Nu läggs fabriken ner – då jobbar vi mer!

Vad händer med produktiviteten i en fabrik efter ett nedläggningsbeslut? Till exempel det här: Det är fikarast i Sandviks fabrik Gusab Stainless i Mjölby. Ett par av maskinförarna turas om att titta till maskinerna.

Ett par månader tidigare hade Sandviks koncernledning bestämt att fabriken skulle läggas ned. Innan dess var det inte tal om att avbryta några fikaraster. I stället hade man stängt av maskinerna ett par gånger om dagen på en given signal från förmannen.

– I fikarummen på Gusab, efter att nedläggningsbeslutet var fattat, sa man “kom igen nu så kör vi”, man peppade varandra att jobba hårdare. Överlag var det tydligt att individer som inte tidigare hade haft något formellt ansvar eller befogenheter under nedläggningsperioden tog ett större ansvar och blev ett slags informella ledare, säger Magnus Hansson, som skrivit en doktorsavhandling om företagsnedläggningar.

Inga dåliga informella ledare, kan man tillägga. Faktum är att när de högsta cheferna fick fullt upp med nedläggningsgöromål, som att föra diskussioner med facket eller leta köpare till fabrikens inventarier, upphörde en stor del av detaljstyret. Det gav goda effekter.

– När ledningens kontroll och styrning över den dagliga verksamheten minskar får de anställda större operativt utrymme att agera, rationalisera och spontant organisera sig, säger Magnus Hansson.

Magnus Hansson lade fram sin avhandling i slutet av mars. Avhandlingen har titeln On closedowns, Towards a pattern of explanations to the closedown effect. Nu är Magnus Hansson doktor i företagsekonomi på Handelshögskolan vid Örebro universitet. I början av 1990-talet jobbade han med kvalitetskontroll på Shells smörjoljefabrik på Lidingö. Det var där hans intresse för döende fabriker föddes.

– Det var definitivt så att jag tyckte att nedläggningsbeslutet var felaktigt. Jag tyckte att vi hade en väl fungerande fabrik och ett bra resultat. Men som är fallet med många nedläggningar så tyckte ledningen att det fanns en överkapacitet inom koncernen och därför ville man koncentrera produktionen, säger Magnus Hansson.

Han tycker att mycket av organisationsforskningen är lite för tillrättalagd.

– Många forskare har tittat på success stories, men jag ville inte vara som alla andra. Jag ville vara lite motvallskärring och titta där det gått dåligt, för att se vad man kan lära från den typen av fall.

I sin forskning har Magnus Hansson djupstuderat tre nedläggningar: Gusab Stainless, som var en tråddragningsfabrik inom Sandvik, nedlagd 2003. Fundia Steel i Smedjebacken, där man arbetade med tillverkning av armeringsjärn och där fabriken lades ned 1999. Och däcktillverkaren Continentals fabrik i Gislaveds fabrik, som egentligen handlade om två nedläggningar, då både själva däcktillverkningen och en dubbningsanläggning hade separata nedläggningsförlopp.

Dessutom har han granskat data från ytterligare ett tiotal fabriker, bland annat BHP Billiton i Australien och Boston Scientific i USA.

En av de viktigaste frågorna i hans avhandling var: Hur påverkas produktiviteten i en fabrik som ska läggas ned.

Och svaret? Tja, många skulle nog gissa på att det produceras färre däck, armeringsprodukter eller vad som nu tillverkas, efter en nedläggningsdom. Kanske är det en logisk slutsats av den bild som ges, inte minst i massmedia: Arga, besvikna och uppgivna fackklubbsordförande uttalar sig om nedläggningen, det visas bilder av anställda vid fabrikens gallerförsedda entré och de berättar att de jobbat många år på fabriken och nu inte tror sig kunna hitta någon ny anställning. Det ger inte precis sken av att det är en produktivitetsökning i sikte. Ändå är det precis det som sker, slår Magnus Hanssons forskning fast.

– Svaret är att produktiviteten blir markant bättre. Vi kan konstatera att i tre av fyra djupstuderade fabriker kan vi med säkerhet peka på att det blev en signifikant skillnad, i det fjärde fallet var det också en produktivitetsökning men inte lika signifikant.

Det handlar inte om försumbara skillnader. I en av de svenska fabrikerna, där ledningen krävt anonymitet, ökade produktiviteten med 30 procent sett till volym per anställd. Det var ett all-time-high-resultat. Liknande resultat påvisades i de övriga studerade fabrikerna.

Varför produceras det mer i en fabrik som ska läggas ned?

– Det finns många förklaringar. En är att de anställda själva fick planera sin produktion eftersom ledningen var upptagen med annat och slutade säga att “gör det här och det här”.

På så sätt blir det många små förändringar, som att låta maskinerna gå även under kafferasten, som tillsammans hade stor påverkan.

– En annan viktig förklaring är att de anställda ville visa vad de verkligen gick för, bland annat för att ledningen skulle få se att man tyckte beslutet var felaktigt, även om ingen egentligen trodde att det skulle gå att ändra beslutet. Tydligt var att de anställda hade en önskan om att visa vad de kunde, och att få goda referenser inför nästa jobb.

– I en del av de studerade fabrikerna utgick prestationsbonus. Men faktum är att produktiviteten inte var högre i de fabrikerna. Magnus Hansson undersökte också om det fanns något samband mellan produktiviteten och hur väl företagsledningen tog hand om sina anställda. Han jämförde fabriker där de anställda erbjöds omfattande omställningsprogram, med hjälp att söka jobb, utbildningsprogram, förtidspensioneringar med mera, med fabriker där man helt struntade i socialt ansvarstagande. Inte heller det hade något som helst betydelse för resultatet. En arbetare som lämnats utan stöd inför uppsägningen jobbade lika bra som en omhuldad arbetare.

Det konstaterade sambandet mellan produktivitet och nedläggningsbeslut skulle kunna tolkas som något sorgligt. Det tyder på att det krävs en kniven-påstrupen-effekt för att få folk att göra sitt bästa. Och vad säger det egentligen om ledningens insatser tidigare? Det går ju inte att låtsas lägga ned en fabrik för att få upp produktiviteten. Men Magnus Hansson pekar i sin avhandling på flera användbara lärdomar.

– En väldigt tydlig sak är att man kan tänka på hur man organiserar industriellt arbete i dag. Många gånger kan man lika gärna släppa styrning och kontroll av de anställda, för de har en yrkesstolthet och ett patos mot kunderna. Man kan lita på att enskilda personer tar ansvar.

En annan lärdom är att en nedläggning bör tillåtas ta längre tid än vad som är normalt.

– Eftersom det produceras mer finns det argument för att förlänga nedläggningsperioden, det skapar bättre förutsättningar för de anställda att hitta nytt jobb, myndigheter att erbjuda stöd och nya jobb och det ger mer tid för företagsledningen att fasa över produktion till andra anläggningar och minska risken för störningar för kunder, säger Magnus Hansson.

Fast när Affärsvärlden kontaktar Sandvik för att fråga om hur ledningen ser på resultatet, och vad de tror att produktivitetsökningen i nedlagda Gusab Stainless egentligen berodde på är intresset minst sagt svalt.

– Vi har ingen uppfattning om vad det kan bero på. Frågan känns inte aktuell för oss, säger Anders Wallin, presschef på Sandvik, och vill inte att någon ansvarig på Sandvik ska bli intervjuad.