”Allt börjar medatt tjäna pengar”

Fredrik Cappelen lutar sig bakåt och skrattar åt sin initiala reaktion när juryns ordförande Arne Mårtensson ringde och meddelade att han utsetts till Årets Ledare.

– Hmmm, ja, jag visste först inte om jag skulle bli chockad eller lycklig, säger han.

– Arne fick nog spendera rätt många minuter med att förklara att det inte handlade om ”Årets svensk” som jag trodde från början. Men när jag hörde vilka andra som fått priset, vilket ju är väldigt bra människor, så kände jag mig riktigt smickrad. Jag blir glad över att det börjar märkas vad vi har gjort med det här företaget.

Vad tycker du själv är det enskilt viktigaste du har bidragit med de här åren?
– Det allra viktigaste har varit att få organisationen att fokusera på lönsamhet. När jag började var företaget väldigt volymdrivet och det läckte ut pengar överallt. Att prioritera vinst framför volym låter banalt men allt börjar med det. Allt börjar med att tjäna pengar. Lönsamhet är A och O, det gör att du blir trovärdig, skapar en stolthet i företaget, ger frihet.

Vad har varit dina käpphästar ledarskapsmässigt under de här tio åren?
– Respekt är nog den viktigaste. Respekt för olika typer av människor, för att alla roller i företaget är viktiga. Att bygga förtroende är en annan. Det är en svår konst som lätt låter som en klyscha när man säger det så här, men utan att vara ärlig, öppen, tydlig, hålla vad du lovar och leva som du lär kan du aldrig skapa förtroende. Och utan förtroende vänder man inga bolag.

Vilken har varit din värsta managementkris?
– När jag började på Nobia, utan tvekan. Företaget hade då haft fyra eller fem vd:ar på lika många år och jag kände verkligen hur alla cheferna på det första ledningsgruppsmötet satt och tänkte att ”jaha, hur länge blir den här killen kvar då?” Jag kunde ingenting om vare sig kök eller produktion eftersom jag ju kom från finpapperssidan, som var en helt annan del av Stora. Jag kände mig ganska ensam ett bra tag. Jag var dessutom helt främmande för den kultur som präglade bolaget. Det blev en rejäl krock mellan mina värderingar och de som fanns i bolaget.

Hur då?
– Min föregångare hade skapat ett bolag som byggde på att chefen skulle vara den som visste allt. Jag som knappt visste något alls, fick börja med att ställa de mest banala och i de andra chefernas öron säkert rätt dumma frågorna om verksamheten: Vad får det kosta? Var tjänar vi pengar? Vilka är våra lönsamma produkter? Dessutom var det lågt i tak. På det där första mötet så frågade någon av cheferna: ”Är det OK om vi säger vad vi tycker och tänker?”
Jag blev först alldeles stum och förstod knappt frågan, det var väl självklart att de skulle göra det?

En av de stora bitarna i din turnaround-strategi blev att sätta en helt ny företagskultur. Hur gjorde du konkret?
– Det är svårt att isolera kulturfrågorna, för vad jag fick göra var att verkligen vända upp och ner på hela företaget och när man jobbar igenom alla delar jobbar man även igenom företagskulturen. Men om jag bara ska säga en sak så var det, tyvärr, att jag bytte ut en massa människor. Jag rekryterade en handfull personer, några internt och några externt. Framför allt stärkte vi upp ekonomi- och controllersidan. Min första tid här var fylld av ständiga negativa överraskningar och jag hatar sånt. Jag måste få känna mig trygg med siffrorna.

Vilka i Nobias ledningsgrupp är kvar från den tiden?
– Jag har centralt ett tiotal människor som varit med mig hela vägen, till exempel Janne Johansson som är vår nya CFO, och som jag 1995 rekryterade från Storas koncernfunktion. Peter Pettersson, som kom från Stena Line 1995, och som under de här åren har gjort turnarounds på sex av våra bolag. Överallt där jag har haft problem har jag satt in honom, en gång skickade jag honom som chef till Tyskland fast han inte kunde ett ord tyska, haha! En tredje person som varit oerhört viktig är Preben Bager, som under många år var chef för HTH och nu har tagit över Magnet. Bland det första som hände när jag precis fått det här jobbet, till och med innan jag hade börjat, var att personalchefen ringde och sa att Bager inte hade gjort ett bra jobb och att de ville göra sig av med honom. När de frågade mig om det var OK sa jag att ”jag kan ju inte förhindra det” och att jag inte hade några synpunkter eftersom jag inte hade träffat honom men om han var kvar skulle jag bilda mig en egen uppfattning. När jag sedan tillträdde var han fortfarande kvar, då sa jag: ”Jag har hört det här och det här om dig och nu har du sex månader på dig och gör du inte ett bra jobb åker du ut”. Sedan dess har han bland annat förvandlat HTH till en av de finaste tillväxt- och vinstmaskiner vi har i koncernen. Han är en fantastisk person, en av mina allra bästa chefer och det känns väldigt tryggt att ha honom på Magnet.

