Skiftbyte i guldgruvan

En vd på verkstadsjätten Atlas Copco sitter sju år på posten. Kanske lite kortare. Men inte gärna längre.

Michel Treschow – sju år. Gunnar Brock – sju år. Och mellan dem undantaget som bekräftar regeln, italienaren Giulio Mazzalupi, som gick i pension redan efter fem år.

Den nuvarande vd:n på Atlas Copco, flamländaren och yngste sonen till en ­kolgruveanställd, Ronnie Leten, möter med ett fast handslag. Han har nära till skratt när han tar emot i ett av konferensrummen en ­halvtrappa upp i huvudkontoret i Sickla strax öster om Stockholms innerstad. Han har just landat efter en rundresa i Öst­europa, och inte i privatjet, anförtror han Affärsvärlden. Under några dagar har han besökt kunder och Atlas Copco-folk i bland annat Tjeckien, Ungern, Rumänien och Bulgarien.

58-åringen pratar ganska långsamt. Han kan svenska men föredrar engelska, och tar strax av sig kavajen.

Om han är varm i kläderna så är det på mer än ett sätt. Han har jobbat i företaget i snart 30 år och ska i halvårsskiftet påbörja sitt sjunde år som vd vid Stockholmsförorten Nackas största börsbolag. Så frågan om hur länge han blir kvar på jobbet är i allra högsta grad relevant. Mycket talar för att han slutar redan till nästa vår. Bland annat har han i sitt anställningsavtal rätt att gå i pension redan när han fyller 60, nästa år. Men han viftar undan alla sådana antydningar.

– Det finns ingen fast dag bestämd när jag ska kliva ned. Men jag kommer inte att stanna för alltid. Det är inte bra för en organisation när folk, särskilt när det gäller ledare, stannar för länge.

Ronnie Leten förlorar sig sedan i ett resonemang om hur länge ”för länge” är. Han tillägger senare att han i vart fall inte tänker jobba mer än fem år till.

Men av allt att döma har han redan skrapat fram en kandidat till att ta över efter honom. Åtminstone har han hittat några namn för styrelsen att välja bland, vilket betyder att den strategiskt lagde betraktaren kan betrakta efterträdarfrågan som i praktiken klar.

– Det behöver finnas en efterträdare och det är min plikt att skapa valmöjligheter för styrelsen, säger Ronnie Leten.

Senare under intervjun säger han att en efter­trädare i ett bolag som Atlas Copco bör rekryteras internt, vilket torde innebära att det är toppcheferna vid de fyra affärs­områdena som kan komma ifråga. De har alla lång erfarenhet i bolaget, men en av dem, ­Johan Halling, chef för gruv- och berg­brytning, faller bort på grund av ålder. Han fyller 63 i år. Återstår tre kandidater som är mellan 49 och 54 år gamla.

• Nico Delvaux, belgare och chef för Kompressorteknik, Atlas Copcos största och mest lönsamma affärsområde.

• Mats Rahmström, chef för koncerns mest snabbväxande affärsområde, Industriteknik.

• Andrew Walker, irländare som är chef för det yngsta affärsområdet, det fyra år gamla Bygg– och anläggningsteknik.

Vem som tar över? Om traditionen, där varannan vd har varit svensk och varannan utländsk medborgare, ska upprätthållas blir det Rahmström, som fyller 50 i år, som tar över. Det var dessutom länge sedan en vd hämtades från Industriteknik-verksamheten.

***

Atlas Copco är sedan många år Sveriges mest lönsamma börsnoterade verkstadsföretag, sett till rörelsemarginal. Och i denna verkstadsjuvel glittrar kompressorverksamheten allra mest, en av världens mest lönsamma industrienheter.

– En skola för hur man driver en tillverkningsindustri, säger Anders Roslund, verkstadsanalytiker på Swedbank.

Affärsområdet forskar, utvecklar och formger i egen regi och outsourcar slutligen nästan hela produktionen. Sammantaget ger det en rörelsemarginal på 20–25 procent och en avkastning på sysselsatt kapital uppåt 60 procent, under goda år.

