Carnegies försvarare

Tunga avhopp, internt missnöje och en ägarstruktur som gör firman till ett lätt offer för islänningar på uppköpsjakt. Eller? Läget på Carnegie är en av finansmarknadens snackisar. Affärsvärlden har träffat vd Karin Forseke.

Karin Forseke, 50 år, kom inte hem från London för att som chef för investmentbanken Carnegie bli en del av det svenska finansetablissemanget. Hon kom hit fast besluten att få upp firmans lönsamhet och stärka Carnegies ställning som den största fristående nordiska investmentbanken. Och sedan 2003, då hon tog sig an vd-jobbet, har hon hållit på sig, någon del av det svenska finansetablissemanget är hon fortfarande inte.

När hon förra våren reserverade sig mot en del av de hemmasnickrade förslagen i den svenska uppförandekoden för börsbolagen fick hon motta en del kritik. Men hon står för sin åsikt och finner fortfarande inte något skäl att omvärdera den. Spekulationer om Carnegie som uppköpskandidat slår hon ifrån sig med besked, väl medveten om att den nye isländska storägaren Burdaras avsikter fortfarande är höljd i dunkel.

Något annat som utmärker Karin Forseke är en obrottslig lojalitet mot firman och dess personal. Internt har hon också ord om sig att vara ”kanonbra” för firman, att kunna verksamheten, vara målmedveten och lyssna på personalen.
Ovanstående bild av Karin Forseke rimmar dock illa med den som förmedlats i tidningarna och av ”marknaden” den senaste tiden. Där talas det i stället om alla avhopp, som påbörjades för två år sedan och som ännu inte lagt sig. Förra året lämnade stora delar av pensionsavdelningen. Den här våren har tre nyckelarbetare inom corporate finance-teamet slutat, liksom tre renommerade finansanalytiker.

Framför allt talas det om missnöje med årets bonusutbetalning till personalen. Visserligen fick personalen dela på 525 miljoner kronor, 50 procent av vinsten och dubbelt så mycket som året innan, men det var företagsledningen som fick mest. Själv fick Karin Forseke 16 miljoner kronor, tre gånger mer än året innan. Systemet, där ledningen får mindre bonus i dåliga tider och mer i bra tider, hade inte kommunicerats internt ordentligt.

Kris eller inte? Siffrorna för Carnegie borde kanske tala för sig själva:

1. Firman är den lönsammaste investmentbanken i Norden. Fjärde kvartalet 2003 gick Carnegie om Enskilda och sedan dess har försprånget bestått kvartal efter kvartal. Första kvartalet 2005 tjänade Carnegie drygt 100 miljoner kronor efter skatt, Enskilda 20 miljoner kronor mindre.

2. Marknadsandelen på den nordiska aktiemarknaden har stärkts. Den senaste tolvmånadersperioden ligger Carnegies marknadsandel på 7,4 procent. Bara Enskilda är större. I maj var dessutom Carnegie störst i Sverige med en marknadsandel på närmare 11 procent. Det bådar gott nu när omsättningen på börsen stigit.

3. Carnegie har stärkt sin position som kundernas, det vill säga de institutionella placerarnas, förstahandsval bland de nordiska aktörerna. Firman når plats nummer tre när även utländska investmentbanker är med. Detta enligt en under- sökning av Prospera, som hela branschen följer. Ett kvitto på detsamma är Financial Hearings årliga rankning av finansanalytiker i mitten av juni. Carnegie vann i delgrenarna, även om det var Enskilda som tog hem titeln Bäst Totalt.

Ställer man frågan direkt till henne själv om hur firman mår är svaret: ”utmärkt”. Mullret från personalen skakar hon av sig.

– Allt måste sättas in i sitt sammanhang. Det arbetar 700 personer på Carnegie så en viss personalomsättning måste vi tillåta. Men det är någon slags jakt på Carnegie i media. I Finland tappade vi ett team till Kaupthing förra året. Enskilda Securities tappade lika många, men om det skrev ingen. Jag vet inte varför, kanske ska vi ta det som en komplimang, vi är väl så framgångsrika, säger Karin Forseke.

Men tänk om ni är på väg att bli ett nytt Alfred Berg, när väl avhoppen hade börjat så rullade de bara vidare.
– Jämförelsen haltar. Carnegie har gått igenom en smärtsam omstrukturering, dragit ner personal och gjort en stor omorientering av hela firman. Omvärldens fokus borde vara på dem som är kvar och som vi nyrekryterat. Vi har lyckats förstärka vår lönsamhet och ta marknadsandelar genom hela den här processen. Ingen annan firma har klarat av det.