Apropå ledningsgruppen; hur kan man ha ett management utan en enda kvinna när man lever på att sälja kök?
– Jag har inget bra svar på det. Vi har många kvinnliga medarbetare i produktutveckling, design och den typen av funktioner. Men just ledningsgruppen är till stor del sammansatt av bolag vi köpt, många av medlemmarna kommer från förvärven och där har det inte funnits några kvinnor. Men det är ett problem och vi jobbar med det.

Hur då?
– Vi tar medvetet in extra många kvinnor i våra ledarskapsprogram, i det vi kör nu är det nästan hälften kvinnor, hälften män. Och vi försöker titta på vad vi kan göra för att attrahera fler kvinnor till företaget. Vi har fullt fokus på frågan och vi kommer att bättra oss.

Du leder ett företag med verksamheter i flera länder i Europa. Funkar samma ledarskap överallt?
– Ja, jag tror det. Jag har ju själv bott och arbetat mycket utomlands och det finns vissa saker som inte skiljer mellan länder; vad vi blir glada för och ledsna för, vad som gör oss motiverade och omotiverade. Det finns också många gemensamma nämnare när det gäller om bolag med verksamhet utomlands är framgångsrika eller inte, till exempel hur organisationen mår. Kan man få ett företag att blomstra och brinna av energi inuti blir det normalt sett väldigt bra även utåt men mår företaget dåligt inne i organisationen spårar man det även ute i marknaden. Det är som med en människa. Den som mår bra och är trygg i sig själv gör bättre ifrån sig än en som är otrygg och osäker.

När Nobia noterades våren 2002 var det under hård press och periodvis stark kritik. Vad innebar det för dig som vd?
– Det är klart att det var tufft, att göra börsnotering i det klimatet var inte kul. Vi hade varit förberedda så länge, varit på väg flera gånger och vi visste så väl att bolaget behövde noteringen för att kunna utvecklas. Men när vi fredagen innan teckningstidens slut flög från roadshowen i New York föll aktiemarknaden som en sten och när vi ringde för att höra hur teckningen såg ut hade inget hänt sedan tisdagen? Ledarskapsmässigt var det väldigt tufft att in i det sista inte veta om vi skulle gå i land eller inte.

Kritiken var till stor del riktad mot Industri Kapital, vars noteringar av Intrum Justitia och Alfa Laval hade ansetts rätt misslyckade, men drabbade er. Hur har det varit att ha med IK under den här resan?
– De första åren efter utköpet, det vill säga 1996-1998, hade vi mycket med dem att göra och jag har bara positiva saker att säga om dem från den tiden. För oss var det fantastiskt att få den uppmärksamhet de gav oss. Tidigare hade vi ju bara varit ett affärsområde inom Stora, ett ”corporate orphan”, som på sin höjd hade fått lite ljus på sig någon minut i slutet av Storas stora strategidagar. Private equity-bolagen gör enligt min mening ofta bolagen en väldig tjänst när de plockar ut dem från ägare som inte ser dem och – förhoppningsvis – hjälper dem att blomstra.

Ni betraktas fortfarande delvis som ett IK-bolag, känner du av någon IK-rabatt i form av misstänksamhet numera?
– Skulle någon tycka att vi har en IK-stämpel kan jag leva med det. Jag vet ju att allt hade varit värre för bolaget om introduktionen inte hade blivit av.

Aktien har visat sig vara en bra mycket bättre investering än marknaden trodde, känns det som en triumf?
– Vi har ju hela tiden trott på att vi gör någonting bra men försökt hålla en låg profil och säga att ni får se. Fast vi är så klart glada attallt fler börjar tro som vi (skratt).

Sista året har namnkunniga, men även krävande, ägare som till exempel Öresund flockats kring aktien. Klarar ni att leva upp till förväntningarna?
– Vi hoppas det. Vi har aldrig varit så sunda och väl spridda både på verksamhet och på olika länder, aldrig haft så bra ekonomistyrning som nu. Efter de här hårda åren har vi nu också en kultur som är byggd på många svåra lärdomar. Det som hände 1994-1996 präglar hela företaget och jag tror att även investerarna kan känna en viss trygghet i att de människor som finns i det här företaget har gjort väldigt mycket hands-on.

