Liten är stark i slaget om tågtrafiken

Gamla tidningar skräpar på golvet och det luktar unket ombord när mässbesökarna kliver på pendeltåget för färden till Stockholm. Affärsmännen som reser från Älvsjö behöver dock bara färdas åtta minuter. Värre är det för de hundratusentals resenärer som varje dag “åker pendel” och får stå ut med både förseningar, smuts och klotter.

För SL, Storstockholms Lokaltrafik, har det varit viktigt att höja standarden. Vd Lennart Jangälv och politikerna i SL-styrelsen har sagt upp avtalet med den operatör som kört tågen sedan 1998, franskägda Citypendeln. Det är ett fett kontrakt som bjudits ut. Ordervärdet är på 1,2 miljarder kronor årligen, och trafikbolag över hela världen kom in med anbud. Bland budgivarna fanns MTR i Hongkong och Arlanda Express, som ägs av australiensiska Macquarie Bank.

Men den som häromveckan valdes ut att från och med sommaren 2006 köra pendeltågen blev ett litet företag som grundades så sent som 1999, Tågkompaniet. Det startades då av tre avhoppade chefer från SJ, som för övrigt är partner till Tågkompaniet i pendeltågsprojektet, men utan operativt ansvar.

Det är kanske tur det, för SJ har fortfarande uselt rykte i Stockholmstrafiken. SJ körde nämligen pendeltågen fram till 1998, och standarden var då än sämre än den varit på senare år. Annat är det med Tågkompaniet. Bolaget är rätt nystartat, men har ändå fått bra betyg av kunder och trafikbolag för sitt sätt köra tåg i Norrland, Bergslagen och i Stockholmsområdet.

– Jag tror man får säga att folk har förtroende för vårt sätt att sköta trafik, säger vd Jan Johansson.

Han lämnade SJ tillsammans med kollegerna Sven Malmberg och Björn Nyström när tågtrafiken avreglerades i slutet av 1990-talet. Malmberg är i dag trafikchef på Tågkompaniet medan Nyström är marknadsansvarig. Trion fick relativt snabbt förtroendet att driva sovvagnstrafiken till Norrland och fick sitt viktigaste kontrakt 2003 med Roslagsbanan, ett nät i Stockholms nordöstra förorter. Resultatet har blivit tätare trafik och – vilket denne skribent kan intyga – nästan inga inställda tåg (vilket var mycket vanligt förr).

Men Tågkompaniet skulle varken ha vunnit Roslagsbanan eller det nya pendeltågskontraktet på egen hand. Skälet är att offentliga upphandlingar kräver finansiella muskler. I den senaste upphandlingen krävde SL garantier på flera hundra miljoner kronor, enligt Johansson. Bolaget har därför slutit sig samman med etablerade järnvägsbolag. Roslagsbanan drivs tillsammans med DSB, de danska statsbanorna, och pendeln alltså med SJ. Dessutom är norska SJ, som heter NSB, med och äger 34 procent i Tågkompaniet.

Järnvägsbolagen samarbetar alltså med varandra under stor fördomsfrihet. Det påminner om hur det var i telekomsektorn i Europa under 1990-talet, när bolag som British Telecom och Telia kunde vara konkurrenter i en del länder och partner i andra.

Även med en stabil partner innebär sådana projekt en anspänning. Hur är det då möjligt för ett så litet företag att dra i gång en så stor verksamhet på bara några månader?

– Egentligen är det bra att det är kort om tid. Vi tvingas hålla ett starkare fokus i organisationen, säger Jan Johansson.

Det finns flera skäl till att Tågkompaniet bedömer att man kan ta över driften utan större problem. Ett är att kostnadsramarna är förmånliga. SL har den här gången valt att betala bra. Budgeten blir 10 procent större än den Citypendeln har haft, vilket ska garantera bättre service.

Ett annat skäl är att själva tågdriften och tjänsten på stationerna inte kräver stort kapital.

– Det är ingen kapitaltung verksamhet, eftersom SL står för tågen, stationerna och verkstäderna, säger Roger Kristenson, generalsekreterare på branschorganisationen Järnvägsforum.

Ett tredje skäl är att Tågkompaniet har viss flexibilitet i bemanningen. Visserligen innebär avtalet med SL att alla som jobbar på pendeltågen ska få fortsatt anställning. Men det betyder inte att alla stannar kvar. Vid stora entreprenörsbyten, som nu med pendeltågstrafiken, brukar några procent av de anställda faktiskt säga upp sig. Det ger möjlighet till viss nyrekrytering. Dessutom har inte de personer som har chefsbefattningar i dag garantier för att behålla de jobben framöver.

Jan Johansson och hans kolleger har alltså ett visst spelrum när det gäller bemanningen. En stor del av produktionen är också outsourcad – med allt vad det för med sig när det gäller möjligheter att ställa krav och att styra kostnader. Städningen ska skötas av ISS och tågunderhållet av Euromaint.

Ändå kommer Tågkompaniet att planera noga och anlita en del konsulter. En särskild startorganisation ska ta hand om alla lösa trådar. En sådan är att lägga tidtabeller. Pendeltågen använder samma spår och i viss mån samma stationer som fjärrtågen, samtidigt som Banverket just nu bygger om spåren på flera platser. Dessutom innebär det nya avtalet krav på att tågen passar tiden bättre. Lennart Jangälv säger att företaget Stockholmståg, som är namnet på bolaget som ska sköta pendeltågstrafiken, ska driva “en punktlig och väl fungerande trafik”.

Jan Johansson betonar att tågdrift i Stockholm är mycket känslig för störningar. God planering och extratåg och extrapersonal som väntar vid ändhållplatserna är nyckelfaktorer för att kunna hålla ner förseningarna. Avsikten är också att ladda upp med fler sådana resurser.

Viktigast är ändå hur man hanterar personalen. Här kan det bara bli bättre, om man jämför med hur Citypendeln agerade när man tog över från SJ 1998. Då pågick tvister med facket under större delen av förberedelsetiden, och ett kollektiv-avtal tecknades först några dagar innan det franska företaget skulle ta över driften. Följden blev ett visst kaos i trafiken. Tågkompaniets ledning lovar dock att sätta full fart och avsätta “ett antal heldagar” tillsammans med facket för att förhandla fram ett kollektivavtal.

Stora informationsinsatser planeras också. De kommer att ske genom stormöten med hela personalen på olika platser, brev ska skickas hem till de anställda och projektet ska till och med få en särskild hemsida.

– Egentligen handlar allt om att få personalens förtroende. Om man jämför så är det busenkelt att ta över fordon och inventarier. Men nu ska vi skapa en ny företagskultur. Här måste man vara litet av beteendevetare och tycka att det är roligt att träffa nya människor, säger Jan Johansson.

I det perspektivet är det ingen nackdel att Johansson själv saknar den vanliga företagsledarbakgrunden, som civilekonom eller civilingenjör. I stället är han faktiskt socionom.