Karriäristen på Karolinska

Svensk sjukvård omsätter drygt 350 miljarder kronor, har mestadels hög kvalitet och skulle kunna vara en av landets mest expansiva branscher. Så är det inte. I stället präglas vårdsektorn av offentliga monopol och av en politisk styrning som ofta är kortsiktig. Ledare som åtar sig att utveckla sjukvården möter också andra utmaningar, som att personalen är högljutt engagerad och att mycket av det som sker på ett storsjukhus utspelas i ett massmedialt strålkastarljus.

Det vet Cecilia Schelin Seidegård, som rekryterades 2003 från en chefsbefattning inom Astra Zenecas forskningsorganisation. På Karolinska har hon fått omfattande intern kritik efter flera omorganisationer och sparprogram (ändå går sjukhuset mot ett underskott på en kvarts miljard i år). Dessutom har ett antal chefer hoppat av eller fått sluta, bland annat på Radiumhemmet som är en del av sjukhuset. Samtidigt ska sägas följande: Det är knappast enkelt att styra ett sjukhus som på en gång ska spara pengar, fusionera med Huddinge sjukhus, ge högspecialiserad vård och bedriva forskning i världsklass.

Det verkar vara en komplex uppgift, minst sagt, att leda det här sjukhuset och 15 000 anställda.
– Ja, uppgiften har ju flera dimensioner och den politiska dimensionen är det som skiljer sig mest från hur det är i näringslivet. Det finns ingen marknad på samma sätt som i ett företag. Målen i en politiskt styrd organisation handlar ju inte bara om att producera vård och forskning, utan också om att politikerna har ambitionen att bli omvalda.

I Stockholms läns landsting växlar majoriteterna mellan vänster och höger vart fjärde år, och så har det varit sedan 1990-talet. Om man använder en term från private equity-branschen skulle man kunna säga att det är täta “exits”…
– Ja, och det kan vara negativt eftersom verksamheten behöver ha en bra kontinuitet. Men det är bara att gilla läget, och man ska inte överdriva det här problemet. Kom ihåg att vi har en styrelse som är helt professionell och opolitisk med ledamöter som Marianne Nivert (förra Telia-chefen) och Fredrik Hillelson (vd för rekryteringsföretaget Novare Human Capital). Annars tycker jag nog att sådan här turbulens när det gäller ägande och inriktning finns lite överallt i näringslivet. På Astra Zeneca fick vi ibland genomföra stora förändringar från en månad till en annan.

Är du intresserad av politik?
– Man kan inte ha den här typen av jobb utan att ha ett samhällsintresse. Politik är spännande. Jag var studentpolitiker i Lund i FRIS (obundet borgerliga) och var vice ordförande i SFS (Sveriges Förenade Studentkårer) 1981-82.

Fungerar politiskt styrda organisationer bra?
– Jag tycker man ska ha förståelse för att det är andra spelregler som gäller än i ett företag. Samtidigt måste jag också säga att det är en felsyn att allt skulle gå så långsamt och att ledarskapet skulle vara så dåligt i offentlig sektor. Här finns massor av duktiga chefer och allt är heller inte rosenrött i det privata. Här finns stora myter som man måste slå hål på.

En del menar att det är extra svårt att vara ledare i offentlig verksamhet på grund av målkonflikterna.
– Det är ju det här med de många dimensionerna. Vi ska leverera den bästa vården för invånarna i den här regionen, men samtidigt får vi inte producera för mer än vi får betalt för. Det har vi gjort under det gångna året, vi har alltså vårdat fler och genomfört fler operationer än vad vi får betalt för av landstinget. En annan förklaring till det minusresultat som vi får i år är att utrustningen blivit dyrare. Egentligen skulle vi alltså behöva försöka hålla patienter härifrån. Samtidigt är vi sista remissinstans inom hjärtsjukdomar och andra specialiteter – det innebär att vi har svårt att säga nej till patienter. Och ovanpå det har vi forskningen…

Ni har kring 200 professorer i organisationen och ett hundratal personer doktorerar varje år. Hur får man dem att också ha fokus på vården?
– Här finns också ett dilemma. Läkarna är oroliga för att de inte ska få nog med tid för forskning på klinikerna. Från en politikers horisont är i stället den dagliga ekonomin viktigast, så att vi får så effektiv vård som möjligt. En annan sak är att vi också har så stor medial uppmärksamhet kring Karolinska, det är svårt att göra några större förändringar utan att det kommer ut i media.

