Scania i sikte

När Håkan Samuelsson år 2000, efter många år som toppchef inom Scania, tackade ja till chefsposten för MAN Lastbilar var förvirringen stor i det tyska bolaget.

TAR HAN ÖVER EFTER ÖSTLING? Håkan Samuelsson gick från Scania till MAN.

– Han använde engelska termer som ingen förstod sig på, minns lastbiltillverkarens informationschef.

Förvirringen blev inte mindre när Samuelsson började städa upp i det krisdrabbade bolaget. Svensken har nämligen gjort allt som tyska chefer normalt inte gör. Han har rivit hierarkier, infört resultatansvar och sparkat tusentals anställda. Produktionen har lagts om med Scania som förebild. Och framgångarna har inte låtit vänta på sig. När Affärsvärlden möter honom på lastbilsmässan i Hannover är humöret på topp. Bolaget redovisar kraftigt förbättrade vinster och försäljningen går på högvarv.

Samuelsson har dubbel anledning att vara nöjd. Från och med årsskiftet blir han chef för hela MAN-koncernen – ett jättekonglomerat som ingår i börsindexet Dax 30 och som betraktas som en symbol för självaste Deutschland AG. Att valet föll på den förre Scaniadirektören kan tolkas som om MAN:s styrelse håller på att bädda för en fusion av lastbilsdivisionen med Scania. Ett samgående har länge varit på tapeten och får nu naturligtvis ny näring.

Genom kompromisslös omstuvning av MAN har svensken gjort sig ett namn som en hård sanerare. Befordringen till högsta chef lär därför har varit mindre populär hos facket.

Röster från hans tid på Scania vittnar emellertid om “en person som är ovanligt tillgänglig för att vara ingenjör”. Inte minst därför ansågs han vara en given efterträdare till Scaniachefen Leif Östling. Men Samuelsson övergav Södertälje för MAN i München och verkar inte ha ångrat flytten till Lederhosenland. Familjen residerar i en villa nära Nymphenburger Schloss som är ett av Tysklands vackraste slott. Med tiden säger sig Samuelsson ha blivit mera tysk. Han har lärt sig språket och blivit mera tydlig. För är det något som tyskarna ogillar så är det otydlighet.

Samuelsson har alltså blivit tysk och MAN blivit svenskt. Återstår för Scania att bli tyskt.

Efter några tuffa år har du fått MAN Lastbilar på banan igen. Har du lyckats göra ett Scania av bolaget?
– Visst har jag haft nytta av min erfarenhet från Sverige. Scania var tidigt ute med idéer som att minska komplexiteten i variantutbudet. På MAN har vi också infört en struktur med tydligt ansvar. Vi har lagt ned verk och specialiserat verksamheten så att vi inte gör samma sak på två ställen. Vi har minskat antalet anställda från 39 000 till 35 000. Ändå gör vi fler bilar.

De tyska facken uppges ha varit mindre förtjusta över din utnämning till koncernchef för hela MAN?
– Jag vet inte hur förtjusta de var. Men facket sitter ju med i styrelsen för MAN och i slutändan röstade alla för mig. Har man som jag dragit ned 4 000 tjänster så kanske man inte är någon favoritkandidat för facket. I Tyskland är det mycket svårare att genomföra besparingar än i Sverige. Facken är starka och lagstiftningen mycket striktare. Vi har fått jobba mycket med kreativa lösningar.

I tyska medier beskrivs du som en hård sanerare?
– Det tycker jag är en fel beskrivning. När jag kom till MAN år 2000 fanns det inget val. För att bussverksamheten skulle överleva krävdes drastiska åtgärder. Men det räcker inte med att skära personal. Du måste också utveckla firman. Det handlar om kvalitetsförbättringar och om att föra in en ny managementkultur med ett stort mått av öppenhet. Tyskland är hierarkiskt och de anställda behåller gärna information för sig själva. Information är makt och man pratar mycket om andra i stället för med varandra.

Hur reagerade personalen på dina åtgärder?
– Det finns alltid ett motstånd mot förändring. Det gäller att arbeta med information för att få över en majoritet på sin sida. Men det fungerar inte utan att byta ut nyckelchefer. I dag har vi i stort sett en helt ny ledningsgrupp.

Vad överraskade dig mest i den tyska företagskulturen?
– Jag trodde att tyskar var effektiva och snabba men mötena varar mycket längre än i Sverige. Tyskarna har svårare att acceptera mål och visioner. Du måste först diskutera hur man ska nå dit. Men när polletterna trillar ned så går genomförandet betydligt snabbare än i Sverige.

