25år av ledarskap

”Satsa på kärnaffären. Dra ner kapitalbindningen. Fokusera på förädlingsvärdet i stället för volymerna.”

Det vägvalet kan ju vd:n för ett storföretag mycket väl göra i dag, 2008. Men den som formulerade strategin ovan var Marcus Storch, vd för gasföretaget Aga. Han blev den förste Årets ledare 1984, och han fick priset i en tid då diversifiering och riskspridning, snarare än fokusering, ansågs som det rätta. Juryn utgjordes av Volvos Håkan Frisinger, Handelsbankens Jan Ekman, revisionsfirman Öhrlings Sune Carlsson, konsultföretaget Ekonomisk Företags­lednings Ulf Karlberg och Affärsvärldens Ronald Fagerfjäll. Stadgarna krävde att Årets ledare skulle ha ett stort personalansvar, ha klarat motgångar, ha förnyat verksamheten och att insatserna fått ett bestående värde.

De kriterierna för gott ledarskap håller än i dag. De betecknar klassiska ledaregenskaper, och flera av pristagarnas insatser har något tidlöst över sig. Det finns till exempel en stark gemensam nämnare i den drive för att skapa väldefinierade marknadssegment och sedan dominera de segmenten som uppvisades av vinnarna både 1986 och 2007 (svetsföretaget Esabs Bengt Eskilson respektive Alfa Lavals Lars Renström). Håkan Frisinger, intervjuad av Affärsvärlden 2003, minns valet av Eskilson som visionärt:

–?I stället för att skära ner gjorde han en serie förvärv och lyckades etablera Esab som en marknadsdominant. Det var ovanligt på den tiden.

Ett annat exempel är de insatser för att väcka arbetsglädje och framtidstro hos en modstulen personal som belönades 1985 och 2000 (Bahcos Anders Lindström re­spektive Scandic Hotels Roland Nilsson).

Självfallet har dock ledarskapet utvecklats under det gångna kvartsseklet och det är också något som avspeglas i utnämningarna. 1987 föll valet på Ingvar Eriksson, den då helt okände chefen för Scania­divisionen inom Saab-Scania. Med den utnämningen uppmärksammade juryn framväxten av ”lean manufacturing”. Resurssnål produktion hade sitt ursprung i Japan och skildrades utförligt i The Machine That Changed the World, en femårig expertstudie som presenterades av Massachusetts Institute of Technology 1990. Lean manufacturing bidrog till att verkstadsindustrin snabbt kunde öka produktiviteten under 1990-talet. Utvecklingen var särklassig inom den svenska fordonsindustrin, som ökade produktiviteten med i snitt 8 procent per år under perioden 1990–2005 jämfört med 5 procent för samma bransch i Japan. Trenden var likartad i samhällsekonomin i övrigt. Enligt en internationell jämförelse som gjorts av Bureau of Labor Statistics i Washington hade Sverige den snabbaste produktivitetsutvecklingen i världen, möjligen i konkurrens med Finland, under åren 1995–2005. Ökningstakten var hela 6 procent per år under perioden.

1988 uppmärksammades för första gång­en ett företag utanför industrin då ­

H&M:s Stefan Persson mottog utmärkelsen. Ledarskapsutmaningar i tjänste­företag var också i fokus 1990 med Dagens Nyheters chefredaktör Christina Jutterström. Hon anlitade McKinseys konsulter för att kartlägga den då (och nu) stora rationaliseringspotentialen på tidningen. Metoden ansågs mycket kontroversiell av både facket på DN och i massmedie­världen generellt. I dag är det vardagsmat att driva effektiviseringsprojekt med hjälp av konsulter. Försäkringskassan håller till exempel på att förändra sin hantering av ärenden och sin kundservice med hjälp av Accenture. Kostnaderna kan bli höga, men få höjer numera på ögonbrynen över det.

