Kooperativ utan kris

Sex och en halv av de sju milen mellan Nybro och Växjö flankeras riksväg 25 av kompakt granskog. Det är med andra ord inte konstigt att Sydsveriges största skogsföretag har sin hemmabas i dessa trakter. Domänerna är väldiga; Södra Skogsägarna äger vartannat träd i Götaland.

Södra, som omsatte 11 miljarder kronor i fjol, är alltså stort, men inte vilket bolag som helst. Den sammanhållna strukturen, egensinniga företagskulturen och betydande integrationen från råvara till kund gör att detta är ett av landets få kvarvarande bruksföretag. Den som besöker Södras stål- och glaskomplex utanför Växjö anländer till ett Huvudkontor med stort H. Medan allt fler företag lägger ut verksamhet på entreprenad, hårdbantar sina centrala funktioner och sätter sina koncernledningar i lokaler själlösa som hotellsviter, innehåller Södras huvudkontor mycken själ och hjärta. Arkitektritad dubbelspiraltrappa, en rik samling modern konst och en arbetsstyrka på 175 personer signalerar att detta bolag har både självförtroende och en egen kultur.

Ett huvudkontor med tre gånger så många anställda som i det mångdubbelt större SCA kan tyckas märkvärdigt, men jämförelsen haltar. SCA har ett litet koncernkontor och mycket självständiga affärsområden medan över hälften av Södras 175 personer sköter dotterbolagens verksamhet.

Varningsklockor ringer

Ändå ringer varningsklockorna. Det var ungefär så här de bolag som dog bruksdöden på 1970-talet brukade se ut. Då rörde det sig ändå om privatägda och ofta börsnoterade bolag, medan Södra har den historiskt sett mest omöjliga organisationsformen av dem alla – producentkooperativets. Södra är nämligen en ekonomisk förening, ägd av 34 000 nyfikna och intresserade skogsägare som inte tvekar att höja sin röst om verksamheten på årsstämmor och föreningsmöten. Komplexiteten blir än större av att detta är världens enda producentkooperativa skogsbolag med en helägd massaindustri.

Producentkooperativets uppgift är att i första hand tillvarata producenternas intressen. Det fungerar sällan något vidare. Böndernas företag, som Swedish Meats och Arla Foods, går antingen från kris till kris eller presterar usla resultat, trots alla de subventioner som ges till jordbruket.

Skogsbranschen, däremot, får inget sådant stöd utan måste leva på egna meriter. Att få lönsamhet i ett bolag som mest ser till leverantörernas intressen brukar inte gå. NCB (Norrlands Skogsägares Cellulosa AB) styckades och somnade in under 1980-talet. De övriga svenska skogskooperativen – särskilt Mellanskog och dess industrirörelse Mindab – har stora problem. Även för andra industriföretag med diffus ägarstruktur, som KF Industri, har det i regel gått åt pipan.

Skälet är att företag som inte drivs enligt normala företagsekonomiska principer brukar hålla sämre effektivitet än sina konkurrenter, vilket förr eller senare får dem på fall. Södra var särskilt illa ute 1979, då soliditeten var under tio procent och staten fick gå in med pengar.

Upp ur svackan

Men bolaget tog sig upp ur svackan, genom kapitaltillskott från medlemmarna och Lantbrukarnas riksförbund samt, inte minst, tack vare att verksamheten dopades av devalveringarna i början av 1980-talet. I dag är Södra i än bättre skick, trots att koncernstrukturen innebär att stora vinster i massarörelsen används för att subventionera sågverken och i viss mån också skogsförvaltningen på ett sätt som knappast är hållbart på längre sikt.

Det innebär inte att bolaget är vanskött. Södra har förvisso förvånat många skogsdirektörer med sin ursinniga expansion under 1990-talet, då massaproduktionen fördubblades, framför allt genom flermiljardsutbyggnaden av Mönsterås Bruk. Den investeringen beslöts trots de höga räntor och den svala konjunktur som rådde i Sverige i början av 1990-talet. Följden blev i alla fall att anläggningen kunde tas i drift när konjunkturen toppade i slutet av decenniet. Denna djärvhet kan tyckas stå i motsatsställning till den försiktigare linje vad gäller fabriksinvesteringar som annars präglat skogsindustrin på senare år (och som bidragit till att branschen nu kunnat hålla priserna uppe bättre än i tidigare lågkonjunkturer).

