McKinsey & Company: Än lever myten om McKinsey

McKinsey, världens mest mytomspunna managementfirma och branschens egen fixstjärna sedan många år, tappade enligt årets Konsultguide 100 Mkr i fakturerade arvoden under 2001 jämfört med 2000. Därmed landar man på en fjärdeplats i Affärsvärldens ranking, vilket är två placeringar sämre än förra året. Och firmans vd i Sverige Paal Weberg är själv den förste att skriva under på att villkoren på marknaden hårdnat.

-Vi ser en överkapacitet i dagens marknad och tror också att det kommer att bli tufft framöver. De tider vi såg 1999-2000 tror vi inte kommer tillbaka. På lång sikt är vi dock övertygade om att behovet av högkvalitativ rådgivning till företagsledare kommer att öka i världen, säger han. För egen del är han dock inte orolig.

– Vi ligger ungefär på samma omsättningsnivå hittills i år som vi gjorde förra året. Vi arbetar långsiktigt och är privatägda av partners vilket gör att vi slipper lönsamhetspress från kapitalmarknaden. Jag tror att de faktorerna bidrar till att vi traditionellt inte upplever så stora svängningar som andra kanske gör. Vi växer mindre än andra när marknaden går uppåt, men är något mer stabila när den går nedåt.

Att kunderna, som en följd av nedgången, framöver skulle ställa högre krav på rådgivning är en utveckling han både hoppas på och välkomnar.

– Relativt sett tror vi att det kommer att stärka oss och vi investerar kraftigt i kunskapsutveckling, i personlig utveckling och i vårt globala nätverk för att hela tiden försäkra oss om att vi ligger i framkanten av utvecklingen, säger han.

McKinsey har en särställning i managementvärlden, som ett av världens mäktigaste konsultföretag där myterna om den “hemliga” firman är en lika viktig konkurrensfördel som den kompetens den levererar. Men de senaste åren har det varit tydligt att det blåser på toppen. Redan under 2000 gjordes det i branschled gällande att firman “tappat greppet” och under det senaste året har bolaget dragits in i kölvattnet av de stora företagsskandalerna i USA. I Enron, där före detta chefen Jeffrey Skillings är gammal McKinseymedaretare, har man agerat huskonsulter och haft stor del i de strategier som fick aktiekursen att rusa innan skandalen var ett faktum. Företaget har även figurerat i utkanten av skandalen runt Global Crossing och har fått en släng av sleven för strategifiaskona i Swissair och Credit Suisse, ledda av bland andra före detta McKinseymedarbetaren Lukas Mühlemann. Och även om ingen kunnat belägga att firman gjort något oetiskt eller straffbart, har skriverierna ändå placerat företaget i hetluften på ett nytt och ovant sätt.

Även i Sverige, där företaget varit verksamt i cirka 20 år, har det blåst snålt runt bolaget. Under IT-eran kände sig många traditionella konsultjättar tvingade att ge sig in i den “nya ekonomin” för att inte bli betraktade som dammiga. McKinsey utgjorde inget undantag. Dressmart, Scandinavia Online, Deo.com och kunskapsföretaget K-World var några av de bolag där man vecklade ut stora dyra strategier för hur världen skulle erövras – ibland dessutom mot ersättning i form av aktier.

– Vi som var på utsidan under den tiden, och såg vad de gjorde, var inte särskilt stolta över vad vi såg, säger en f .d. McKinsey-medarbetare.

– Det fanns en grundläggande värdering om att resultat- och balansräkningen bara skulle vara en följd av det man gjorde, inte ett fokus i sig. Under IT-eran bröt man mot det och blev lite för finansiellt orienterad. Jag tror att det är sviterna av det man lider lite av nu.

På McKinsey tonar man dock helst ned IT-äventyren.

– Vi gjorde ett fåtal projekt för start-ups men vår roll var inte som investerare och det var bara i tre fall som vi tog betalt i aktier. I övrigt är det väl känt att även hos de bästa riskkapitalbolagen i USA att bara en av tio startups lyckas över tid, säger Paal Weberg.