Varför misslyckas många svenska företag i Tyskland?
– Det finns ju många som är framgångsrika. Ta Ikea som exempel. Men visst finns det en stark inhemsk konkurrens. Det absoluta största felet du kan göra som svensk är att inte kunna tyska språket.

Hur skiljer sig livet som chef i Tyskland från det i Sverige?
– Du möts med större respekt i Tyskland. Men du måste ägna dig åt management by walking around och aktivt prata förbi hierarkigränser för att förstå vad som pågår.

Till skillnad från i Sverige möter man sällan toppchefer ute på stan i Tyskland.
– Jag är inte kändis och kan leva ett normalt liv. Även som koncernchef för MAN vill jag kunna åka spårvagn.

Tyska toppchefer har väl chaufför?
– Jo, jag har en chaufför när jag åker till jobbet. Men på helgerna vill jag kunna röra mig fritt.

Vilket utrymme ser du för fortsatt konsolidering i lastbilsbranschen?
– Det finns sex tillverkare på marknaden. Det kan säkert bli en eller två färre om några år. På MAN tror vi mer på att arbeta i allianser. Det är effektivare än att gå ihop. Med Scania samarbetar vi inom axlar samt växellådor och slipper att gå in på maktpolitiska frågor. Jag tror att MAN och Scania inom några år kan uppnå samma synergieffekter på huvudkomponenterna som om vi hade fusionerat.

Var går gränsen för ert samarbete?
– Vi kan säkert inte samarbeta inom alla delar. Hyttillverkningen är ett exempel. Både Leif (Östling, vd Scania) och jag tycker att vi lyckats bra i vårt samarbete. Vi kommer att gå djupare när det gäller axlar än vad som var ursprungligen var planerat.

Prispress på lastbilar driver fram krav på synergier och skalfördelar. Är en fusion mellan Scania och MAN inte oundviklig?
– Svaret på pristryck är lägre kostnader eller ett produktutbud som motiverar ett högre pris till kunden. Det är inte självklart att du når dessa fördelar genom att bli större. Titta på lastbilsmarknaden: det är de små tillverkarna som är mest lönsamma, inte de största.

Likheterna är ändå slående mellan era bolag?
– Just detta talar för att utveckla det pågående samarbetet.

Hur ser din relation till Leif Östling ut? Du var ju ändå tilltänkt som hans efterträdare.
– Vi är vänner och kollegor. Genom bolagens samarbete träffas vi ett par gånger per år. Jag tror inte att Leif hade några hard feelings för att jag slutade. Jag hade ett spännande jobb på Scania. Sedan fick jag möjligheten på MAN att själv få leda ett företag och det var naturligtvis intressant. Dåvarande turbulens mellan Scania och Volvo underlättade mitt beslut.

Volvo valde slutligen att dela ut sitt aktieinnehav i Scania. Hur pass intresserade var ni av aktiepaketet?
– Det är klart att även vi tittade på möjligheterna med aktieposten. Men med aktierna hade vi inte fått någon kontroll över bolaget. Det fanns ju andra stora aktieägare som VW och det gjorde allting komplicerat. Jag tror inte att det går att genomföra strukturaffärer om inte ledningen är med på det. Efter att ha undersökt saken var det inte längre intressant för oss.

Var Östling den största motståndaren till en affär?
– Det var inte fråga om motstånd. I en sådan här transaktion måste man se till att det fungerar. Utan stabil ägarstruktur och styrning var det svårt att få med sig ledningarna i bolagen.

Svenska bolag som Scania redovisar vd:s lön klart och tydligt. I tyska bolag som MAN saknas detaljer om vd-lönen. Varför?
– Öppenheten i Sverige kommer från den anglosaxiska världen. Sverige har gått snabbare i den riktningen. Nu har kravet på större transparens även kommit till Tyskland. I dagsläget redovisar vi en klumpsumma för hela ledningen (består av fem personer som i fjol fick dela på grundlön och bonus på 16 miljoner kronor). Jag ser inga problem med en lösning där min lön skulle redovisas öppet. Jag tycker inte heller att jag ska behöva försvara min lön.

Hur mycket av tillverkningen i Västeuropa kommer ni att ha kvar om tio år?
– Tillväxt och därmed kapacitetsinvesteringar kommer att göras utanför Tyskland. Då sjunker andelen anställda i Västeuropa automatiskt. Antalet sysselsatta i Tyskland kommer dock att vara samma som i dag. Genom flytten av bussfabriken till Polen har vi sparat stora pengar. Produktion med många arbetstimmar blir väldigt svårt att ha kvar i Tyskland. Här är lönerna 20 procent högre än i Sverige. I Polen och Tjeckien är timlönen 25 euro lägre än i Tyskland.