Bolagets aktiekurs rusade under börsuppgången tidigare i år med nära 30 procent till nya rekordnivåer och ett marknadsvärde på 350 miljarder kronor innan börsen föll tillbaka under maj och början av juni. Marknadsvärdet är i skrivande stund drygt 300 miljarder kronor. Betydligt mer än fordonskonglomeratet AB Volvo och mer än dubbelt så mycket som ärkerivalen Sandvik, som utklassats på börsen de senaste åren (se diagram på sidan 39). Bland verkstadsbolagen noterade i Stockholm är bara den Schweizbaserade el- och automationsjätten ABB större. Men dit återstår numer inte mer än drygt 100 miljarder kronor.

Börsvärdet kan jämföras med när Ronnie Leten tog över i juli 2009. Då värderades ­Atlas Copco till cirka 50 miljarder kronor.

Kurslyftet har stuvat om ordentligt i ägarlängderna. Wallenbergsfären har kontrollerat Atlas Copco under mer än 100 år men verkstaden har aldrig tidigare haft den tyngd i Investors tillgångsmassa som under det senaste halvåret. Investors post, knappt 17 procent av aktierna i Atlas Copco, har vuxit i värde till 76 miljarder kronor. Under årets början var Atlas Investors största innehav, vilket aldrig hänt tidigare. Storbanken SEB, som i flera år abonnerat på förstaplatsen, får nu finna sig i att vara Investors näst tyngsta placering.

För Ronnie Leten tycks de här miljard­svängningarna ha liten betydelse. Ska man ta honom på orden så är han mest stolt över de skatter som bolaget betalar, förra året cirka 4 miljarder kronor i inkomstskatt.

– Bolaget är en del av välfärdssamhället. Man behöver inte göra det mer komplicerat än så.

Tror du aktieägarna håller med om att det är syftet med Atlas Copco?

– Det finns aktieägare och ägare som äger aktier. Jag bryr mig inte om spekulanter som inte är långsiktiga. Min mission är att uppnå uthållig tillväxt för bolaget så att det tjänar samhället.

***

Bolaget kan förefalla präktigt. På gränsen till tråkigt.

Michael Treschow, i dag ordförande för konsumentvarugiganten Unilever, utsågs till vd i Atlas Copco år 1991. Bolaget var då sedan länge hårt decentraliserat.

Michael Treschow minns tydligt den första chefskonferensen i det nya företaget. Året var 1992. Platsen var Sevilla i Syd­spanien som då anordnade en välbesökt världsutställning. Atlas Copco var en av sponsorerna till Sveriges paviljong och ­Treschow bjöd under några dagar in de 200 högsta cheferna till ett strategimöte:

Treschow skapade de tre affärsområden som blivit bolagets signum:

n Kompressorteknik

n Industriteknik

n Anläggnings- och gruvteknik

– Det fascinerande är ändå att den struktur som vi lade fast i Sevilla 1992 egentligen är de tankar och spelregler och den organisation som de fortfarande har. Naturligtvis har man hela tiden förfinat, men det är imponerande hur alla vd:arna efter mig har hållit fast vid den struktur som har fungerat väl sedan dess, säger Michael Treschow i dag.

Annars brukar ju nya ledningar och nya chefer ha en tendens att ändra saker för ändringens skull. Men inte i Atlas.

Under Ronnie Letens vd-tid har det sistnämnda affärsområdet renodlats och benämns numer Gruv- och bergbrytningsteknik samtidigt som ett fjärde affärsområde, Bygg- och anläggningsteknik, har tillkommit. Det är allt. På 25 år.

Michael Treschow arbetade totalt 23 år i Atlas Copco. Han är fortfarande aktieägare och träffar vd Ronnie Leten ”då och då”.

– Det är ett företag som är imponerande i sitt arbetssätt och sin kvalitet. I allt de gör. Jag kommer ihåg hur vi kämpade för att nå rörelsemarginaler över 10 procent och tyckte att vi var otroligt framgångsrika och skickliga. Nu är de uppe i en rörelsemarginal på ungefär 20 procent, säger Michael Treschow.

Han satt fram till i våras i ABB:s styrelse.

– Jag jämför ofta med ABB, som jag var nära under tolv år, och då var Atlas Copco mycket mer avancerat.

***

Atlas Copcos överlevnad som fristående bolag hänger ytterst på att bolaget orkar växa snabbare än den globala ekonomin. Tillväxten sker både naturligt och genom förvärv (ett tiotal varje år). Det senaste köpet gjordes i mars i år, en liten kalibreringsexpert i Bayern med 27 anställda. Förvärvet är ganska typiskt för Atlas Copco – bolaget går in i en bransch och breddar sitt erbjudande, i det här fallet till företag inom bil- och flygindustrin.