En annan pristagare i samma anda var Ingrid Dahlberg, chef för Dramaten (2001). Ytterligare ett exempel var ledningen för Öresundsbrokonsortiet (1999). Chefen Sven Landelius och hans båda danska kolleger i ledningsgruppen belönades för att de lyckades underskrida den 23 miljarder kronor stora budgeten och få bron klar inom tidsramen. Deras insats aktualiserar ledarskapets betydelse i komplexa projekt. Den frågan försummas ofta – till exempel när det gäller Hallandsås-tunneln och det nya finländska kärnkraftverket som beräknas bli två tre år försenat och kosta 50 procent mer än budgeterade 30 miljarder kronor. De stora kostnadsöverdrag och förseningar som drabbat allt från Londons konferenscenter Millennium Dome till Airbus nya jätteflygplan illustrerar det faktum att projektstyrning är en vetenskap i sig.

1996 och 1997 gick utmärkelsen till två entreprenörsgärningar, WM-Data respektive Monark Crescent. Pristagarna hette Hans Mellström och Thord Wilkne respektive Salvatore Grimaldi. De fick dock prisen inte för att de grundat framgångsrika bolag utan för sina insatser som företagsledare. Mellström och Wilknes prestation var att de såg en begynnande trend, outsourcing av it-tjänster, på ett tidigt stadium. Outsourcing fick sitt genombrott på 1990-talet då lågkonjunkturen skapade ett akut behov att spara pengar. Forskning har visat att de tillverkande företag som lade ut mest på externa partners hade den högsta lönsamheten. Traditionella, integrerade företag som General Motors skapade så sent som i mitten av 1990-talet hela 70 procent av sitt förädlingsvärde i egen produktion jämfört med bara cirka 30 procent i Honda och Toyota.

Med Lars-Johan Jarnheimer från Tele2 (2004) kom Stenbecksfärens management i blickpunkten. Jan Stenbeck avled 2002 men hans gärning lever i högsta grad fortfarande. Jarnheimers kommentarer vid prisceremonin 2002 förtjänar att citeras utförligt:

–?Vi skulle göra ett förvärv i Baltikum av ett mobiltelefonibolag för någon miljard, och jag ville stämma av upplägget. Jan var rätt ointresserad. Jag tror han sa nåt i stil med: ”Det kan du väl göra”. Men sen hade han åsikter om de nya kontantkorten vi skulle gå ut med på en av våra marknader. Han gav sig aldrig. Vilken färgton skulle vi använda? Hur stor skulle hundbilden vara? Skulle bassetthunden sitta mitt på kortet eller åt ena sidan? Det var så hans prioriteringar brukade se ut. De finansiella besluten var viktiga, men marknads­föring och kommunikation var avgörande.

Stenbeck var verkligen inte vårdslös med sina bolags investeringar. Men han litade på Jarnheimers kvaliteter som företagsledare när det gällde att bedöma det vettiga i ett miljardförvärv. Handlade det om varumärkesstrategin lade han sig där­emot i varenda detalj eftersom han såg den som avgörande för att bolagen skulle nå långsiktig framgång.

I många avseenden var Stenbeck före sin tid. Han tillämpade marknadsföringsgurun Philip Kotlers tes att ett starkt varu­märke dels gör konsumenten tryggare i köpsituationen, dels utgör en plattform för att kunna lansera nya produkter i ett senare skede. En annan pristagare med stort fokus på marknad, produktpositionering och försäljning var Gunnar Asp, vd för Com Hem (2006).

de senaste åren har tänkandet kring marknadsstrategier fördjupats. Traditionellt har det ansetts mest åtråvärt att ha nöjda kunder eftersom nöjda kunder brukar betraktas som lönsamma kunder. Men detta är ett alltför förenklat synsätt, menar bland andra Magnus Söderlund, föreståndare för Centrum för konsumentmarknadsföring vid Handelshögskolan i Stockholm. I den nyutkomna boken Marknadsorientering (Liber, 2008) hävdar han att ”alla företag gör mer eller mindre samma sak”:

–?Det har gått inflation i poängen, och det finns kanske andra ”emotionella tillstånd”, som kan ge bättre effekt på kundens lojalitet. Det är kanske glad kunden ska vara!