Slipper snegla på börsen

Södra har alltså kunnat investera massivt utan att behöva snegla på börsens reaktioner. Utbyggnaden har dessutom stått helt i samklang med ägarnas intressen, eftersom skogsägarna vill få avsättning för sin vedråvara i ett läge då avverkningen i Sydsverige inte alls hinner hålla jämna steg med tillväxten.

Ägarna sitter alltså på två stolar. Å ena sidan vill de få bra priser för sin ved; å andra sidan vill de få utdelning på sitt ekonomiska engagemang i bolaget. Södra försöker lösa problematiken genom att varje år ge en utdelning i relation till eget kapital som är större än vad det genomsnittliga börsbolaget kostar på sig. De senaste fem åren har utdelningen – egentligen en återbäring – i snitt varit goda 32 procent av årsvinsten.

Det finns få frågetecken när det gäller Södras befintliga struktur. Satsningarna under 1990-talet har burit frukt, och produktionsapparaten i de tre bruken Mönsterås (Småland), Mörrum (Blekinge) och Värö (Halland) är Sveriges modernaste. Den konflikt mellan produktionens och leverantörernas krav som knäckt så många producentkooperativ har hittills hållits i schack av tre omständigheter. Den goda konjunkturen, skogsägare som inte att insisterat på att få den sista kronan och en företagsledning som förmått att i huvudsak se till produktionens bästa. Intressant nog har ingen i Södraledningen arbetat på företaget längre än två år. Det torde vara unikt i ett kooperativt företag, där tonen annars brukar anges av långvägare med (alltför) intim kännedom om företagskulturen. Vd Anders Wahrolén rekryterades från ABB och övriga enhets- och divisionschefer har hämtats från bolag som Holmen, SSAB och Stora.

Förra ledningen gjorde rätt

Det finns heller ingen anledning att sätta frågetecken för den tidigare ledningen, under Bo Hedström. Han mötte det prisfall på massa i reala termer som rått sedan 1980-talet genom att öka volymen markant. Den högre produktionsvolymen är sannolikt en förklaring till varför Södra kunnat behålla sin starka ställning hos kunderna. Under 1990-talet har nämligen papperstillverkarna blivit färre och större och det har gällt att hänga med i kundföretagens expansion. I dag köper bolagets tio största kunder 70 procent av produktionen, 1991 svarade de bara för 50 procent.

Produktiviteten har också dragits upp ordentligt, något som för övrigt skett i hela branschen. Tack vare mekanisering, datorisering och bättre logistik har skogsrörelsens kostnader per avverkat träd halverats de senaste tio åren. Här står dock hela sektorn inför en utmaning, eftersom det inte går att rationalisera skogsbruket i samma takt framöver.

Detta dilemma har liten betydelse för bolag som Stora och SCA. Men skogsproblematiken väger tungt för Södras del, eftersom de svaga koncernverksamheterna skog och sågverk, svarar för nästan lika stor del av omsättningen som den vinstgivande massarörelsen.

Sågverken huvudproblemet

Kravet på rationaliseringar i dessa verksamheter är problem nummer ett för Södra. Sågverksbranschen lider av närmast kroniskt låg lönsamhet på grund av att det finns alltför många konkurrerande företag. Kartan över sågverken i Sydsverige här intill visar vilket struktureringsarbete som måste till. Det verkar vara en uppgift nästan i klass med den omdaning som skedde inom den svenska handelsstålindustrin för 15-20 år sedan. Skillnaden är att det då fanns två koncerner (SSAB och Johnsons) som såg till att bruk slogs ihop och lades ned.

Så är det inte i den starkt splittrade sågverkssektorn, även om förstatligandet av Assi Domän innebär att branschen får en stor aktör som kan driva på effektiviseringen. Sveaskogs köp av Assi Domän berör dock inte Södra särskilt mycket, eftersom den statliga koncernen är störst på furu medan Södra är inriktat på gran.

