Karolinskas kaos är politikernas fel

I höstas hade universitetssjukhusets chef Cecilia Schelin Seidegård hyrt in säkerhetsvakter för att utestänga en grupp chefsläkare från ett personalmöte med ledningen. Det blev kulmen på ett accelererande missnöje som inleddes när fusionen mellan Huddinge sjukhus och Karolinska sjukhuset inleddes för två år sedan.

Bakom dagens ledningskris ligger läkarnas djupa misstroende mot sjukhusledningens strategi och hantering av personal- och vårdfrågor. I höstas avskedades chefen för Radiumhemmet. Läkarna har varnat för att patienternas säkerhet är hotad. Det har varit svårt att besätta chefstjänster, bland annat på kirurgen på Karolinska. Vid årsskiftet tog en erfaren kirurg ut friår i protest mot kaos på arbetsplatsen.

Allt detta är symptom på något mer än bara oförenliga roller för ledningen. Upprinnelsen är hårda sparpaket som togs fram av landstinget 2002-2003. Den (s)-märkta ledningen ville då städa i finanserna efter att den tidigare borgerliga majoriteten låtit underskotten växa i protest mot det nationella skatteutjämningssystemet.

Sparpaketen medförde, på managementkonsultfirman Arthur D. Littles förslag, att Huddinge sjukhus och Karolinska slogs ihop. Samtidigt har storavdelningar inrättats. De innebär att chefsläkare och specialister styr över domäner som omfattar vårdavdelningar på sjukhus runt om i Stockholmsområdet, bland annat Södersjukhuset.

Fusionen och den hårdare styrningen har väckt ont blod eftersom chefsläkarna på Karolinska har varit vana vid stor självständighet.

– Det har funnits många “småpåvar” bland forskare och läkare som styrt avdelningar utan att ledningen har så mycket koll. Att man måste göra något åt det är oundvikligt, säger en person som grans-kat sjukvårdens organisation.

Ett problem är dock att ledningen försöker göra många saker samtidigt. Stora strukturgrepp (fusionen med Huddinge) genomförs samtidigt som det sparas och gnetas hårt i den löpande verksamheten. Dessutom kommer landstingsledningen, som blir alltmer nervös ju närmare valet kommer, med motstridiga signaler. Först skulle sjukhuset spara en kvarts miljard kronor 2005.

Sedan minskades betinget efter kritik. Cancervården på Radiumhemmet har fått mindre resurser, vilket fått Socialstyrelsen att reagera. Däremot ska barnsjukvården byggas ut. Resultatet har blivit utbredd misstro bland personalen och demonstrationer på sjukhusområdet.

– En ledaruppgift brukar utgå från att man tar avstamp i en befattningsbeskrivning och tar reda på vad som ska göras och för vem. Men de frågorna är svåra att svara på när det gäller stora sjukhus. Uppdragen är oerhört komplexa, säger Ann Peyron Östlund, vd för Peyron Rekrytering som är specialiserat på den offentliga sektorn.

Ledningen för ett sjukhus som Karolinska, med 15 000 anställda och en årlig omsättning på 10 miljarder kronor, har två uppgifter. Den första är att producera vård. Den andra är att hålla kostnaderna inom sina ramar. En tredje uppgift, som finns i näringslivet och är att generera vinst, existerar inte. I gengäld måste sjukhusdirektören Cecilia Schelin Seidegård hantera en inblandning från “ägarna” (landstingspolitikerna) som vore otänkbar i ett företag.

Uppgiften är svår. Den blir inte lättare eftersom det i sjukvården oftast finns ett motsatsförhållande mellan administrationen och vårdavdelningarnas chefer, chefsläkarna. Så behöver det dock inte vara. I ett kommersiellt vårdföretag, Capio, är de medicinskt ansvariga en del av företagsledningen och det råder stor samsyn om målen för vård och ekonomi. Även på ett annat stort landstingsdrivet Stockholmssjukhus, Danderyd, är arbetsklimatet harmoniskt.

Enligt en färsk studie skulle 76 procent av de anställda rekommendera en vän att söka jobb på sjukhuset. Danderyd har en chef med bakgrund från läkemedelsindustrin, Carola Lemne.

Men Cecilia Schelin Seidegård, som tidigare arbetat på Astra Zeneca, har en svårare uppgift. Karolinska är nämligen ett universitetssjukhus. Det innebär att man inte bara ska producera vård och hålla budget, utan också ge utrymme och tid för forskningen.

– Att leda ett universitetssjukhus är en av de svåraste uppgifter som finns, särskilt när stora förändringar behöver göras. Det är tuffare än att driva både Ericsson och ABB, säger Göran Arvidsson forskningsledare på SNS, Studieförbundet Näringsliv och Samhälle.

Forskningsmiljöer är speciella. De kräver stort utrymme för professorernas och den övriga personalens kreativitet, med allt vad det innebär av lösa tyglar och gott om svängrum för individerna. Men samtidigt är ju ett sjukhus till för dess patienter. Och uppgiften att hålla budget kan inte heller negligeras. På 1970- och 1980-talet var arbetet lättare eftersom landstingen då hade gott om pengar, men i dag ställs alltså helt andra krav. Därför har det på senare år varit idel konflikter mellan ledning och personal på universitetssjukhusen i Sverige, förutom Karolinska även Sahlgrenska i Göteborg och Malmö Allmänna Sjukhus.

I genomsnitt har sjukhusdirektörerna sina befattningar ett och ett halvt år innan de byts ut eller själva ger upp.
Politikerna styr i vården men är dåliga på att hålla sina toppchefer om ryggen när det blåser, vilket gör att de har svårt att behålla kompetenta chefsämnen. Som hög chef i sjukvården kläms man ofta mellan kraven från vårdpersonalen underifrån och politikerna uppifrån. Hur länge ska Cecilia Schelin Seidegård orka?LEDNINGSKRISEN
Bakom ledningskrisen på Karolinska/Huddinge ligger:
­ Chefsturbulens.
­ Besparingar som slår mot vården.
­ Politikerna detaljstyr, oavsett politisk färg.