Men försöken att köpa sig till större marknad har inte alltid fallit så väl ut. Bara under det senaste halvåret har ett dotterföretag, en mindre österrikisk krossverkstillverkare, lagts ned samtidigt som en pumptillverkare med 35 anställda i Kalifornien såldes vidare till ett japanskt företag.

Atlas Copcos mest kända bomskott skedde 1997, strax efter det att Michael Treschow lämnat vd-posten till förmån för den italienska ingenjören Giulio Mazzalupi. Koncernen bytte strategi och köpte Prime, en hyrverksamhet för bygg- och anläggningsmaskiner i USA. Under de följande åren förvärvades fler bolag i samma sektor. Tanken var att Atlas Copco genom hyrmarknaden skulle kunna prångla ut fler egna maskiner på marknaden.

Det nya affärsområdet Rental var snart lika stort omsättningsmässigt som kassakon Kompressorteknik. Lönsamheten däremot lämnade en del övrigt att önska. Affärsidén visade sig vara en skrivbordsprodukt som inte höll för verkligheten. Maskinuthyrning var något helt annorlunda än Atlas Copcos traditionella industriverksamhet. Uthyrning är kapitalintensiv och cyklisk. Rental var också bara verksamt i Nordamerika. Att låta verksamheten expandera till andra ­världsdelar var aldrig något alternativ eftersom det skulle ha krävt enorma mängder kapital.

Efter att Giulio Mazzalupi slutade efter bara fem år, blev efterträdaren Gunnar Brock den som höll i yxan när hyresverksamheten såldes vidare. Förhoppningen att bolaget skulle kunna distribuera sina egna produkter kom också på skam.

Gunnar Brock vill inte se det som ett misslyckande.

– Risker måste man ju ta och ibland är inte verkligheten den man trodde. Men efter några år tyckte jag att det stod ganska klart att det inte var något vi kunde förädla. Det var en så pass annorlunda affär med cykliskt stora svängningar, säger Brock i dag.

Michael Treschow understryker att han stod bakom affären när den genomfördes.

– Sedan visade det sig att lönsamheten rann ut i sanden och då var det kanske bäst att sälja vidare. Men ett misslyckande? Det tycker inte jag, säger Treschow.

Atlas sålde Rental-divisionen för 28 miljarder kronor och kom på så vis undan äventyret med blotta förskräckelsen. Affären gick i stort sett jämnt upp.

***

En tid därefter gjorde Gunnar Brock i stället nästa stora förvärv. Högkonjunkturåret 2007 köpte Atlas Copco den skånska vägmaskintillverkaren Dynapac, som bland annat producerar vältar och asfaltläggare. Säljare var private equity-bolaget Altor. Köpeskillingen uppgick till 6,3 miljarder kronor. Dynapac hade bara två år tidigare kopplats loss från den finländska Metso-koncernen.

Förhoppningarna var stora på Dynapac, som omsatte 4,7 miljarder kronor. Ledningen siktade på att nå upp till Atlas Copco-marginaler med nyförvärvet, som då pendlade kring 11 procent. Gunnar Brock räknade med att komma upp till 15 procent inom tre år.

Det skulle visa sig bli en utmaning som än i dag inte har blivit verklighet. Lönsamheten föll i stället.

Förklaringarna till missräkningen är flera. Dynapac var i sämre skick än Atlas Copcos chefer räknat med. Och sedan kom finanskrisen. Hur det går i dag får utomstående inte veta eftersom Dynapac inte särredovisas. Efter år 2011 införlivades bolaget i det nya affärsområdet, Bygg- och anläggningsteknik. Under det första kvartalet 2015 nådde området en marginal på 12 procent. Siffran har legat stabilt, mellan 11 och 13,5 procent under de senaste tio kvartalen – alltså långt under de nivåer som gäller för ”gamla” Atlas Copco.

Då förstärks ändå den svaga Dynapac-delen av de höglönsamma portabla kompressorerna, som är allmängods på byggarbetsplatser över hela världen.

Affärsområdena Kompressorteknik och Industriteknik njuter samtidigt konstanta marginaler i rörelsen kring 22–23 procent under de senaste tio kvartalen.

Den usla gruvkonjunkturen har påverkat affärsområdet Gruv-och bergbrytningsteknik, men det är inte värre än att marginalerna ligger kring 17–18 procent under de senaste kvartalen.