Dagens Nobia är uppbyggt genom förvärv, vilket är en svår konst. Vad har ni haft för metodik för att veta att ni köpt rätt bolag?
– Att vi gör det själva. Vi använder inga rådgivare i searchstadiet utan har en tvåmanna M&A-avdelning som gör mycket av arbetet själva. Vi vet vilka bolag vi tycker är bra, i många fall följer vi dem under flera år, vi känner till ledarskapet, har väldigt tydliga kriterier och bra metoder för att väldigt snabbt hämta in information om ett bolag och matcha den mot de bolag vi redan har. Gör man på det sättet och man köper marknadsledaren eller nummer två så minskar man sina risker.

Inget förvärv där du svajat?
– När vi började köpte vi även bolag med låg vinst. Då är risken alltid större, för i ett dåligt bolag finns det ofta ett svagt management eller andra strukturella problem. Men i stora drag har vi känt oss ganska trygga med det vi har gjort. Och i dag är 70 personer i Nobias ledning aktieägare i bolaget vilket gör att vi är väldigt måna om att göra ordentligt ifrån oss. Det är våra egna pengar vi investerar.

Vad står på förvärvslistan framöver?
– Det finns ett par varumärken och företag som jag gärna skulle se under Nobias flagg. Vi har en ständig pipeline här med saker som vi skulle vilja göra. Historiskt sett har vi gjort 1-2 förvärv om året, vår ambition är att det fortsätter.

Vad fattas i dagens bolagsbygge?
– Vi är inte riktigt klara i Kontinentaleuropa, i den regionen ser vi att vi skulle kunna göra mer. Det finns också möjligheter att göra mer i Storbritannien, kanske en och annan mer sak i Norden.

7-8 procent av er verksamhet utgörs av badrum. Hur ser den långsiktiga idén för dem ut?
– Badrummen är huvudsakligen en konsekvens av de förvärv vi har gjort. Så småningom skulle vi kanske kunna bilda en köks- och en badrumsdel. Det är möjligt att vi kommer dit en dag men vi är inte där än och vi har tillräckligt många intressanta projekt på kökssidan för att fortsätta fokusera på den just nu.

Hur ser din vision för Nobia ut på fem års sikt?
– I dag är Nobias försäljning rullande 12 månader knappt 11 miljarder kronor. Lyckas vi göra det som vi har gjort historiskt ska vi ha en väsentligt mycket högre marknadsandel i Europa än i dag. Och lyckas vi med det borde vi i alla fall vara någonstans mellan 15 och 20 miljarder i omsättning inom några år. Det är vår vision och vår ambition.

Vilket är det värsta hotet mot den visionen?
– Jag ser inget sådant som ligger och tickar i verksamheten, tvärtom är vi väl spridda riskmässigt i dag. Att räntan drar i väg är ju förstås ett hot mot hela konsumtionen men det kommer ju inte att drabba oss annorlunda än det drabbar andra. Mardrömmen är en sådan sak som hände i till exempel Intrum Justitia, att man upptäcker att det försvinner pengar någonstans – det tror jag är varje vd:s absoluta fasa. Men det är väl sånt man aldrig kan gardera sig mot oavsett hur bra kontroll och uppföljning man har.

Du har varit på Nobia i tio år nu och gjort allt man kan tänkas göra; genomfört en turnaround, gjort flera stora förvärv, framgångsrikt tagit bolaget till börsen. Hur länge blir du kvar?
– Jag har inte tänkt i sådana termer, jag har faktiskt aldrig planerat min karriär. Så länge jag har kul, antar jag. Så länge jag ser att jag själv och företaget utvecklas. Skulle vi få ägare som av någon anledning vill ändra radikalt på företaget skulle de säkert också ha behov av en annan ledare. I ett sånt läge får man väl helt enkelt se vart man tar vägen.
_________________________________

Fredrik Cappelen

Född: 1957.

Familj: Gift med Anna, fyra barn.

Bor: Östermalm i Stockholm.

Karriär: Examen i statsvetenskap. Civilekonom Uppsala universitet 1980. Fick 1981, som 24-åring, jobbet som försäljningschef och ansvaret för att bygga upp finska handelshuset Kauko Markkinat Oy:s verksamhet i Tyskland. Vd Kauko i Tyskland 1986. Vd Kauko International Sverige och Norge 1986-1988. 1988-1994 marknadsdirektör Stora Finepaper. Vd Stora Building Products 1994-1996 samt medlem av Storas koncernledning. Vd Nobia sedan 1994.

Tjänar: 6 mkr (2003).

Äger: 337 300 aktier i Nobia till ett sammantaget värde av drygt 30 miljoner kronor och 40 000 teckningsoptioner.

Senast lästa bok: ”Stalin, den röde tsaren och hans hov”.

Senast sedda film: ”Fahrenheit 9/11”.nullnullnullnull