6 frågor: vd Per Sjöstrand

Vilken typ av bolag köper ni?

– Vi köper installationsbolag med starka positioner lokalt. Några turnarounds köper vi inte. Bolagen får sedan behålla sin särprägel, vilket skiljer oss från konkurrenter som Caverion och Bravida där bolagen döps om och blir en avdelning i deras stora koncerner. Hos oss behåller bolaget sitt namn, sitt affärssystem och sin nisch. Huvudkravet från vår sida är att det vill vara med och samarbeta och har en dokumenterad lönsamhet och tillväxt. Det är det som avgör om de kommer med i gruppen eller inte.

Lyckas ni krama ut några synergier ur förvärven?

– Vi räknar inte med synergier i våra förvärv, men visst finns det positiva effekter även om man inte ska överdriva dem. ­Exempelvis kan våra bolag ta projekt tillsammans och samverka kring inköp. Bolagen kan också låna personal av varandra.

Hur finansierar ni era förvärv?

– Vi har haft 80/20 som princip, med 80 procent kontant och 20 procent i aktier, men det varierar lite grand. De där 20 procenten är för att få ett engagemang och få med alla i båten.

Konjunkturen och då inte minst byggkonjunkturen i Sverige är urstark. Och ni förvärvar bolag i rasande takt. Vad säger du till dem som är oroliga att ni gasar på toppen?

– Byggrelaterade aktier har gått ner på slutet och det pratas mycket om en bostadsbubbla, men det är många som har ropat på vargen länge nu. Visst kan det komma en vacker dag med räntehöjningar och ett minskat byggande, men man ska komma ihåg att vi inte står och faller med bostadsbyggandet. Bostadssidan är bara en del av flera. Vi konverterar kontor, bygger skolor och jobbar med flera stora infrastrukturprojekt. En annan fördel med installationsbranschen är att det går sönder lika mycket prylar i goda som i dåliga tider.

Bolaget har en kort historik. Hur skulle Instalco klara en konjunktursvacka?

– Även om Instalco är ungt, så köper vi väletablerade bolag som funnit i 10–40 år. Tittar man på deras resultat­utveckling under de senaste tio åren så är den ganska jämn, sett till marginalen. Det som framför allt påverkas är volymen. En viktig fördel är att många projekt löper över en längre tid.

– Ett bra exempel är kraschen 2008, då var jag var vd på Nea. Mitt emot mig i Örebro satt Atlas Copco. Platschefen där berättade att han hade 1 200 enheter i orderstocken före Lehman, efter kraschen hade han minus 200. I princip allt avbokades och sedan ville kunderna lämna tillbaka grejer. Men hos oss var det knappt synbart. Våra projekt löpte på, och när marknaden var tillbaka efter omkring ett år, då var våra projekt slut och vi kunde påbörja nya. Installationsbolag klarar nedgången, för man har projekt som rullar, exempelvis på sjukhus och inom infrastruktur. De projekten stoppas inte för att bostadsmarknaden viker. Det är en ­annan typ av pengar.

Ni talar också om en kostnadsstruktur med en hög andel rörliga kostnader. Kan du utveckla det?

– Materialkostnaderna är en stor del och de viker ju med omsättningen. På arbetskraftssidan hade branschen tidigare många projektanställda, men sedan 20 år tillbaka är det fastanställda som gäller. Inom branschen har vi dock ett väldigt bra samarbete, som inte förkommer i många andra branscher, där vi lånar folk av varandra. Vi har inhyrd personal från Bravida och de hyr personal av oss, och så vidare. Så har det fungerat i flera decennier. Utöver det så kapar vi lite toppar med inhyrd personal. Sammantaget innebär det ganska låga fasta kostnader. Det är mer dragspel i den här branschen än i många andra.