Glada kunder kan vara bra, men glada entreprenörer i början av sin bana har inte funnit gehör hos prisjuryn. Stadgarna för Årets ledare förbjuder belöningar av annat än uthålliga prestationer med ett påvisbart resultat. Därför blev 2000 års pristagare inte någon företagsbyggare i it-sektorn med snabb kassaförbränning, utan chefen för den oglamorösa hotellkedjan Scandic. Däremot har åtskilliga vinnare uppmärksammats för att de utfört ledarinsatser i en mycket komplex miljö. Här återfinns Carl-Henric Svanberg, som fick priset 1998 då han ledde Assa Abloy. Snabb integration och förankring av det förvärvande företagets kultur i det inköpta bolagets organisation är en konstart. Svanberg fick det att se enkelt ut, vilket det naturligtvis inte är. Mer om detta längre fram.

Men vad som är sant är att företags­ledarna nu för tiden måste ha fler kontakt­ytor än deras företrädare hade för 20–30 år sedan. Det är kontakter med anställda, kunder, leverantörer, myndigheter, intresseorganisationer, finansiärer och ägare. Bolagen har inte bara ett större antal kontakter med omvärlden, utan kontakterna är också mer komplicerade till sin karaktär.

–?I dag omges vi av detaljerade kontrakt, finstilta standardvillkor och slipade förhandlare som gör sitt bästa för att uppnå sina mål… Det avtal som för 20 år sedan faxades, skrevs under och returnerades, blir i dag föremål för långa och ingående diskussioner, konstaterar Viveca Bergstedt Sten, tidigare chefsjurist på Electrolux.

Den höga andelen omvärldskontakter gör att den traditionella chefsstilen, där ledaren bestämmer och pekar med hela handen, verkar fungera allt sämre. Auktoriteter har allt svårare att göra sig gällande. Det skapar bryderi i franska, tyska, japanska och amerikanska storföretag. ”En stjärna till ledare gör inte ett företag”, utropade Financial Times i februari 2005 efter att it-företaget Hewlett-Packard avskedat sin koncernchef, Carly Fiorina. Hon hade lett HP under fem år, men tagit på sig en omöjlig uppgift. Som nykomling i it-branschen skulle hon klara flera saker på en gång. Hon skulle slå ihop sitt företag med konkurrenten Compaq och samtidigt skära ned kostnaderna i årliga besparingskampanjer utan att det skulle skada HP:s kärnverksamhet.

Operationell effektivitet är en annan självklarhet i dagens näringsliv. När Volvo Pentas Staffan Jufors mottog priset 2002 var det för sina hårda nypor när det gällde att få lönsamhet i en ostyrig organisation. Han lade bland annat ner nationella sälj- och serviceorganisationer runt om i Europa och lyckades minska genomloppstiderna i produktionen.

Ledarstilen i svenskt näringsliv har också förändrats i andra avseenden på senare år. Enligt Ingalill Holmberg, chef för Institutet för avancerade studier i ledarskap vid Handelshögskolan i Stockholm, förknippas den svenska managementstilen förvisso med otydlighet och konflikträdsla. De goda sidorna överväger dock. Hon anser att svenska chefer är pragmatiska, de försöker hitta praktiska lösningar på problem, de tar hänsyn till andra människor, de är jämställda och de är relativt oberoende och självständiga i förhållande till auktoriteter.

–?Under 2000-talet har vi faktiskt fått en skjuts för kreativiteten och innovationskraften i de svenska storföretagen, säger hon.

Satsningen på innovation i företagen handlar inte bara om teknik utan också om snabbt marknadsgenomslag för nya produkter och lösningar. Invest in Sweden, myndigheten som raggar utländska investeringar, säger i en rapport att Sverige ”utmärker sig i internationella undersökningar som en avancerad testmarknad med snabb genomslagskraft av konkurrenskraftiga produkter.” Enligt Invest in Sweden tar det i genomsnitt 4,3 år från det att en ny produkt introduceras i Sverige till dess att försäljningen når ett genombrott. I Holland tar det 5,4 år, i Tyskland 6,4 år och i Storbritannien hela 8,3 år. Bara Danmark är snabbare med att ta till sig nya produkter (3,8 år).

