Vaktombyte i familjerederiet

Vad stort sker, sker tyst. Helt i skymundan av det mediala strålkastarljuset pågår en generationsväxling i familjen Wallenius rederi-imperium. Ordförande Klas G Kleberg, som fyller 70 nästa år lämnade häromveckan med ålderns rätt över styrelseklubban till nästa generation redare, brorsonen Jonas Kleberg (född 1963) som också är dotterson till rederiets grundare, Olof Wallenius.

Samma dag pensionerade sig vd, Christer Olsson, som fyller 60 i december. Han lämnade därmed över både direktionsrummet och båtmodellerna i rummet till den danska direktören Lone Fønss Schrøder.

Den som tycker att Wallenius har verkat i det tysta fram till nu kan med fog vänta sig att det kan komma att hända saker när 60-talisterna sätter full fart framåt i världens största biltransportgrupp. För att döma av det rykte som föregått Lone Fønss Schrøder (född 1960) i dansk och norsk press de senaste åren är stora omvälvningar att vänta. I den danska hemmapressen kallas hon storstädaren.

Och som ordförande i den norska industrigruppen Kværner och vice ordförande i Aker har Lone Fønss Schrøder i tandem med huvudägaren Kjell Inge Røkke lett en rekordsnabb turn around – från konkurshotade skräppapper till firade varvs- och industriaktier på bara två år. Omvändningen innebar en omfattande omstrukturering av varvs- och verkstadsgruppen där hon bidrog till att knoppa av och sätta fler bolag på börsen (fyra under två år) än vad de flesta företagsledare gör under sin livstid. Hon både räddade och skapade stora värden på en och samma gång.

Samtidigt verkar hon som styrelseledamot i en rad andra stora skandinaviska företag. En dansk tidning har räknat ut att hon sitter i ledningen för företag med en sammanlagd omsättning på 210 miljarder danska kronor. Ett av styrelsejobben har hon sedan två år tillbaka i den svenska kraftjätten Vattenfall, en plattform hon i våras utnyttjade för att skarpt kritisera den danska regeringens nationalistiska undertoner i samband med att Vattenfall köpte en tredjedel av den danska kraftjätten Elsam.

En direktör med näsa för vad kunderna vill ha, fighting spirit och en person som inte väjer för konflikter. Undra på att Walleniusfamiljen, med redardrottningen Margareta Wallenius i spetsen, gnuggade händerna när de i våras kunde meddela att de lyckas locka över den danska dynamitdirektören till Sverige.
Kontrasten är därför stor när vi efter veckor av väntan får en chans att intervjua henne i det opersonliga mahognyfärgade konferensrummet i rederiets citypalats vid Södra stationsområdet i Stockholm.

In kommer, tio minuter sen, en späd kvinna, elegant klädd – nästan som till cocktailparty – i kort rutad kavaj och med en tunn nästan genomskinlig stickad bor-deauxfärgad kjol och med högklackade öppna svarta skor. Och hon gör inte misstaget att prata bara för att pratandets skull. Tvärtom. Hon lyssnar, är lågmäld, talar ganska sakta på tydlig danska så att vi svenskar ska förstå, och säger att hon är en person som strävar efter att lyssna på andra och försöka nå konsensusbeslut.

Hon har stort engagemang i ideella organisationer och påpekar att det är hennes, och alla människors, plikt och ansvar att försöka hjälpa dem som har det svårt i världen. Själv har hon engagerat sig för att samla in pengar till en pågående upprensningskampanj av kvarglömda personminor i Albanien.
Bara ett par gånger under intervjun höjer hon på rösten en aning och låter ana irritation – det ena tillfället är när jag frågar vart Vattenfalls miljöambitioner tagit vägen. De är stora och blir allt bättre, lyder svaret. Det andra tillfället är när hon tycker jag kommer för nära hennes privatliv.

Du går från ett jobb som styrelseproffs i en rad företag till en exekutiv roll som vd. Varför? Många toppchefer gör tvärtom och rundar av karriären med styrelsejobb.
– Jag arbetade i ett par år som styrelseproffs för att få lite mer tid en period med min familj. Nu fick jag ett erbjudande från Wallenius. Jag är otroligt glad för att få den möjlighet jag har fått. Jag har känt till och följd bolaget sedan mitten av 1990-talet genom mitt arbete i Mærsk.

Vad visste du om Wallenius när du tog jobbet?
– Jag visst väl allt om Wallenius, säger hon med ett skratt. Jag har arbetat med bolaget som leverantör och kund de senaste 15 åren.

Valde du mellan Wallenius och andra anbud när du tackade ja?
– Nej. Jag var inte jobbsökande, om du vill formulera det så.

Du drivs till familjebetonade bolag med starka personligheter. Först A.P. Møller-Mærsk, Sedan Aker/Kværner och nu Wallenius. Varför hamnar du där?
– Mærsk var ju mer en tillfällighet att jag hamnade där. Det var där jag började min karriär. Men sedan har jag nog en speciell kunskap och kompetens för att arbeta med starka ägare.
– Här hos Wallenius ligger makten hos familjen till 100 procent och i min roll ligger ju mycket att förstå vad familjen vill.