Det är väl rätt naturligt.
– Jo, så är det naturligtvis.

Du har sjukvårdslandstingsrådet Filippa Reinfeldt som högsta chef. Har du hunnit träffa henne?
– Inte nyligen, men vi har träffats flera gånger tidigare eftersom hon länge haft uppdrag inom landstinget. Men den som jag i första hand rapporterar till blir Maria Wallhager som är ansvarig för stora vårdproduktionsenheter.

Sammanslagningen av Karolinska och Huddinge, alltså dagens Karolinska universitetssjukhuset, beslutades 2003 men är fortfarande kontroversiell och sägs ha skapat mer byråkrati utan att ge bättre vård. Är projektet politiskt motiverat? Eller finns det rationella skäl, som du ser det?
– Både och. Jag tror det är helt rätt med fusionen…

Du kanske inte kan säga annat…
– Naturligtvis kan jag och min styrelse det. Men sanningen är att Stockholmsregionen inte har råd med två universitetssjukhus. Vi skulle aldrig kunna investera och bygga ut både i Solna (där Karolinska har sin bas) och i Huddinge och det beror ju på att den högspecialiserade vården kräver att man samlar den mest avancerade utrustningen i en organisation. I Stockholm utförs klinisk forskning i världsklass och den kan inte splittras. Vi ska fortsätta att vara ett av de absolut bästa sjukhusen i världen, och allt vi gör ska genomsyras av forskning och utbildning. Universitetssjukhus är aldrig billiga, de kostar alltid lite mer än akutsjukhusen.

Sverige har lägre kostnader för sjukvården i procent av BNP än stora europeiska länder som Frankrike och Tyskland. Satsar vi tillräckligt på vården?
– Vi har väldigt kostnadseffektiv vård, som BNP-andel är det hälften av i USA, och kvaliteten är i den absoluta toppen internationellt. Den kritik som finns gäller mest tillgänglighet och bemötandet som patienter får. Här behöver vi göra mer. Resurssnålheten innebär att vi i viss mån får trolla med knäna.

Kanske inte minst här i Stockholm. Här har två akutsjukhus lagts ner de senaste 15 åren fastän befolkningen har ökat med en kvarts miljon. Är det rimligt?
– Sjukhus har lagts ner i hela landet, och ute i Europa är det likadant. I Oslo och Köpenhamn har man fusionerat och Charité i Berlin är i själva verket tre sjukhus. Förklaringen är den medicinska utvecklingen. När jag opererade tonsillerna som barn fick jag ligga inne i fem dagar, nu går man hem på eftermiddagen efter en sådan operation. På BB är det ett dygn som gäller jämfört med kanske en vecka för 30-40 år sen. Vi kan rädda livet på mycket fler patienter, men de patienter vi behöver vårda är oerhört svårt sjuka eller har väldigt allvarliga skador. Förr fanns det inte några möjligheter att rädda de här patienterna men nu klarar vi många, många fler. Det innebär också krav på oerhört skicklig och specialiserad personal och det är förstås oerhört dyrt.

Den nya regeringen ska ju häva stopplagen, alltså förbudet mot akutsjukhus i privat regi. Kan sjukvård bli en tillväxtbransch?
– Absolut. Universitetssjukhus som Karolinska kommer rimligen att förbli i offentlig regi, och det råder politisk enighet om det. Men det finns utrymme för många olika aktörer i vården, inte minst när det gäller närsjukhus.