Södra har varit med i en del strukturaffärer och köpte nyligen 12 procent i börsnoterade Jabo (före detta Rörvik). Dessutom sker en hel del internt trimmande. Södra vill minska beroendet av grossister och leverera trävara direkt till byggmaterialföretag och andra kunder. Nya marknader bearbetas också, bland annat för trähus i Japan. Konceptet bygger på att utnyttja obalansen i handelsflödet med Asien, som exporterar mer till Europa än det importerar från vår del av världen. Det gör frakten med standardcontainer till andra sidan jordklotet billigare än skeppning till hamnar i Medelhavet. Mycket återstår dock innan sågverk och skog når acceptabel lönsamhet.

Lönsamhet finns däremot i kärnrörelsen, massabruken. 2000 blev ett toppår med en marginal på 35 procent. Sedan dess har marknaden försämrats ordentligt, även om botten för massapriset verkade ha passerats i oktober. Realt faller dock massapriset, utvecklingen är densamma för malm och andra råvaror och halvfabrikat. Visserligen har kronan försvagats markant mot dollarn under de senaste åren, men tidigare ingångna terminskontrakt gör att Södra inte kan skörda frukterna fullt ut förrän i slutet av 2004.

Den framtida massastrategin är problem nummer två för Södra Skogsägarna. Det är inte sannolikt att priserna kan höjas realt. Dessutom är möjligheterna att sänka kostnaderna begränsade. (Södras bruk hör ju redan till världens modernaste.) Det innebär att bolaget skulle behöva kompensera sig genom större volymer. Södra anser sig också behöva en mer spridd produktionsbas för att kunna bearbeta en marknad där kunder och leverantörer i allt högre grad möts globalt. En växande del – i dag hela 60 procent – av massan korsar världshaven.

Internationella massaambitioner

Anders Wahrolén och massachefen Leif Brodén har betydande ambitioner. Södra anser sig vara världsspecialist på massa och vill växa även utanför Sverige. Därför inköptes häromåret två bruk i Norge. Södra övervägde även ett ännu djärvare språng, när ett bolag i Nya Zeeland var till salu, men drog sig ur budgivningen då priset ansågs vara för högt. Södraledningen anser sig realisera ansenliga besparingar med den norska affären (gemensamma exportterminaler, logistik och marknadsföring).

Enligt ledningen har Södra stora fördelar genom att bolaget har bättre teknisk kompetens än de flesta konkurrenter. Detta särskilt som de flesta stora skogsbolag vill lämna massaverksamheten för att i stället inrikta sig på papper och andra konsumentprodukter.

Det ligger sannolikt en del i detta. Expansionsplanerna innebär ett stort avsteg från bolagets nuvarande inriktning med dess nära koppling till de sydsvenska skogsägarnas intressen. Enda undantaget är en investering som projekteras i Lettland.

Hot mot ägarformen

Södra hade ett mycket lyckosamt 1990-tal, tack vare skicklighet men också på grund av tur. Frågan är dock om koncernen har förmåga att hantera den stora omorientering som nu aviseras, och som i så fall innebär förvärv av ett eller fler utländska massabruk, samtidigt som det ska rationaliseras i skogs- och sågverksrörelsen.

Det brister knappast i ledningens ekonomiska eller tekniska kompetens eller det sätt på vilket den dagliga verksamheten drivs.

– Även om vi inte är börsnoterade arbetar vi på ett lika stringent sätt som i ett vanligt industriföretag, med avkastningskrav och budgetuppföljningar, säger Anders Wahrolén.

Men företagets konstruktion innebär ju att skogsägarnas intressen ska komma i första hand. Det är, för att uttrycka sig försiktigt, långt ifrån självklart att virkesleverantörerna i Sydsverige gynnas när Södra ska expandera ute i världen. Producentkooperativ har i regel svårt att klara vanliga omvärldsförändringar, och brukar få det än jobbigare när de ska hantera viktiga strategibyten.

Södra kan bli undantaget som bekräftar regeln. Men sannolikheten är större för att bolaget antingen får dra ner på sina internationella ambitioner, eller att det hela utmynnar i ett rejält misslyckande.