Vilka nackdelar ser du med de här starka familjerna?
– Så vitt jag vet finns det inga nackdelar om familjen förstår att vara en professionell långsiktig ägare. Och de bolag som jag har arbetat för har varit professionella ägare.

Vad är det som lockar med Walleniusrederierna?
– Bolaget är världens ledande biltransportrederi. De är nummer ett i sin del av marknaden och det som jag tycker är intressant att arbeta för är bolag som har en vision om att vara de största och de bästa i branschen, nummer ett eller två.

Varför är det angeläget?
– Storleken ger effekter i hela organisationen på allt vad du gör. Om vi är ledande inom ett område och kommer med en intressant produkt till kunderna så kan de vara säkra på att de får det bästa.

Vad vill du göra med Wallenius?
– Wallenius har en fantastisk plattform i dag och först och främst ska vi vara säkra på att Wallenius kan bevara sin ledande position. Omvärlden är ju dynamisk och konkurrensen skärps hela tiden samtidigt som nya konkurrenter tillkommer.

Hur hittar du en bra affär?
– Vi finner en god affär genom att förstå vilka behov en kund har och det gör vi genom tala med många människor och fråga om deras behov. Det ska säkerställa att vi inte lever med en produkt som vi ska sälja utan att vi har en produkt som kunderna efterfrågar.

Ser du några affärsutvecklingsmöjligheter så här efter två veckor på Wallenius?
– Jag ser många men de vill jag inte tala om. De ska jag visa kunderna och inte våra konkurrenter.

Trots miljardinvesteringar blir det i år ett överskott på 1,5 miljarder kronor, om jag räknar upp halvårsrapporten. Hur ska ni använda vinsterna i bolaget?
– Det är en tradition från bolaget att investera i vidareutveckling.

Varje bilfartyg kostar 500 miljoner kronor eller mer. Nu har ni sex fartyg på beställning varav tre är världens största i sitt slag. Kommer det att bli fler investeringar i samma storleksordning?
– Det kan jag nog föreställa mig. Det räcker om du bara ser på flottan. Den stora flottan man förvaltar i det här systemet ligger på en 150 till 180 skepp. De har en livslängd på 25-27 år så du kan räkna ut vilken takt man får lägga ut nya kontrakt varje år.

Du är ju bra på att renodla verksamheter. Vad är det som ska renodlas för att skapa värde i Wallenius?
– Wallenius har ett gott värde i dag och man har många relativt nya investeringar. Eukor i Korea är ett gott exempel. Rederiet har ett system med joint venture-partners, först och främst med Wilhelmsen och med japanska NYK samt koreanska Hyundai och Kia.

Kan det bli aktuellt att sätta delar av verksamheten på börsen, som har skett i Aker Kværner?
– Det kan jag inte föreställa mig.

Walleniusrederierna har ju stått på egna ben fram till sammanslagningen 1999 med Wilhelmsen. Blir det mer av den varan? Stora sammanslagningar?
– Det får vi se. Vad man gjorde var att inspireras av vad som skedde på kundsidan när bilfabrikerna konsoliderades, som Renault Nissan eller Ford och Volvo. Då var det ganska naturligt att shippingsidan gjorde samma sak.

Vad betyder den nuvarande finansiella krisen för USA:s biltillverkare för er?
– Marginellt. Vi är intresserade av att transportera bilar och det spelar inte så stor roll vem som tillverkar dem.

Höga oljepriser gör kanske att världens bilproduktion minskar om något år. Vad betyder det för er?
– Jag tror inte på en minskning annat än högst tillfälligt. Erfarenheten visar att världens export av bilar är ganska stabilt ökande över åren även om det för enstaka länder kan vara volatilt.

Trenden är att bilfabrikerna placeras nära de platser där försäljningen av bilarna sker.
– Det trodde man ju på 1990-talet att det var ett mönster. Nu är nog tendensen snarare att tillverkarna samlar olika modeller till olika anläggningar. Den faktiska samlade effekten kan vara en nettotillväxt av transporter.

Rederinäringen i stort? Vilka trender finns inom shipping?
– Generellt är det nog så att rederier har toppen bakom sig nu. Det går fortfarande väldigt bra men nu går det nog nedåt. Shipping är otroligt volatilt, man brukar säga att det handlar om sju dåliga år och ett gott år. Nu har det varit lite mer än ett gott år. Nu väntar de dåliga åren.

Hur djup blir svackan?
– Det kan jag inte säga. Jag tror generellt sett att det blir en avmattning. Priserna sjunker redan på varven i Fjärran Östern till exempel. Tidigare sades det att varven kunde leverera tidigast 2009 men nu hör vi redan att man kan leverera 2008.