Omorganisationen har även haft ett pris i att många duktiga individer känt sig sidsteppade. Syns inte sådant på sikt?
– Inte om fokus hela tiden är på att Carnegie ska förbli nummer ett. Det var ett av mina uppdrag att revitalisera hela organisationen. Jag har jobbat metodiskt för att min ledningsgrupp ska bygga en dynamisk organisation, kraven ska vara hårda men målen tydliga och kreativiteten hög. Det är vad som krävs för att behålla en position som nummer ett.

Men den individuella friheten har gått förlorad på vägen?
– Nej, i en tydlig organisation tror jag snarare att frihetsgraden upplevs som högre. Förut, i de goda tiderna, gick mycket av sig självt. Nu behövs mer samarbete där hela firman jobbar mot ett gemensamt mål. Carnegie var nummer ett på flera områden tidigare också, men inte på alla områden, och vi var inte lönsammast. Nu, när kunderna möter ett enhetligt Carnegie är vi också den lönsammaste. Tittar man på konkurrenterna så är det klart att det känns som vi gjort något rätt.

Elaka tungor ger dig beröm för att du gjorde ett bra jobb med att vända Carnegies utländska verksamhet men som vd kom du till ett dukat bord. Förstår du kritiken?
– Den som ser Carnegies vändning som ett quick fix vet inte vad ledarskap är. Nuvarande strategi sattes på plats slutet 2002. Men sedan kom en till krasch, som var djupare. Många nordiska firmor drog i nödbromsen, skar ner sin analysverksamhet ordentligt eller stängde helt. De stora globala skar ner storleksmässigt eller geografiskt. Norden lämnades utanför. Vi valde att hålla ut. Vi drog ner på personalen men strategin låg fast. Det är det vi får beröm för i dag.

Förändringarna till trots, med en aktiekurs kring 80 kronor är det långt till rekordet 140 kronor efter börsnoteringen sommaren 2001. När kommer de goda åren tillbaka?
– Det viktiga är att förstå att den omsvängning vi gjort bäddat för en ny tillväxt, inom både kapitalförvaltning och private banking. På aktiesidan och inom investmentbanken är vi utlämnade till marknadens utveckling, men i dag har vi skapat oss en bra hävstång. Med nuvarande personal kan vi hantera samma volymer som 2001. I april-maj ökade aktieomsättningen på börsen med 25 procent jämfört med förra året. Och vår marknadsandel är i stort sett oförändrad. Det är där hävstången kommer in.

Kampen mellan riskkapitalisterna och Stockholmsbörsen om nya bolag har varit vårens stora fråga. För Carnegie betyder det uteblivna affärer. Har du en bra förklaring?
– Ränteläget som gör en börsintroduktion relativt sett dyrare är den enkla förklaringen. Men även att den svenska mentaliteten spelar in. I Sverige agerar alla i flock. Dessutom bor vi ett ganska litet land. Det är inte eftertraktat att vara börsnoterad längre. För enskilda individer har kostnaden börjat bli för hög.

I vårt lilla grannland Norge sker fortfarande börsnoteringar, vad är skillnaden?
– I Norge finns generellt en högre riskaptit. Där är det inte lika farligt att misslyckas. Sedan tror jag bevakningen av börsbolagen i svenska medier förstärkt oviljan att exponera sig offentligt. I takt med att antalet bolag blivit mindre har pressen på de personer som ändå valt att vara publika ökat. Det har blivit till en negativ spiral. I England kan bolag vara noterade i år utan att cheferna syns på bild i Financial Times.

Den svenska koden för bolagsstyrning blir en del av börskontraktet från och med 1 juli. Du har haft synpunkter på bristen på oberoende ledamöter. Blivit mer positiv?
– Överlag tycker jag koden är bra. Jag tycker bara att det är synd att man inte tog chansen att göra den ännu bättre.
Sverige är ett litet land och ska vi kunna
attrahera internationellt kapital så måste vår marknadsplats vara lätt att förstå.

– Jag hade gärna sett att man hade använt samma definition på oberoende i Sverige som i andra länder. Man måste gräva ganska djupt för att förstå att det är en annan definition. Det hade varit bättre om det var samma definition som man sedan avvek ifrån. Det hade varit mer ärligt.

I den svenska koden har kravet på ledamöter som är oberoende från ägarna satts till två, medan det engelska oberoendebegreppet medför att hälften av ledamöterna ska vara helt oberoende, även från ägarna. Men Sverige har många familjeföretag på börsen, så då är det väl bara sunt att ägarna får ett ordentligt inflytande?
– Sverige är inte så unikt som man vill göra gällande. England kommer också från en tradition med familjeföretag. I USA är fortfarande 70 procent av börsen dominerad av starka ägare. Dessutom har vi redan rösträttsdifferentiering med A- och B-aktier.

