Playboyen som vill skrota Saab

GM:s engagemang i svenskättade biltillverkaren Saab är “inte längre affärsmässigt rimligt”. Det var budskapet häromveckan från GM:­s storägare Kirk Kerkorians talesman. I samma veva läckte det ut i internationell press att Saab gjorde en förlust på 2,3 miljarder kronor förra året. Det innebär en förlust på nära fyra miljarder de sista två åren.

Därför ekar det tomt när Saab-chefen Jan-Åke Jonsson samtidigt går ut och säger att Saab kan gå runt i år. Och det imponerade definitivt inte på Kerkorian. Han kan bli mannen som tvingar GM:­s ledning att lägga ned eller slumpa bort Saab om de hittar någon villig spekulant. Så vem är Kerkorian?

Vi tänker oss en aggressiv, innovativ företagsstrukturerare av Christer Gardells snitt, men som är i Peter Wallenbergs generation. Då har man ungefär rätt ingångsvärden för att titta närmare på Kirk Kerkorian, GM:s tredje störste ägare. Häromveckan manade han GM att rensa i sin produktportfölj och göra sig av med Saab.

Men Kerkorian är ingen vanlig företagspirat. Han verkar mer motiveras av att göra smarta affärer än av att samla miljarder och bygga imperier. Det kan förklara varför han tagit stora positioner i hotell-, film- och bilföretag de senaste decennierna för att sedan snabbt sälja, oftast med god vinst.

Kirk Kerkorian började arbeta som springpojke vid nio års ålder och var en lovande welterviktsboxare i ungdomsåren. Familjen hade invandrat från Armenien och flyttade runt i Kalifornien på jakt efter jobb. Kerkorian blev tidigt fascinerad av flyg och finansierade sina lektioner genom att arbeta på en bondgård. Sitt första “klipp” gjorde han under andra världskriget. Han tjänade ihop tusentals dollar som inhyrd pilot i Royal Air Force och startade 1945 ett litet flygbolag i Las Vegas. Han gjorde också framgångsrika affärer med begagnade flygplan.

Kerkorian var inte lika lyckosam på kasinona, där han kunde förlora tiotusentals dollar på en kväll. Under 1950-talet slutade han spela och började själv ta stora lån för att bygga hotell och kasinon. Verksamheten växte, men 1968 var bågen för hårt spänd. Kerkorian fick sälja sin lustjakt, sitt privatplan och sin egendom i Las Vegas.

– Jag har lärt mig att man alltid måste ha en utväg. Det är acceptabelt att förlora merparten av sina pengar, bara man har tillräckligt med kapital för att kunna starta på ny kula med något annat, sade han i en intervju på 1990-talet.

Valet föll på Hollywood. Sedan 1970-talet har Kerkorian dels ägt Columbia Pictures; dels köpt och sedan sålt filmbolaget MGM vid två tillfällen, i båda fallen med perfekt timing efter att tidigare ägare fått finansiella problem. På 1980-talet gick hans holdingbolag Tracinda (döpt efter döttrarna Tracy och Linda) in i bilindustrin. Han byggde upp ett minoritetsinnehav i Chrysler och lade 1995 ett bud värt 23 miljarder dollar på bolaget. Chryslers institutionella ägare valde dock att sälja till Daimler-Benz.

Kerkorian godtog inte affären och drog Daimler Chrysler-chefen Jürgen Schrempp inför domstol för löftesbrott. Tyskarna deklarerade när affären gjordes upp 1995 att den var en fusion mellan jämbördiga parter. Så var förstås inte fallet, och Tracindas advokater krävde miljardbelopp i skadestånd. Målet kom dock ingen vart.

I stället vände Kerkorian blickarna mot GM. Sedan mitten av 1990-talet har han varit en av koncernens större ägare och tidvis haft kring 10 procent av aktierna. Tracinda har varit en mestadels passiv ägare. Men under det senaste året har tonläget skruvats upp. Irritationen har ökat i takt med att GM:s kris tilltagit, aktiekursen halverats och innehavet blivit en allt sämre affär. Vad vill då Kirk Kerkorian?