Även om Gunnar Asp fick priset för insatser i en organisation ägd av riskkapitalister så har juryn oftast belönat ledargärningar i börsbolag. Årets ledare har alltså ofta fått hantera utmaningar i verksamheter som haft litet inslag av det som i alla fall tidigare kallades finansiell ingenjörskonst (financial engineering). Med detta begrepp menas bolag som styrs med hårda finansiella nyckeltal och ofta hög belåning. Private equity-bolag och firmor i finanssektorn har lockat till sig många av de bästa krafterna under den långa boomen. De har också drivit idé­utveckling kring management och styrning av verksamheter. Sannolikt avtar den dominansen nu.

–?Vi som driver vanliga företag har i många år varit irriterade över att de som är i den finansiella sektorn fått mycket hög­re löner än som varit fallet i vanligt företagande. Nu är det en förändring på gång. Det blir ”back to basics” och det är väldigt bra, säger Rune Andersson som driver företaget Mellby Gård och tidigare bland annat lett Trelleborg-koncernen.

En roll som kan sägas vara förknippad med finansiell ingenjörskonst men som också är en del av varje storföretagsledares vardag är förvärv och fusioner. Årets ledare har, förutom Svanberg, belönat flera som lyckats med den svåra konsten att iscensätta och genomföra förvärv. Ett grundkrav för att lyckas är att de inköpta företagen ska integreras så snabbt och effektivt som möjligt så att synergier av olika slag tas till vara. Ett närmast oräkneligt antal studier från universitet och konsultföretag har kommit fram till att det sällan går. I genomsnitt misslyckas två av tre förvärv.

Vilket inte är så konstigt, eftersom osäkerhetsfaktorerna lätt radar upp sig när nya bolag ska köpas in. Under det senaste decenniet har förvärvsprocesserna komplicerats än mer av framväxten av private equity-branschen, som ofta kan betala mer än industriella köpare. Transaktionerna har också blivit krångligare, med långdragna due-diligence-processer och auktionsförfaranden. Förvärvsintensiva bolag måste ofta bygga upp manstarka staber av specialister för att göra jobbet.

–?Det kräver sin hierarki. Ett bolag som Scania som vuxit organiskt kan däremot ledas med en väldigt platt och informell organisation, säger Jan Ytterberg, finansdirektör på Scania.

Den akuta finanskrisen och lågkonjunkturen gör att resonemang om förvärvsledd expansion känns som hemmahörande i en annan era.

I dag är det vardagsnära, uthålliga ledarskapet det ända rätta – vilket ju också är ett management som premieras av Årets Ledare-juryn. Samtidigt ska sägas att ett bistert omvärldsklimat också innebär en chans att göra riktigt bra affärer. Carl-Henric Svanberg fick ju priset 1998 för sina insatser i det snabbväxande Assa Abloy medan Ola Rollén blev 2005 års vinnare för Hexagons omvandling genom en serie avyttringar och bolagsförsäljningar. Att köpa företag eller expandera snabbt organiskt i slutet av en lång högkonjunktur är alltid vanskligt. Men det är ingen självklarhet att en sådan strategi utesluter goda resultat. Hexagon går fortsatt relativt bra och det samma gäller Alfa Laval (2007) och Com Hem (2006).

Orsakssambanden är alltså knappast enkla. Gott ledarskap är däremot både universellt och tidlöst.

____________________________________

1984: Makt till förändring

Marcus Storch

vd Aga, f. 1942

Affärsvärldens första Årets ledare, Marcus Storch, fick priset 1984 och har därefter gått från klarhet till klarhet. Då var han 44 år och vd för Aga. I dag kan han, som 66-åring, se tillbaka på en av näringslivets mest inflytelserika karriärer – samtidigt som han tar sig an nya, stora utmaningar.

Marcus Storch har inflytande på några av vårt lands största börsbolag, aktiv i styrelserna för bland annat Axel Johnson, Axfood, Mekonomen, NCC och Nordstjernan.

