Illusion som ofta spricker

Stora ledare har alltid varit medvetna om vikten av att ta kommandot och handla snabbt i början av ett projekt eller ett uppdrag. Självaste Napoleon ansåg att det framför allt gällde att agera under de första 100 dagarna. Sedan kunde man slå av på takten.

De här insikterna verkar svenska företagsledare ha, att döma av en enkät bland 46 verkställande direktörer inom svenska företag. De vd:ar som intervjuats leder företag med minst 300 anställda. De har tillträtt under 2003 och har därefter haft sina befattningar i minst ett år. Studien har gjorts av Affärsvärlden och konsultföretaget Askus.

Ett slående resultat är att hela 40 procent av de tillfrågade uppgav att bolaget visade sig vara i sämre skick än de hade väntat sig.

– Beror det här på att de här personerna är så smickrade av erbjudandet att de kanske inte ställer kritiska frågor under rekryteringen? Eller är företaget så angeläget att gå i mål med anställningen att man förtiger vissa saker? Jag tror att det ofta handlar om en kombination av de här två faktorerna, säger Gunnar Backlund, vd för Askus.

Med tanke på den osäkerhet som väntar är det centralt att den nye vd:n får mandat hos styrelsen och ägarna att ta tuffa beslut. Det har cheferna i undersökningen också fått. 67 procent skaffade sig klartecken för att ändra i organisationen och 53 procent för att byta ut personer i företagsledningen.
Förberedelsetiden inför tillträdet har stor betydelse.

Lantmännens vd Birgitta Johansson-Hedberg har tidigare berättat i Affärsvärlden hur hon lade upp perioden mellan utnämningen våren 2004 till att hon tog över på hösten samma år.

– Övergångsperioden innan man blir operativt ansvarig är utomordentligt viktig. Sedan blir man översköljd med det löpande.

Ett viktigt inslag var att träffa kunder och besöka anläggningar. Ett annat var att efterlysa synpunkter från de 200 viktigaste cheferna i organisationen. Birgitta Johansson-Hedberg bad dem ange sina förväntningar på henne, och på sin egen verksamhet. Detta bildade sedan underlag för den första chefskonferensen.

Det är inte alltid man har sommarmånaderna på sig innan tillträdet sker. En del tillträdande vd:ar uppfattar nog att de i själva verket har tre arbeten: det befintliga chefsjobbet som de försöker avveckla, det nya företaget som de ska läsa in sig på och slutligen alla de praktiska göromål som ingår i ett byte av arbetsgivare.

De nya chefer som intervjuats av Affärsvärlden och Askus har satsat hårdast på att lära känna det nya företagets kunder och organisation. 59 procent av vd:arna har prioriterat kontakter med kunderna. Det är faktiskt en nästan lika hög andel som prioriterat kontakterna med styrelseordföranden (61 procent), alltså den som givit vd:n jobbet. Dessutom satte nästan alla (91 procent) ledningsgruppen i första rummet, vilket är rätt självklart.

När det gäller sakområdena fokuserade de färska vd:arna på fyra områden: strategi, kostnader, företagskultur och kommunikation. Även detta är precis vad man förvänta sig. Den nye chefen tillsätts ju nästan alltid för att ägarna vill se förändringar. Ofta är målet att få upp lönsamheten, och då krävs i regel kostnadssänkningar.

Intäktssidan är också viktig. Men det var bara 37, respektive 39 procent av de tillfrågade som tyckte att produkterna och produktionen krävde mycket uppmärksamhet i början. Inte heller det är något konstigt. Ingen kan prioritera allt.

Av de 46 tillfrågade cheferna hade hälften arbetat tidigare i bolaget; en hög andel internrekryteringar, således. Med tanke på de diskussioner om “vd-krisen” i det svenska näringslivet som pågått på senare år, med begränsad återväxt och ovilja att utnämna unga ledare, är detta positivt. I år har också två stora börsbolag, Axfood och Trelleborg, hämtat sina nya koncernchefer ur sina egna led.

Hur jobbar då en nyutnämnd vd? Hårt förstås. Men mer konkret? Jo, han eller hon kommunicerar mycket. Det sker dels med ledningsgruppen; dels med facket (nästan lika många prioriterade kontakter med facket som med kunderna).

Allra mest intressant är kanske varifrån de nya cheferna hämtade råd och stöd. Det givna svaret på den frågan borde vara styrelseordföranden. 48 procent vände sig också till denne. Men den absolut viktigaste kategorin var faktiskt ledningskollegorna (63 procent). Vd skaffade sig alltså support från sin ledningsgrupp.

– Det kan vara ett tecken på den konsensuskultur vi har i Sverige. Det är inte bara bra. En kompischef är sällan en bra ledare. Men jag tror man ska tolka det mer som att vd:n ser sig som en naturlig medlem i ledningsgruppen. En modern chef som agerar skickligt kan ta råd av andra utan att för den skull tappa i auktoritet, säger Gunnar Backlund på Askus.