin Lundstedt väl. Men viktigare; äntligen kunde Volvo överraska med en stark kvartalsrapport efter den långa raden av dåliga, men Olof Persson var alltså inte där för att ta emot applåder.

Carl-Henric Svanberg, som däremot närvarade, ville inte berätta i detalj för Affärsvärldens reporter på plats hur vd-skiftet hade gått till men sa att en sådan process ”normalt går på ett par veckor”.

Samtidigt fotsatte Svanberg att ösa beröm över Olof Perssons insatser, men förklarade att när åtgärdsprogrammet nu var på plats och fungerade så behövdes en ny ledartyp i Volvo.

Svanberg var nöjd, men den som var mest nöjd med morgonens nyheter satt sannolikt ett stycke bort i Cevians huvudkontor på Engelbrektsgatan i Stockholm. På tre månader hade han åstadkommit mer i Volvo än han hade lyckats med under de nio före­gående åren.