Men på senare tid har han fått mest publicitet för sin roll som Nobelstiftelsens ordförande. Åtminstone här i Sverige. I Kina var det just publicitet han inte fick – eftersom ett hälsningsanförande hård­censurerades. Det var i december förra året, i samband med en utställning på Nobels Fredsenter i Oslo, som talet hölls. Kinesiska myndigheter förbjöd tevekanaler att visa de delar av talet som lyfte fram hur inskränkningar av människors rätt till yttrandefrihet ”nu skapar starka spänningar” och att yttrandefriheten är en ”förutsättning för en fredligare värld” med mera.

Marcus Storch är civilingenjör och son till lettiska föräldrar. Hans far, Gilel Storch, flydde till Sverige 1940 och arbetade sedan med att förs­öka rädda judar ur de nazistiska kon­cen­trations­lägren.

Han har tillsammans med hustrun Gunilla Storch grundat Tobiasregistret som är Sveriges nationella register över friska givare av blodbildande stamceller. I dag har drygt 12 miljoner människor registrerat sig, många har gjort det genom sajten tobiasregistret.se. 1996 utnämndes Marcus Storch till hedersdoktor i medi­cin. Han är även ordförande i stiftelsen Min stora dag, som syftar till att ge barn ett efterlängtat avbrott i en sjukhusvistelse, samt ledamot i Kungliga Vetenskapsakademien och Kungliga Ingenjörsvetenskapsakademien.

__________________________________________

1991: Megamurveln

Christina Jutterström

chefredaktör DN, f. 1940

Alla svenskar ska betala tv­avgiften via skattesedeln. Det är bara ett av flera förslag till förändringar av SVT som Christina Jutterström lade fram i våras – två år efter sin avgång.

Det var i samband med utgivningen av hennes bok Fri Television?, som bland annat föreslår en sammanslagning av SVT och SR, som denna medie­drottning tog bladet från munnen.

Under de fem år hon var vd för Sveriges Television, 2001–2006, hade hon fullt upp med rationaliseringar. Hon var också i hög grad delaktig i turbulensen kring de tre nya ministrarna Cecilia Stegö Chilò (som avgick), Maria Borelius (som också avgick) och Tobias Billström eftersom hon drev fram att Radiotjänst polisanmälde dem för tv-avgiftsfusk.

Priset som Årets ledare fick ”Juttan” under sin tid som chefredaktör på Dagens Nyheter, där hon arbetade mellan 1982 och 1995. Av någon anledning verkar hon ha stannat i medvetandet hos många DN-läsare. För drygt ett år sedan ställdes följande enkätfråga på DN.se: ”Vem är chefredaktör på Dagens Nyheter?” Tio procent svarade ”Christina Jutterström”, trots att det då alltså gått tolv år sedan hon lämnade morgontidningen.

Därpå gick hon till posten som chefredaktör på Expressen, där hon satsade på att göra om tidningen till en ”kvaloid”, och ville att tidningen skulle skriva om det som var viktigare än våld och sex. Hon stannade ett år, 1995–1996. Under denna tid blev hon i Veckans Affärer framröstad till landets mest eftersökta kvinnliga toppchef.

Det ligger nära till hands att se de ”smeknamn” som Christina Jutterström fått under åren (”Järnladyn”, ”Majorskan”, ”Valkyrian”), som ett uttryck för en ovana vid starka, kvinnliga chefer.

Sitt bästa tips för att lyckas i yrkeslivet gav hon i Affärs­världen i mars 2006:

– Du ska känna lust för uppdraget, du ska ha mod att fatta också obehagliga beslut och du ska ta ansvar för mål, medarbetare och ekonomi.

I somras blev hon ordförande i Stiftelsen Folkoperan.

______________________________________

1998: En stjärna föds

Carl-Henric Svanberg

vd Assa Abloy, f. 1952

Vi upptäckte honom först! Eller nja, Carl-Henric Svanberg var väl inte helt okänd när Affärsvärlden utsåg honom till Årets ledare för tio år sedan. Då jobbade han för fullt med att göra den lilla låssmeden Assa Abloy från Eskilstuna till en världs­ledande koncern inom sitt område. Framgångsreceptet var en rad av förvärv av bolag som integrerades snabbt och effektivt. Succén ledde honom till Ericsson 2003.