Till att börja med är det rätt anmärkningsvärt att denne miljardär, vid 88 års ålder, verkligen vill driva en agenda. Förmodligen är det så att affärer helt enkelt roar honom. I ett privatägt bolag finns ingen styrelse som kan tvinga högste chefen att gå i pension. Dessutom beter Kerkorian sig inte fullt så excentriskt som det kan förefalla.

Han är ingen eremit som Howard Hughes var, även om han skyr stora, offentliga tillställningar. Tracinda har visserligen kontor på Rodeo Drive i Beverly Hills. Men Kerkorian själv är “bara” den 41:e rikaste personen i USA och visar ingen extravagans när det gäller klädsel och uppträdande, enligt en av ytterst få publicerade intervjuer, med lokaltidningen Las Vegas Review-Journal.

Han verkar heller inte bara lita till sitt eget omdöme. Under engagemanget i Chrysler var Lee Iacocca, bolagets legendariske före detta koncernchef, anlitad som rådgivare. I dag är Jerome York, tidigare högt uppsatt chef vid Chrysler och IBM, den som driver Kerkorians linje gentemot GM-ledningen. York framförde budskapet inför USA:s bilindustrianalytikerförening den 10 januari: Skygga inte för de svåra besluten. Den bästa utvägen för GM är att förenkla produktsortimentet och fokusera på Chevrolet, Saturn, Pontiac/Buick/GMC och Cadillac. Man borde göra sig av med Saab, sluta med att sälja med Isuzu och antagligen sälja Hummer också.

York ansåg också att General Motors koncernchef Rick Wagoner nu måste se över alla delar i verksamheten. Han menade att engagemanget i Saab “inte längre är affärsmässigt rimligt”.

Det återstår att se om Kerkorian kan få något gehör. En del av hans förslag är radikala. Men andra går ut på att strukturera om GM i samarbete med bilarbetarfacket, och några stora ingrepp i anställdas pensioner och förmåner skulle därmed inte vara aktuella. Sådana nedskärningar behövs dock för att få koncernen på fötter, anser de flesta bedömare.

En sådan bedömare är Jack Welch, tidigare chef för General Electric.

-?Ledningen kan inte vända General Motors om man inte gör något drastiskt åt kostnadsnivån. Det kan ske genom att förtaget söker skydd under konkurslagarna, eller på andra sätt, deklarerade han vid ett seminarium i Stockholm i november.

Man bör inte underskatta Kerkorian. Han tenderar för det mesta att agera långsiktigt som en institution, samtidigt som han har ett lika stort oberoende som en hedgefondförvaltare. I fallet Chrysler bidrog Kerkorians uppvaktning till att företaget började se över sina produkter och insåg att man behövde en internationell partner. Att affären sedan gjordes med Daimler-Benz irriterade Kerkorian, men gladde Chryslers aktieägare i gemen. Kanske kan han spela en liknande roll som katalysator i General Motors.

__________________

GM:S PROBLEM

Pensionerna. Kostnaderna för tidigare anställdas pensioner och sjukvård är högre än för den befintliga personalen.
Strukturen. Vinsten dras ner av alltför många varumärken, som måste försörjas med produktutveckling, administration och säljorganisationer.
Kostnaderna. GM har för stor produktion i de delstater i USA där lönekostnaderna ligger högt. Förlusten i Nordamerika blev hela 4 miljarder dollar under de första nio månaderna 2005.
Imagen. GM:s värdepapper klassas som skräpobligationer och osäkerheten om bolagets framtid och eventuell konkurs gör att kunderna tvekar. Marknadsandelen i USA var i fjol 26 procent, den lägsta siffran sedan 1920-talet.