– Det viktiga är att förstå att ett bolag som blir publikt måste dela med sig av inflytandet i styrelsen, och passar inte det har bolaget helt enkelt inte på börsen att göra. Mitt kompromissförslag var att en tredjedel av ledamöterna skulle vara tydligt oberoende, även från ägarna. Det är vad institutioner som brittiska Hermes kräver och jag tror på sikt att Sverige kommer att anpassa sig.

Menar du att koden för bolagsstyrning ger aktieägarna för stort inflytande i de svenska börsbolagen?
– Det gäller att inte dra alla ägare över en kam. Det är bra med en förbättrad kvalitet på bolagsstyrningen men balansen kunde kanske ha optimerats bättre.

– Det finns ägare som har som ambition att utveckla företaget men det finns ägare som helst styckar också, och det är inte säkert att det ligger i alla aktieägarnas intresse. Vad som behövs är balans – personalen behöver inflytande, liksom kunderna, ledningen och aktieägarna. Jag tycker att vi kunde ha krävt att en tredjedel av ledamöterna skulle vara helt oberoende, vilket är det krav merparten av de stora internationella förvaltarna ställer. På sikt tror jag Sverige ändå kommer anpassa sig.

Du gillar inte nomineringskommittéerna heller. Men är det inte bättre att aktieägarna utser styrelse än att styrelsen gör det själv?
– Det nya systemet fungerar inte i praktiken. Många stora, utländska aktörer förstår sig inte på det och tackade i år nej till att ingå i valberedningarna. Vad är det för mening med att låta de tio största, svenska institutionella förvaltarna utse ledamöterna på hela Stockholmsbörsen? Det är inte nödvändigtvis en kompetens som krävs av en portföljförvaltare och inte kan förväntas ha heller.

Carnegie självt har legat vidöppet för uppköp och ingen vet egentligen vad isländska Burdaras vill med sina två platser i styrelsen. Kan du se Carnegie ingå i en större struktur?
– Inte om du menar en vanlig fusion. För mig är det så tydligt att investmentbanking är en ”peoples business”. Jag vet inte något fall där man lyckats ta ut de synergier inom investmentbanking som man sagt att man skulle ta ut. Då tror jag mer på att rekrytera bra team eller enskilda individer.

– Spekulationer kring Burdaras får ses i ljuset av att de är nya i marknaden och det tar väl tid tills man vant sig. Mitt uppdrag från styrelsen är att köra firman lönsamt och det är där mitt fokus ligger.

Carnegies bonusmodell med hälften av vinsten till personalen har kritiserats genom åren. Är den inte för generös?
– Jag tycker att den är utmärkt. Femtio procent är stabilt och transparant. Internationellt varierar de ofta mel- lan 45 procent, när det går dåligt, och 60 procent, när det går bra.

– Vår modell är mer socialistisk. Vad Carnegie saknar i dag är däremot ett aktierelaterat incitamentsprogram. Det hade vi förut och det gav en viss lojalitet och stämning. Alla anställda var med i det.
Femtioåring som gärna umgås med halvblodet

Född: 1955 (firar femtio den 20 juli tillsammans med vänner).
Uppvuxen: I Jakobsberg utanför Stockholm.
Familj: Maken Peter Jörgensen, EU-lobbyist .
Bor: Våning i Stockholm.
Utbildning: Ekonomi vid University of California, USA.
Gör på semestern: Njuter av den svenska sommaren och rider på egna hopphästen, ett svenskt halvblod.
Senast lästa bok: Palatsbarnen av Björn Collarp.
Karriär:
1985: Prudential-Bache Securities, Beverly Hills.
1989: OM London.
1992: Westpac Banking Corporation, London.
1993: Liffe, London.
1998: Chef Carnegies internationella aktiehandel i London och New York.
2003: Vd för Carnegie.
Övriga uppdrag: Ledamot i brittiska finansinspektionen, FSA.



OBS: Ursprungsversionen av denna artikel publicerades på en äldre version av www.affarsvarlden.se. I april 2020 migrerades denna och tusentals andra artiklar över till Affärsvärldens nya sajt från en äldre sajt. I vissa fall har inte alla delar av vissa artiklar följt på med ett korrekt sätt. Det kan gälla viss formatering, tabeller eller rutor med tilläggsinfo. Om du märker att artikeln verkar sakna information får du gärna mejla till webbredaktion@affarsvarlden.se.