Behåller tjuskraften

Kritiken till trots har mytiska McKinsey dock inte förlorat sin tjuskraft på svenskt näringsliv. Majoriteten av firmans kundrelationer går långt tillbaka i tiden och det finns knappt något större börsbolag där McKinsey-konsulterna inte synts till i korridorerna. När byggjätten NCC förra hösten fick en ny vd i form av Alf Göransson var det första han gjorde att kalla in McKinsey, som städade trappan uppifrån och sparkade 50 personer av 80 på huvudkontoret. Och det är till McKinsey EU-kommissionen vänder sig när de, i spåren av telekomkrisen, beslutat att granska hur 3G-licenserna delades ut i Europa och vilka följder det fick.

Förklaringarna till att stjärnglansen är intakt återfinns i det mycket medvetna sätt på vilket verksamheten sköts och företaget styrs. McKinsey har gjort till en konst att undvika imagebyggande utåt sett och i stället lagt energin på att skapa en stark intern kultur med tydliga värderingar. Även McKinsey-konsulter som för många år sedan lämnade företaget kan fortfarande rabbla mantrat om hur kundens intressen alltid går först om man så väcker dem mitt i natten.

Måste avancera uppåt

En viktig komponent i företagsbygget är “up-or-out-strategin”, som i praktiken innebär att den som inte anses tillräckligt duktig för att avancera uppåt åker ut. Det är mycket tack vare denna strategi som McKinsey i alla år varit en av näringslivets viktigaste plantskolor, och ständigt försett storföretagen med nya namn. Frågar man en före detta McKinsey-anställd varför han eller hon valde att sluta blir det vanligaste svaret att de ville “göra något annat” eller “se om teorierna fungerade i praktiken.” Men vem som egentligen lämnat bolaget av fri vilja och vem som fallit offer för strategin är en väl förborgad hemlighet.

Den interna kulturen, i vilken konsulterna tränas hårt, handlar också mycket om att bekräfta sig själva som en elit. Redan från den första arbetsdagen vet man att det är hårt arbete som gäller, dygnet runt om så krävs, och juniorerna svetsas samman som i en familj. Alla signaler som företaget sänder till de anställda, från den strikta klädkod som gäller till budskapet om att man tillhör de bästa, en utvald skara, har ett tydligt syfte i att ena de anställda.

Lika viktigt är hur de anställdas relationer med firman slutar. Att man skiljs som vänner är av högsta vikt, både imagemässigt och ekonomiskt. Bakom det senare ligger den krassa bedömningen att ex-McKinseyfolk ofta hamnar på tunga poster i näringslivet och därmed, om man har goda relationer, kan tänkas återkomma som klienter. Inte heller är det någon slump att McKinseys Alumni-förening, som regelbundet arrangerar återträffar, är en institution i företaget. Vetskapen om att det är nätverken som bygger ett konsultföretag är vitt spridd, och det är lika värdefullt för McKinsey att kunna ha tillgång till före detta medarbetares kunskap och kontakter som för den som slutat att när som helst kunna ringa till en annan “McKinseyare” var som helst i världen.

Hierarkisk organisation

Managementmässigt är McKinsey en strikt hierarkisk organisation, vilket fått kollegerna i branschen att tala om dem som “mormonerna” eftersom de anställda tycks “stöpta i samma form”. Men i arbetet med huvuduppgiften, att definiera och lösa kundernas problem, är alla pyramider rivna.

– Ett av bolagets tydligaste kärnvärden är att den som har en avvikande åsikt är skyldig att uttrycka den, säger en före detta McKinsey-anställd.

– I arbetsteamet finns inga barriärer och ingen politik, det accepteras helt enkelt inte. Där förutsätts du, även om det så är ditt första möte med kundkundmöte, ta dig ton gentemot och ifrågasätta en senior partner. Gör du inte det är du troligen inte av det rätta virket och då åker du, förr eller senare, ut.