Leif Östling tycker att svenskarna ska arbeta mer.
– Jag säger att tyskarna i första hand borde arbeta lika mycket som svenskarna. Och då behöver de jobba ett par hundra timmar mer per år. Om vi jämför oss med Volvo och Scania så tjänar våra anställda 10 procent mer. Ändå jobbar vi mindre här i Tyskland.

Kommer den tyska ekonomin igen som Europas lokomotiv?
– Tyskarna är just nu väldigt pessimistiska. Alla är samtidigt överens om att det krävs reformer av de sociala systemen. Och jag tror att det kommer att gå snabbare än vad många tror. Tyskarna är duktiga på att genomföra saker och ting. Jag tror att det är för tidigt att räkna ut landet.

Hur länge kan uppgången för lastbilarna hålla i sig?
– Vi räknar med att 2004 och 2005 blir bra år. Sedan åtta månader tillbaka ser vi en tydligt bättre orderingång. Lastbilar kommer tidigt i konjunkturen så normalt borde vi kunna räkna med ett antal goda år. Men man kan inte vara säker om uppgången håller i sig. Oroande är faktorer som stål- och oljepriser. Vi har långa kontrakt på stål så det dröjer innan det slår igenom. För oss är det viktigt att kunna skjuta vidare prishöjningar till kunden. Från och med nästa år höjer vi våra priser på lastbilar.

Går det?
– Marknaden har förbättrats samtidigt som vi producerar så mycket vi kan – det är rätt tillfälle att höja priserna.

Scania är försiktiga när det gäller satsningar i Kina.
– Vi har väl samma farhågor. Alla är intresserade att få ut sina bilar på marknaden. Men hur kan man undvika att tekniken blir kopierad? Vi har ett samarbete med en privat tillverkare i stället för att satsa på ett delägande eller joint venture.

?vilket konkurrenten Volvo inte är.
– För oss är det ganska ointressant att äga andelar. Med aktier får man inget inflytande. Vi slipper dessutom politiska diskussioner och konflikter. Det viktiga är att få ut bilarna på marknaden och att kunna leverera huvudkomponenterna från Europa.

När du tillträdde sa du att MAN tänkte ta 10 procent av den svenska lastbilsmarknaden. I dag har ni någon procent.
– 10 procent är kanske realistiskt på 10 år. Men vi är inte ute efter en stor andel i Sverige utan det handlar om att bygga upp en serviceorganisation åt våra kontinentala kunder. Om vi bara når fem procent tror jag att vi kan leva med det. Det vi kan åstadkomma i Sverige är en stark närvaro i bussegmentet. Här kommer vi i år att öka vår marknadsandel kraftigare.

Vid årsskiftet tar du över som chef för hela MAN. Hur känns att lämna lastbilar och att bli chef för ett konglomerat?
– Det blir en ny roll. Jag har hållit på med lastbilar så länge så jag tycker att det här ska bli en extra krydda. Under min ledning kommer MAN att utvecklas mot en tydlig industriell struktur. MAN ska bli ett fokuserat transport- och ingenjörsföretag.

Vi tar det en gång till. Med dig i spetsen för hela MAN samt en ökad fokusering på transport borde väl sannolikheten öka för att ni köper Scania?
– Det är spekulation. Det bästa för MAN är att jobba internt och att bli bättre. Potentialen i pengar är större än vad vi skulle åstadkomma med strukturaffärer. Om tre år när det råder en ny situation kan vi komma tillbaka till frågan. Vi har sagt att vi alltid kommer att vilja vara med om tillfällen bjuds. Men vi söker inte aktivt.

___________________

MAN: TREA I EUROPA

Tysk tillverkare av lastbilar, bussar, tryckpressar och fartygsmotorer. Koncernen har 64 000 anställda och en omsättning på cirka 130 miljarder kronor. Bolaget är noterat på börserna i Tyskland och ingår i börsindex Dax 30. Stora ägare är banker och försäkringsbolag. MAN Lastbilar är enligt egen uppgift trea i Europa inom bussar och lastbilar. Fordonsförsäljningen hamnade på 60 miljarder kronor år 2003. Antalet anställda är 34 000. Viktigaste marknad är Tyskland.

___________________

VON MOTALA NACH MÜNCHEN
Namn: Håkan Samuelsson
Född: 1951 i Motala
Familj: hustru och dotter
Bor: München
Karriär: Civilingenjör vid KTH i Stockholm, började 1977 på Scania, diverse chefsbefattningar inom koncernen. 1993 chef för Scania i Latinamerika. 1996 i ledningen för Scania. Sedan 2000 chef för MAN Lastbilar.
Lön 2003: hemlig
V