Hur känner du igen en bra ledare?
– En bra ledare förstår sin organisation och förstår att bygga en organisation. I stora företag är det ingen one man show. Vad som är viktigt är att vara tydlig på vart du som ledare vill själv, din riktning. Det är en av de saker som är tydligast när du talar med medarbetare: att de är ivriga att få reda på vart man ska hän.

Den traditionella bilden av svenskt ledarskap är att vi eftersträvar konsensuslösningar. I Danmark, Norge och i Finland är det mer av att peka med hela handen. Håller du med om den bilden?
– Nej det gör jag inte. Det beror mer på vilket företag det handlar om. Och om
du arbetar med enskilda människor så har de ju en uppfattning om sakerna de sysslar med och då är det ganska naturligt att ta med deras uppfattning i en diskussion.

Det är din ledarstil?
– Ja. Men det handlar också om att vara tydlig i situationer där man inte är enig. Och då är det jag som bestämmer.

I rederier kan man få intrycket av att det är gamla ledarskapsideal som styr: Att kommendera fram beslut?
– Inte i de rederier (A.P. Møller, Leif Hoegh och Wallenius) jag har varit i alla fall. Det har varit modernt beslutsfattande.

Märks det att rederier i Sverige är en manlig bastion?
– Det gäller i affärsvärlden generellt.

Hur st��ller du dig till kvotering av kvinnor till styrelseplatser?
– Generellt tycker jag man ska välja sin kandidat efter kompetens. Det handlar inte bara om kvinna eller man. Det är otroligt viktigt att vara öppen för kandidater från hela världen. Tankemässigt är det många som lever i ett globalt samhälle men när det kommer till rekrytering är det alltid mer lokalt.

I och med att du säger att kompetens är viktigast, betyder väl det nej till kvotering?
– Det har jag inte sagt. Men jag säger att kompetensen är viktig.

Berätta om dina ideella uppdrag.
– En av de verksamheter jag har jobbat för är att som goodwillambassadör åt danska Folkekirkens Nødhjælp samla medel för att avlägsna personminor i Albanien. På bland annat ledarskapsseminarier försöker jag samla in pengar till Läkare utan gränser som ju gör ett stort arbete.

Du har en egen båt. Var det ett anställningskrav?
– Vi har en robust båt som tål tufft väder. I Mærsk hade man en tradition, och det har man nog också i Wallenius, och ser gärna att medarbetarna seglar. Då får personalen lite känsla för vilka krafter sjön har.
_______________________________________________________________

LONE FØNSS GJØRUP SCHRØDER
Född: 1960 i Köpenhamn

Utbildning:
1985: Civilekonomexamen vid Handelshögskolan i Köpenhamn.
1987: Jur kand vid Köpenhamns universitet.

Karriär:
1982: Olika chefsjobb inom A.P. Møller-Mærsk.
2003: Styrelseproffs i bland annat Vattenfall, danska järnvägarna DSB samt i norska Aker. Styrelseordförande Kværner och ledamot i norska Yara. Styrelseordförande i Bioneer.
2005: Vd på Walleniusrederierna.
Talar: Danska, norska, engelska, franska och tyska. ”Men inte svenska. Ännu.”
Lön: Hemlig (men företrädaren på vd-jobbet hade 7,4 miljoner kronor som inkomst av tjänst 2003 enligt skatteverket).
Familj: Gift med Per Schrøder, flygkapten SAS. Fem barn i åldrarna 4-10 år.
Fritid: ”Vi bor på en gård norr om Köpenhamn och är lantmän. Bönder. Det är familjens stora intresse.”
Båt: ”Vi har en fritidsbåt i trä i Helsingborg.
24 fot. Den har inget namn.”
Resdagar: Kanske 60 per år. ”Tidtabellerna mellan Arlanda och Kastrup kan jag utantill, liksom tabellerna mellan Kastrup och Oslo.”
_______________________________________________________________

WALLENIUSREDERIERNA
Holdingbolag med intressen, oftast 40 eller 50 procents ägande, i ett halvdussin olika biltransportrederier med kontroll över sammanlagt cirka 180 fartyg. Störst är Wallenius Wilhelmsen Line (50 procent) och sydkoreanska Eukor (40 procent).

Walleniusrederierna
Mkr 2003 2004 2005(p)
Omsättning* 1 895 2 327 2 400
Res f skatt 463 1 116 1 500
*Wallenius konsoliderar inte intressebolagens omsättning i resultaträkningen. En uppskattning visar att rederiets andel av dotterbolagens försäljning landar på cirka 10 miljarder kronor i år.

Walleniusrederierna ägs av Rederi AB Soya. Ägare till Soya är Margareta Wallenius-Kleberg (47 procent) samt Jonas Kleberg och Annika Bootsman-Kleberg (27 procent vardera). I våras delade trion på 60 miljoner kronor i utdelning. Kvar i bolaget finns drygt två miljarder kronor i upparbetade vinster.