Klyv bolaget och öka värdet

Nu drar en våg av fissioner, eller företagsuppdelningar, fram över västvärlden. Litet är vackert igen. Viljan att sälja ut tillgångar beror mest på att börsklimatet är gott.

Med starka finansmarknader är det enkelt att sälja överflödiga verksamheter som i många fall köptes under börshaussen i slutet av 1990-talet utan en tydlig plan. Men det finns också en annan förklaring. Företagens ägare har lärt sig styckningskalkyler och förstått att de måste förekomma fientliga bud från private equity-bolagen genom att själva frigöra värden.

Precis så resonerade Electrolux styrelse när den under 2005 inledde förberedelserna för att knoppa av trädgårdsprodukterna, som går under företagsnamnet Husqvarna. Projektet går nu in i en intensiv fas. Nyligen utsågs en styrelse som får Autolivchefen Lars Westerberg som ordförande.

– Det är komplicerat, minst sagt, att skapa ett 30-miljardersbolag, har Electrolux’ finanschef Fredrik Rystedt konstaterat.

Enligt en värdering av Handelsbanken kommer Husqvarna att få ungefär lika stort börsvärde som “rest-Electrolux”, vilket motsvarar ungefär 30 miljarder kronor. Den första drivkraften för att dela upp bolaget är att en renodlad verksamhet blir lättare att analysera för aktieanalytiker och andra i bolagets omvärld. Ett exempel på det är handelsföretaget Bergman & Beving som delades upp i tre enheter år 2000-2001 genom att systerbolagen Addtech och Lagercrantz delades ut till aktieägarna.

– I och med att vi delade upp oss slapp vi ifrån konglomeratstämpeln som vi tidigare haft. Det uppfattades klart positivt på aktiemarknaden, säger Anders Börjesson som var vd vid tiden för uppdelningen.

En annan drivkraft är att företagsledningens engagemang och handlingsfrihet ökar. “Det egna ansvaret blir mer påtagligt”, kommenterade Sune Nilsson, vd för konsultföretaget Sigma, efter avknoppningen 2001 från moderföretaget Teleca. Efter uppdelningen kunde Teleca satsa alla resurser på att utveckla den egna affären.

Ett led i det var köpet av AU-system, vilket skapade ett starkt och ledande telekomkonsultföretag. Handlingsfrihet är viktigt. Ett avknoppat bolag kan lättare sluta samarbetsavtal med externa parter eftersom man inte behöver ta hänsyn till moderbolagets intressen.

Den tredje drivkraften är att man, genom en uppdelning, kan anpassa hur balansräkningen bör se ut för att passa verksamheten bäst. Ett konsultföretag har små investeringar och binder inte mycket kapital. Ett industriföretag behöver däremot större egna finansiella resurser. Det har hänt att avknoppningar gjorts enbart med syftet att lätta moderbolagets alltför stora skuldbörda. Så gick det exempelvis till när det amerikanska telekomföretaget Lucent knoppade av dotterbolaget Agere Systems 2002. Det skedde när branschens kris var som mest akut och Agere tog över en stor del av Lucents skulder.

Ändå är transaktioner av det här slaget ingen universalmedicin. De kan sällan av egen kraft muntra upp aktiemarknaden, vässa management eller optimera finanserna. Att dela upp ett företag i mindre bitar medför risker såväl som möjligheter.

En fallgrop är att de avknoppade enheterna blir för korta i rocken. Bolagen är kanske så små att ingen aktieanalytiker vill bevaka dem, vilket gör kursutvecklingen medioker. En annan konsekvens kan bli att själva verksamheten får alltför små resurser och svag lönsamhet, eftersom volymerna i verksamheten är för små för att bära kostnader för produktutveckling och marknadsbearbetning.

En annan risk är att man förstör värde eftersom det avknoppade företaget efter hand börjar konkurrera med modern. Så var till exempel fallet när den nu avdöda revisionsjätten Arthur Andersen gjorde sig av med sin konsultrörelse, som i dag går under namnet Accenture men förr hette Andersen Consulting. I slutet av 1990-talet konkurrerade de båda Andersen-bolagen om vissa uppdrag.

Det händer också att projekt av det här slaget drivs igenom utan att det finns någon affärsmässig logik. Ägarna tvingas knoppa av för att kunna undvika ett fientligt uppköp från någon private equity-firma och/eller massavhopp från företagsledningen.

Sådana riskscenarier är fullt möjliga. Managementkonsultfirman McKinsey granskade för ett par år sedan drygt 200 avknoppningar i USA och Europa under perioden 1990-2002. Det visade sig att aktieägarna i de flesta fall fick en sämre utveckling på sina innehav än som var fallet på aktiemarknaden generellt.

Undersökningen ska dock tas med en nypa salt, eftersom den primärt fokuserade på inkråmsaffärer. Den verksamhet som knoppades av var alltså i de flesta fall inte någon självständig rörelse med egna produkter, egna varumärken med mera. Givetvis blir det då svårare att stå på egna ben.

Hur gör man då för att en avknoppning ska bli lyckad? Först och främst måste det nya bolaget ha en egen, fungerande verksamhet. Innan man nått dit får modern vara med och stötta organisationen. Det gör till exempel Tieto Enator än så länge med dottern Personec, ett företag som är verksamt inom HR-insourcing, alltså tar över andra företags personalfunktioner.
Husqvarna har en egen, fungerande rörelse som är skild från vitvarorna i “rest-Lux”. Inte heller Silje Line, som nu ska säljas, har närmare beröring med ägaren, Bermudaregistrerade koncernen Sea Containers.

Dessutom är storleken viktig. Anders Börjesson berättar att Bergman & Beving inte kunde göra en total renodling av koncernen när Addtech och Lagercrantz delades ut. Det fanns nämligen en liten medicinteknikrörelse som inte kunde stå på egna ben, och den fick därför vara kvar i moderbolaget under några år tills den sedan såldes.

Det är samtidigt helt centralt att göra affären utifrån en viss styrkeposition. Uppfattar kunder och andra utomstående uppdelningen som defensiv kan utfallet bli dåligt.

Det nya företaget kan gå miste om affärer om till exempel konjunkturläget är besvärligt. För att finansiella placerare ska göra tummen upp är det en klar fördel att göra uppdelningen i ett bra börsklimat, därför är frågan glödhet just nu.
BOLAG SOM KNOPPAS AV?
?I SVERIGE
Bilia (del av)
Cherryföretagen (del av)
Husqvarna
Hexagon (del av)
Kronans Droghandel (från Orion)
Scribona (del av)
Silja Line
…OCH UTOMLANDS
AOL (från Time Warner)
CBS (från Viacom)
Cendant (del av)
MTU (från Daimler Chrysler)
Tyco (delas i fyra bolag)