På insidan av styrelserna

Styrelsearbetet i svenska börsbolag omges normalt av stort hemlighetsmakeri. Men tack vare en undersökning bland 500 styrelseledamöter i svenska börsbolag kan Affärs- världen i samarbete med Booz Allen Hamilton presentera en unik kartläggning av hur det egentligen går till när styrelserna samlas bakom stängda dörrar. Mest iögonfallande är hur lite krut styrelserna lägger på att skapa aktieägarvärde. En fråga som hamnat i skuggen av debatten kring bolagskod, etik och moral i svenskt näringsliv.

– Styrelsen skapar värde genom att ta ansvar för bolagets strategiska utveckling. Men undersökningen visar att de brister på just den punkten, säger Henrik Östberg, konsult på Booz Allen.

Samtidigt som 86 procent av ledamöterna talar om förbättrad samverkan med vd i strategifrågor klagar över 40 procent över otydliga och osammanhängande strategier (se stapel 1). Vad bristande strategier kan leda till finns det flera skräckexempel på. Ett ofta citerat fall är det konkursade schweiziska flygbolaget Swissair som i mitten på 1990-talet ändrade sin strategi genom aggressiva förvärv. Strategin bidrog sedan till företagets undergång.

Brister i kvaliteten i styrelsernas strategier återkommer på flera punkter i undersökningen. Nästan var tredje ledamot berättar att styrelsen alltför sällan diskuterar strategiska alternativ eller scenarier (stapel 2). Orsak är sannolikt vd som inför beslut ska presentera alternativa scenarier för styrelsen. I praktiken ställs dock ledamöterna ofta inför endast ett tänkbart scenario. Vd brukar dessutom inte vara särskilt förtjust i att presentera ett så kallat worse case-scenario. Vd talar helst om guld och gröna skogar.

– IBM är ett klassiskt exempel i sammanhanget. Bolaget var länge helt inriktat på stordatorer. Att pc-marknaden skulle ta över som tillväxtmotor fanns inte med i hotbilden. Men det var precis det som hände och blev sedan förklaringen till att bolaget tappade mark på 1980-talet, säger Henrik Östberg.

Till saken hör också att styrelsen inte har egna resurser att bedriva utredningar. Ledamöterna är därmed helt beroende av besluts- och bakgrundsmaterial från vd. Men nästan var femte ledamot anser att han eller hon inte får beslutsunderlag eller bakgrundsmaterial i tid.
Sveriges kanske tyngsta styrelseproffs, Sverker Martin-Löf, med ordförandeposter i Skanska, SCA och SSAB, lägger stor vikt vid att underlag skickas ut i tid.

– Det finns stora skillnader på vd. En del kan under ett styrelsemöte presentera för ledamöterna helt överraskande overheadbilder. Andra skickar ut ett genomarbetat pm en vecka innan mötet, säger Sverker Martin-Löf. Som ordförande i bland annat Skanska har han varit med om omfattande strategiomläggningar. Hans framgångsrecept bygger på att i hög grad involvera vd i strategidiskussioner. Kortsiktiga krav från kapitalmarknaden gör det ibland svårt för vd att fokusera på just långsiktiga strategier.

Att det kan vara sisådär med beslutsunderlag bekräftar även Svante Nilsson, expert på bolagsstyrelsefrågor inom PTK, Privattjänstemannakartellen. PTK utbildar årligen 800 personalrepresentanter som sitter i styrelser.

– Det har blivit bättre men det är långt ifrån bra. Handlingar kommer inte ut i tid till mötena. Ju större ärende desto mindre utskick, verkar det som. Samtidigt som stora investeringsfrågor klubbas igenom direkt lägger styrelsen mer tid på att diskutera cykelställsfrågor, säger Svante Nilsson.

Nilssons uppgifter bekräftas av undersökningen. Här uppger nämligen över 30 procent att de inte tillräckligt fått vara med om att besluta om investeringar.

Uppseendeväckande är också att hela 54 procent av ledamöterna klagar över bristande uppföljning av strategier (stapel 3). Även om styrelserna blivit duktiga på att formulera mål i samarbete med den verkställande ledningen så förmår många ledamöter inte följa upp målen. Ledamöterna säger sig sakna konkreta mätetal för att kunna kontrollera om bolaget är på rätt väg.

Som utomstående kan man undra över vilka ämnen som styrelserna väljer att prioritera. Övergripande personalfrågor, även kallade human relations-frågor, räknas definitivt inte dit. Även om de flesta konsulterna är överens om att just hr-frågorna fått ökad strategisk betydelse säger sig 60 procent av ledamöterna bara i begränsad utsträckning eller inte alls hantera ämnet (se stapel 4 föregående sida).

-Resultatet är ett av de mest överraskande med hela undersökningen. Hr-frågor och framför allt kompetensutveckling kommer att bli den mest avgörande frågan för den framtida konkurrenskraften för många bolag, säger Torbjörn Kihlstedt, ordförande för Booz Allen Hamiltons nordiska verksamhet.

Att många toppchefer i bolagen tillbringar alltmer tid med att säkra nyckelpersoner eller att kunna attrahera arbetskraft verkar alltså ha gått styrelserna förbi. Att det kan vara direkt livsviktigt för ett företag att styrelsen hanterar hr-frågor visar exemplet SAS.

Hade bolagets styrelse inte tagit fram en strategisk plan för att hantera den komplexa fackliga förhandlingssituationen i bolaget hade bolaget omöjligen kunna driva igenom sitt massiva sparpaket. I Telia Sonera är styrelsen för närvarande engagerad i att ställa om medarbetarnas kompetens mot servicebolag, säger en styrelseledamot som inte vill framträda med sitt namn.