Ur ett ledarperspektiv har han förklarat de två förändringar som har haft störst betydelse för att sätta telekomjätten på banan. Det ena var det fokus han satte på ”operational excellence”. Detta kan tolkas som att han ville komma ifrån den ingenjörsdrivna kulturen på bolaget och kombinera den tekniska styrkan med snabbhet och effektivitet. Den andra kulturella förändringen kallar han för ett ”ändrat kundperspektiv”. Det innebar att gå från inställningen att Ericssons ingenjörer vet bäst i alla lägen till en ökad lyhördhet för kundens behov.

Samtidigt som Carl-Henric Svanberg är en, med svenska mått mätt, ojämförlig reklampelare för sitt bolag, försöker han, åtminstone utåt, att mildra sin stjärnstatus. Upprepade gånger har han försökt förklara i media att han är en vanlig människa som både sover och äter, trots att myten om honom gör gällande att det bara är jobb som gäller för denne arbetsnarkoman.

Ericssons senaste kvartalsrapport, som släpptes tidigare än planerat för att undvika kurs­påverkande läckor, kastar ingen skugga över koncern­chefen. När marknaden fick veta att försäljningen ökat med 13 procent under kvar­talet, att sparivern gett resultat och dessutom att tillväxten är stark i samtliga regioner, undantaget Västeuropa – då rusade aktien, upp 16 procent under rapportdagen. Detta nästan precis ett år efter vinstvarningen som på en dag sänkte aktiekursen med 24 procent.

Carl-Henric Svanbergs inflytande på det ledarskap som bedrivs i Sverige kan knappast överdrivas. Inte minst som han i dag sitter i juryn för Årets ledare.

_____________________________________________

2003: Stenbecks telekille

Lars-Johan Jarnheimer

vd Tele 2, f. 1960

Jordnära smålänning och en av Jan Stenbecks skyddslingar. Egna favorituttrycket ”att vara byxad för en uppgift” betyder ”att ha förutsättningar att klara ett jobb bra”.

Och visst verkar han själv ha varit extremt väl byxad för ­

vd-jobbet på Tele 2. Han byggde upp koncernen från positionen som en obskyr mobil­operatör inom Kinnevik till dagens starka ställning bland Europas telekom­operatörer. Jarnheimer övergav Stenbecksfären för ett arbete som marknads­direktör på Saab en period men återvände snart till ”fadershuset”. Innan han började på Tele 2 arbetade han bland annat för Ikea, Sara Hotels och H&M.

I somras lämnade han vd-jobbet i samband med en stark delårsrapport. Rörelseresul­tatet, före av- och ­nedskrivningar, steg med 29 procent till nästan 2,1 miljarder kronor under and­ra kvartalet. I rapportens vd-ord skrev han bland annat:

”Tele 2 har utvecklats dramatiskt under åren till följd av en fokuserad strategi och ett starkt engagemang. I dag kan vi skörda frukterna av det hårda arbete som utförts av Tele 2 och dess anställda – med ett rekordstarkt rörelseresultat”.

Få skulle säga emot honom.

Nyligen tog Harri Koponen över som vd för Tele 2. Lars-­Johan Jarnheimer har ännu inte annonserat några planer för sin framtid men har bland annat sysselsatt sig med att rasa mot blankningsreglerna i Sverige som han anser är ”undermåliga” och alltför liberala.

Ett rejält avskedspartaj kostade smålänningen på sig för att fira sina 16 år på Tele 2. Festen hölls för tre veckor sedan på minst sagt spartanska Roddarklubben, på Djurgården i Stockholm. Tele 2-vännerna hade en överraskning. Som en tribut till den store ledarens omvittnat ganska osofistikerade musiksmak flög man in gamla hitmaskinen Boney M. Vågar man gissa att Lars-Johan röjde loss till Hooray! Hooray! It’s a holi-holiday!

1984

Marcus Storch

vd Aga, f. 1942

Se artikel ovan.