De två strategiska affärer som genomförts under det senaste decenniet har alltså utgjort trista erfarenheter och gör att investerare lärt sig att frukta pressmeddelanden från Atlas Copco.

Den senaste storaffären, den tyngsta pjäsen på 14 år, hade därför särskilt goda förutsättningar att skrämma investerarna när nyheten kablades ut i augusti 2013. Det handlade om köpet av det då börsnoterade brittiska Edwards, specialist på vakuum-lösningar för bland annat renrum till elektronikindustrin, en affär på 10,6 miljarder kronor.

Förvärvet ser emellertid ut att utvecklats till ett lyckosamt drag i det att vakuumtekniken inlemmades i det närbesläktade affärsområdet Kompressorteknik.

Om Atlas Copco ska nå upp till de ambitiösa tillväxtmålen om 8 procents årlig försäljningstillväxt över en konjunkturcykel behöver Leten och hans efterträdare presentera fler – och lyckade – storaffärer. Och kanske har förbannelsen nu brutits.

***

Det var lite oväntat när Atlas Copco i den färska årsredovisningen framhöll tillväxtförutsättningarna för ett annat, betydligt mindre bolag, som företaget förvärvade förra året. Det handlar om det brittisk-amerikanska Henrob med en försäljning på 1,1 miljarder kronor senaste året. Köpesumman var hemlig, men av en fotnot i årsredovisningen går det att dra slutsatsen att det 400 personer starka bolaget kostade Atlas Copco minst 3,1 miljarder kronor. Bolaget var, och är, i en stark expansionsfas.

– Henrob är lönsamt, försäkrar Ronnie Leten.

Henrobs affärer baseras på bolagets ­självstansande nit-teknik för att foga s­amman två eller flera lager av material som inte går att svetsa, eller som är svåra och dyra att svetsa. Det kan handla om att foga samman aluminium, plast eller kompositmaterial, som alla har den egenheten att de är lättare än stål. Den egenskapen är lockande för exempelvis bilkonstruktörer som strävar efter att minska vikten för att spara bränsle.

– Vi blir världsledande och förvärvet ger Atlas Copco möjlighet att expandera inom en snabbväxande del av marknaden med spjutspetsteknik, säger Ronnie Leten.

Redan i dag tillverkas flera amerikanska lastbils- och bilmodeller i stort sett helt i aluminium med hjälp av Henrobs teknik, bland annat USA:s mest sålda bilmodell, Fords pickup F 150.

En som är imponerad över Atlas Copcos schackdrag att plocka in Henrobs självstansande nitsystem är Lars-Göran Östergren, vd vid Scandria, ett mindre exportföretag i Sollentuna. Han har själv deltagit och utvecklat tekniken med självstansande nitar i olika material under 30 år och informerar om att Atlas Copco har haft ögonen på Henrob och bolagets teknik under många år.

Han, liksom Ronnie Leten, ser framför sig en omfattande marknadstillväxt för Atlas Copco när allt fler biltillverkare världen över skaffar ny produktionsutrustning.

– Jag har varit med från början. Ett mycket bra strategiskt köp av Atlas Copco, säger Lars-Göran Östergren.

***

Gunnar Brock, som alltså var vd under inledningen av 2000-talet, säger att han hade sju väldigt fina år på Atlas Copco men att det är hälsosamt att inte sitta för länge på samma jobb.

Han minns att han tyckte att koncernen hade en starkare ingenjörskultur än vad han hade väntat sig:

– Atlas Copco har vuxit genom förvärv. Förvärv spär ofta ut kulturen och därför var jag så förvånad över att kulturen i bolaget var så stark.

Företagskultur fungerar som en osynlig hand som medför att besluten fattar sig själva.

– Det var viktigt hur jag betedde mig som ledare, säger Gunnar Brock.

Han ger ett exempel på hur snabbt det gick att ändra de lokala landchefernas beteenden.

– Efter att ha rest några gånger utan att träffa kunder tröttnade jag och sa att jag inte ville åka på besök hos dotterbolagen utan att besöka kunder. Senare behövde jag aldrig be om ett kundbesök.

Gunnar Brock är, precis som Treschow, fortfarande aktieägare i Atlas Copco, och besöker huvudkontoret då och då, bland annat för att träffa Ronnie Leten.

– Jag saknar Atlas Copco mycket men man får ibland bestämma sig. Ibland tycker jag att det är ganska hälsosamt att man inte sitter för länge. Efter drygt sju år var det dags. Det är ett mycket, mycket bra bolag.