Att styrelserna anser hr-frågor höra hemma på personalavdelningen bekräftas av flera styrelseledamöter som Affärsvärlden har talat med.

– Jag känner mycket väl igen bilden. Man snuddar vid hr-frågor men närmare än så kommer man oftast inte, säger Sven Hagströmer, styrelseordförande i Öresund och Avanza samt ledamot i flera andra styrelser.

Tidigare AP-fondchefen och styrelseproffset Lennart Låftman tycker inte att hr-frågor nödvändigtvis hör hemma i styrelsen. I en styrelse måste man prioritera. Om styrelsen ska öka tiden för en typ av fråga måste man samtidigt också vara beredd att minska på annat.

Förutom hr-frågor hamnar även frågor som rör bolagets övergripande organisationsstruktur relativt långt ner på prioritetslistan. Här kan det exempelvis handla om att besluta om strategi för verksamhetens indelning. Uppdelning i geografiska enheter eller i marknadsområden är tänkbara alternativ.

Men varför hamnar just strategiarbetet, som ju i princip är det enda området där styrelsen kan skapa värde åt aktieägarna, långt ner på många styrelsers dagordning?
– Till skillnad från operativa frågor tränger sig strategifrågor aldrig på. Strategier måste drivas med extra energi. Det märks inte om strategifrågorna inte behandlas, säger Bengt Karlöf, managementkonsult med strategi som specialitet.

En vanlig ursäkt är att styrelsernas tid inte räcker till för något djupgående strategiarbete. Införandet av bolagskoden (se faktaruta på sid 26) gör inte saken bättre hävdar Lennart Låftman. Kodens ökade formella krav på styrelsen riskerar enligt honom att skjuta undan strategiska diskussioner.

Aktiespararnas chefsjurist Lars Milberg befarar att EU:s nya system för snabblagstiftning inom det finansiella området kan komma att generera betydligt flera regler än bolagskoden.

– Ett växande regelverk gör att styrelserna kommer att lägga stor energi på att ha papper på allt de gör. Faran är stor att styrelser inte längre vågar satsa offensivt utan enbart riktar in sig på att inte göra något fel, säger Lars Milberg.

Att just bolagskoden skulle ta tid från styrelserna håller inte Sven Hagströmer helt med om. I de bolag som han är ordförande i har man en bolagssekreterare som ska sköta pappersarbetet och påminna om att styrelsen följer reglerna.

Apropå tidsbrist visar undersökningen att 30 procent av ordförandena för bolag med en omsättning mellan 11 och 20 miljarder kronor sitter i fem eller fler styrelser. Hur hinner man med så många uppdrag?

– Jag sitter som ordförande i tre bolag. Därtill som medlem i ytterligare tre. Det är mitt enda jobb och jag kan lova att det blir tid över för annat, säger Sven Hagströmer.

_________________

SÅ GJORDE VI:

Affärsvärlden har i samarbete med konsultbolaget Booz Allen Hamilton försökt kartlägga svenska styrelsers arbetssätt. Fokus har legat på bolagets strategiska utveckling, kontroll, uppföljning samt samverkan mellan styrelse och vd. Totalt tillfrågades 1 394 styrelseledamöter i bolag noterade på Stockholmsbörsens A- och O-listor. Svarsfrekvensen hamnade på 35 procent eller 491 ledamöter. Skalan som använts i frågorna kan översättas som sifferbetyg 1-5 (1= inte alls, 5= i mycket stor utsträckning). Med kunskap om hur människor gör bedömningar är utgångspunkten att betyg 3 (i viss utsträckning) är lika med att man bedömer området som delvis otillfredsställande, d.v.s. uppgiften utförs men med vissa brister. ‘

_________________

SÅ FÅR PROFFSEN FART PÅ STYRELSERNA

Lennart Låftman
styrelseproffs och ledamot i bl. a. Telia Sonera:
– En bra styrelse förmår att arbeta med frågor som är viktiga i varje period. I krisföretag handlar allt om kassaflödet. I andra fall kan det handla om att få fart på expansionen. Ledamöter med olika erfarenhet är ett måste. Om en styrelse består av sex civilekonomer från Handels kan man vara säker att bolaget går åt helvete.

Sverker Martin-Löf
styrelseordförande i SCA, Skanska och SSAB:
– Man kommer långt med en styrelse som har hög kompetens och ett beslutsmaterial som håller hög kvalitet. Vd måste delta aktivt i strategidiskussionerna.

Erik Paulsson
vd i fastighetsbolaget Wihlborgs och styrelseordförande i Skistar:
– Det är mycket enkelt. Min styrelse tittar bara framåt. Backspegeln använder vi bara för att undvika tidigare misstag. Styrelsen ska dessutom ha en bred kunskapsmassa. En styrelse som inte har tid för strategifrågor måste bytas ut.

Sven Hagströmer
ordförande i Öresund och Avanza:
– Vi försöker hela tiden att sikta framåt och att inte spendera tid på att formulera delårsrapporter. Ett styrelsemöte får inte urarta till ett seminarium i svenska. Ledningen ska hellre få rätt än att ha rätt. Har den inte kunnat övertyga styrelsen ska man då inte heller komma i efterhand och säga: “Vad var det jag sa”.

Peggy Bruzelius styrelseproffs och ledamot i bland annat Electrolux, Ratos och Axfood:
– Strategiarbete är en process som tar tid. För att det ska fungera måste styrelsen avsätta extra dagar för enbart strategifrågor. V