1985

Anders Lindström

vd Bahco, f. 1940

Hans insatser räddade verktygstillverkaren och Enköpings stora stolthet, Bahco (numera uppköpt), från konkurs. Ett år efter utnämningen till Årets ledare blev han vd för ABA/Carnegie där han stannade i två år för att sedan gå in i bilhandlarbranschen.

1986

Bengt Eskilson

vd Esab, f. 1932

Vd för svetsföre­taget Esab 1980–1991. Ordförande till 1994, då brittiska Charter köpte Esab. Tog över Gothic Auto­mobil 1996.

Gör idag: Ledamot i Sveriges Mekanförbund. Driver egen konsultverksamhet, Yxneskär Consulting.

1987

Ingvar Eriksson

vd Scania, 1929–2001

Långvägaren som fick rejäl snurr på tidigare problemtyngda Scania. När Ingvar Eriksson lämnade vd-posten 1988 svarade Scania för hela 87 procent av hela Saab-Scania-koncernens vinst. Ingvar Eriksson avled efter att ha skolat in sin efter­trädare, Leif Östling.

1988

Stefan Persson

ägare H&M, f. 1947

Börsen må skälva, men en topp för 99 spänn piggar upp ändå. H&M gör allt rätt och är ett av få bolag som står starkt. När den unge arvtagaren utsågs till Årets ledare var det lite kon­troversi­ellt. Det var då, det…

Gör idag: Ordförande i H&M.

1989

Allan Larsson, f. 1938

generaldirektör Ams

Av alla toppjobb han haft – finansminister, generaldirektör i EU-kommissionen, SVT-ordförande, för att bara nämna några – var det som Ams-direktör han utsågs till Årets ledare.

Gör i dag: Arbetar med klimatforskning.

1990

Bernt Magnusson

vd Nordstjernan, f. 1941

Har städat upp i Uddeholm, (Swedish) Match och i Nordstjernan. Som ordförande i Skandia förordade han försäljningen av bolaget till Old Mutual.

Gör i dag: Aktiv i styrelserna för bl. a. Volvo PV, Nordea, ­Höganäs och Net Insight.

1991

Christina Jutterström, f. 1940

chefredaktör DN

Se artikel ovan.

1992

Berthold Lindqvist

vd Gambro, f. 1945

Omorganiserade, förvärvade bolag och fokuserade på kärnverksamheten: njursjukvård. Ett par år efter att Gambro såldes till Incentive 1992 lämnade han bolaget.

Gör i dag: Avgick i våras från Trelleborgs styrelse, i vilken han arbetade i tolv år.

1993

Christer Agell

grundare Ankor Group

Det var när grundaren, huvudägaren och ordföranden i Ankor Group fick rätten att sälja Saab i Hongkong som affären tog ordentlig fart. En av de första svenska affärsmännen som gjorde succé på den asiatiska marknaden, men han fick det tufft efter notering på Hongkongbörsen 1993.

1994

Nils-Erik Johansson

vd Hemköp, f. 1933

Miljö, svensk mat­kvali­tet och hälsa. Det var Nils-Erik Johansson som fyllde Hemköps varumärke med dessa värdeord. Lämnade kedjan just innan börsnotering. Hemköp köptes senare av Axfood. Efter en identitetskris vill Hemköp nu återta det som den tidigare, framsynte vd:n byggde upp.

Gör i dag: Ledamot i Axel Johnson, ordförande i Leksands IF m. m.

1995

Maria Lilja, f. 1944

vd Nyman & Schultz

Kvinna och styrelseproffs – jo, det går att förena! Som vd för resebyrån var hon en av de första ledarna som ville ha en platt och decentraliserad organisation. Men det stora eldprovet var att klara bolaget genom Kuwaitkrisen. Med i Skandias styrelse när skandalerna i bolaget uppdagades.

Gör i dag: Sitter i 30 styrelser, bland annat för fondkommissionären Öhman.

1996

Thord Wilkne,

Hans Mellström

grundare WM-data

I en fragmenterad bransch byggde de upp Nordens största it-konsult med tusentals anställda och miljarder i börsvärde innan bolaget till slut såldes till brittiska Logica.