En bra strategi för Atlas Copco, enligt Gunnar Brock, bygger på att bolaget har egenutvecklade produkter som sedan säljs under ett eller flera varumärken. Och sedan ska eftermarknaden exploateras, och det är där som Atlas Copco har varit framgångsrika.

Nuvarande vd:n Ronnie Leten prioriterar just service och eftermarknaden. Han ser Atlas Copco som ett tjänsteföretag. Inte långt från hälften av intäkterna, 43 procent, kommer från eftermarknaden, och får Ronnie Leten bestämma så ska andelen bli hög­re framöver, kanske uppåt 50 procent inom fem år. Hemligheten är att få kunderna att betrakta förvärv av kompressorer, industriverktyg och borriggar som att de köper en tjänst. Atlas ska kunna ta betalt för att maskinerna fungerar under de i förväg utlovade timmarna.

– Vi driver i praktiken ett försäkringsbolag, säger Leten.

Den inriktningen får inte enbart beröm av analytikerna som följer Atlas Copco.

– Många bolag pratar om service. Men service kan vara en ganska dyrköpt form av tillväxt och den passar inte alla bolag, säger Peder Frölén, verkstadsanalytiker och analyschef vid Handelsbanken.

Strategin passar dock Atlas Copco, vars kassagenerering räcker till både förvärv, organisk tillväxt samt utdelning till aktie­ägarna.

***

Och oavsett om det blir Ronnie Leten eller någon efterträdare som äntrar vd-stolen efter nästa höst så är utmaningarna desamma. Det handlar om att ta ett nytt steg för att öka försäljningen inom andra områden än inom klassiska Kompressorteknik, som alltmer tycks ha slagit i taket – volymmässigt och möjligen också lönsamhetsmässigt.

Anders Roslund, Swedbanks analyschef, ser flera möjliga utvecklingsvägar för Atlas Copco. Han konstaterar att Kompressorteknik har små möjligheter att växa genom förvärv i framtiden, eftersom bolaget redan har nått en så dominerande position. Förvärvet av Edwards med vakuumpumpar visar ändå att det finns näraliggande verksamheter där bolaget kan göra förvärv.

– Jag tror dock att de fortsätter att köpa bolag inom främst industriautomation. Atlas vill ha och behöver en tillväxt i nya teknologier, säger Roslund.

Anders Roslund är därför positiv till tanken på att vidga affärsområdet Industritekniks produktdefinition och föreslår att det döps om till Automation.

Peder Frölén ser däremot ingen risk för att Atlas Copco skulle vara på väg att slå i taket. Snarare tvärtom.

– Det handlar om att köpa mellanstora bolag. Där har man mest goda erfarenheter, säger han och gör bedömningen att bolaget har ganska många förvärvskandidater i byrålådan.

Inom kompressortekniken ser han exempelvis möjligheter att bredda verksamheten till närliggande områden:

– Det finns gott om områden som tillsammans är lika stora som kompressornischen i dag, säger Peder Frölén.

Återstår att se vad Ronnie Leten är beredd att betala. Prisnivåerna för bolag som Atlas Copco kan tänka sig att köpa har klättrat från sex gånger rörelse­vinsten till tio gånger.

– Pengar kostar inget längre men där någonstans går ändå smärtgränsen, säger Ronnie Leten.

Nuvarande vd Ronnie Frans Ghislain Leten

Född: 1956 i Beverlo, Flandern, Belgien, granne med en kolgruva.

Uppvuxen: Beverlo.

Föräldrar: Pappa jobbade vid kolgruvan men spelade fotboll nästan på heltid i fotbollsklubben ­Beringen FC. Mamman var hemmafru.

Familj: Hustru, hemmafru, som tidigare ­jobbade på oljebolaget BP i London. Två vuxna barn, 30 och 32 år, ett barnbarn.

Aktuellt jubileum: ”Min fru och jag var studie­kamrater i ekonomi på universitetet i Hasselt. Den 15 september i år är det 40 år sedan vi träffades. Då ska vi åka på den nya amerikanska lättviktstandemcykeln i ­titan som jag har ­beställt. Vi cyklade mycket på tandemcykel när vi var unga.”

Tjänar: 30 miljoner kronor (kostnader för vd enligt årsredovisningen 2014).

Pensionsålder: 60 år. ­Fyller 59 i december.