Vad tycker du om Capio?
– De är jätteduktiga på att titta på processer och samordna verksamheter – och där har vi på Karolinska mycket att lära. De kan vara lite tuffare och ibland peka mer med hela handen gentemot sin personal än vi kan. Capio har nått stora framgångar i sina utländska enheter genom att använda metoder från svensk sjukvård. Ofta tvingar de fram förändringar i behandlingsmetoderna som gör att de blir mycket effektivare än andra sjukhus i de länderna. När det gäller effektivitet har Sverige alltså mycket att lära ut.

Varför är svensk vård effektiv?
– Vi har nog jobbat mer strukturerat och slimmat mer än man gjort utomlands. Det är inte så mycket lullull och hierarkier här. Läkare och andra ser inga problem i att delegera uppgifter.

Har du kontakt med Astra Zeneca?
– Visst, jag träffar fortfarande gamla kolleger. I kväll ska jag äta middag med (förre vd:n) Håkan Mogren och jag träffar till exempel ofta Anders Ullman som i dag är forskningschef på Biovitrum.

Har du kvar några aktier?
– Inte jag själv, men mina barn har.

Är det vanligt med kontakter mellan sjukvården och läkemedelsindustrin?
– Vi rör oss i mångt och mycket i samma värld, och det är inte så jättestor skillnad mellan att jobba här och med klinisk forskning som jag gjorde på Astra Zeneca. Det är bra att bygga på nätverken, även om vi i sjukvården förstås ska ha en smal och transparent relation till läkemedelsindustrin.

Och hur ser du på relationerna till den medicintekniska industrin?
– Jag satt i Getinges styrelse tidigare, men det gör jag förstås inte längre eftersom vi är en stor offentlig kund. Vad man kan säga där är förstås att den medicinska utvecklingen går framåt rejält. Och kostnaderna stiger, vilket betyder att vi måste utnyttja våra investeringar bättre. I dag använder vi inte våra operationslokaler fullt ut. Den stora kostnaden där är personalen, det kostar en halv miljon att utrusta en intensivvårdsplats men att sedan bemanna den med personal kostar tio miljoner om året.

På vilket sätt är din vardag annorlunda än på Astra Zeneca?
– Där var jag ansvarig för infrastrukturen i forskningen och reste mycket, till USA, Kanada och i Europa. Det var över 100 resdagar om året och det är skönt att slippa. Många här tycker det är långt mellan Huddinge och Solna, men det är ju en baggis.

Har du inga internationella kontakter?
– Jodå, Karolinska har världsrykte och vi har mycket samarbete både informellt och formaliserat med andra stora sjukhus. Förra veckan var jag på Charité i Berlin och vi har också kontakter med exempelvis Johns Hopkins (Baltimore, USA), Leyden i Holland, Oxford i Storbritannien och förstås med sjukhus i Norden.

Hur är det att leda Karolinska?
– Intressant förstås. Att jobba här och leda en organisation som driver så avancerad vård och forskning är verkligen kittlande.

______________________________________________

Karolinska Universitetssjukhuset

Omfattar före detta Karolinska sjukhuset och Huddinge sjukhus och är Sveriges näst största universitetssjukhus (efter Sahlgrenska i Göteborg). Producerar 40 procent av akutvården i regionen och har avtal om utföra vård åt Sörmland, Västmanland och Gotland. Har Stockholmsregionens enda högspecialiserade akutenheter inom thorax, neurokirurgi, brännskador och barnsjukvård och även den enda intensivvårdstryckkammaren i landet.

Ägare: Stockholms läns landsting.

Ordförande: Kurt Norberg.

Omsättning: 10,4 miljarder kronor (2005).

Resultat: -54 miljoner kronor (2005).

Vårdplatser: 1 600.

Anställda: 14 500.

Patientbesök: 1,3 miljoner per år.

Vårdtillfällen: 98 000, vara 5 300 för patienter från andra län eller utlandet.

_______________________________________________

Cecilia Schelin Seidegård

Ålder: 52.

Familj: Två söner, 19 och 15 år samt hund.

Bor: Stockholm.

Utbildning: Fil doktor i biokemi.

Karriär: Industriförbundet 1983-86, Trelleborg 1986-89, Astra Zeneca 1989-2003, Karolinska sedan dess.

Intressen: Fritidshuset på Österlen, golf.