Gör i dag: Styrelseproffs i bl a Al­mega, Intellecta och Addnode. Äger och driver Viamare som investerar i bl. a. Nimbus båtar och Seglarhotellet i Sandhamn.

1997

Salvatore Grimaldi

vd Monark, f. 1945

Skapade Europas ledande cykeltillverkare efter förvärvet av det anrika svenska märket Monark.

Gör i dag: Leder fortfarande egna bolaget Grimaldi Industri där det, vid sidan av cyklarna, ryms ett tiotal andra bolag inom allt från verkstad till e-learning.

1998

Carl-Henric Svanberg

vd Assa Abloy, f. 1952

Se artikel ovan.

1999

Sven Landelius, Peter Lundhus, Teddy Jacobsen

Öresundskonsortiet

Genomförde det som ingen trodde var möjligt när de färdigställde Öresundsbron och både höll budgeten och passade tiden till öppningen. Fick mängder av anställda, olika företag och underleverantörer i projektet att samarbeta på ett föredömligt sätt.

Gör i dag: Landelius är utredare. Lundhus är vd för Fermer Baelt. Jacobsen har vi inte lyckats spåra.

2000

Roland Nilsson

vd Scandic Hotels, f. 1950

Checkade in på det som en gång var Esso Motor Hotell och checkade så småningom ut från Nordens ledande hotellkedja, bland annat efter att ha genomfört ett revolutionerande utbildningsprogram för personalen.

Gör i dag: Blev vd för skokedjan Wedins och är styrelseproffs knuten till Accent Equity Partners.

2001

Ingrid Dahlberg

chef Dramaten, f. 1941

Endera ska fan vara teaterdirektör, eller så ska Ingrid Dahlberg vara det. Drog in som ett yrväder på konkurshotade Dramaten och lyckades i kraftig motvind få både ekonomin, personalen och repertoaren i skick.

Gör i dag: Styrelseproffs och högaktuell för att rädda Swedbank i egenskap av ordförande i huvudägaren Sparbanksstiftelsernas Förvaltnings AB.

2002

Staffan Jufors

vd Volvo Penta, f. 1951

Kickade ordentligt liv i Volvos förbisedda och trötta marinmotor­division. Stärkt varumärke, höjd lönsamhet och nöjda anställda blev följden.

Gör i dag: Gick vidare till ännu större uppgifter inom Volvo och är chef för Volvo Lastvagnar.

2003

Lars-Johan Jarnheimer

vd Tele 2, f. 1960

Se artikel ovan.

2004

Fredrik Cappelen

vd Nobia, f. 1957

Köksmästaren Cappelen ledde Nobia hela vägen från att vara en liten dörr- och fönstersnickare inom Stora till att bli en börsnoterad europeisk spelare inom köksinredning.

Gör i dag: Sitter i flera styrelser, bl a Securitas, Svedbergs, Munksjö och Bygg-max.

2005

Ola Rollén

vd Hexagon, f. 1965

”Börsens budkille” stod det på omslaget av Affärsvärlden när Ola Rollén fick utmärkelsen. Omvandlade målmedvetet och tillsammans med huvudägaren Melker Schörling bolaget från ett verkstadskonglomerat till en världsspelare inom mätutrustning genom en lång rad lyckade förvärv.

Gör i dag: Kvar som vd i Hexagon.

2006

Gunnar Asp

vd Com hem, f. 1954

F. d. kommunaltjänsteman som lärt sig allt om bredband som chef för Stockholms kommuns kabelnät. Lyfte Com hem, tidigare en insomnad del av Telia, till marginaler över 40 procent och sålde bolaget vidare med god förtjänst för ägaren EQT och honom själv.

Gör i dag: Lämnade Com hem i våras för att bli konsult och styrelseproffs. Sitter bl a i Securitas Direct som EQT köpte i början på året.

2007

Lars Renström

vd Alfa Laval, f. 1951

Se artikel ovan.

2008

Carin Götblad

länspolismästare i Stockholm, f. 1956

Se intervju på sidan 32.