Cells ordförande: ”Predikofasen är över”

Icons vinstvarning förra veckan blev droppen för internetkonsulterna, som redan haft en hård höst på börsen. Kurserna sjönk ännu en bit, mäklare och analytiker som utfärdat köprekommendationer fick krypa till korset och tidningsartiklarna om IT-branschens låga förtroende avlöste varandra.

Cell Network utgör inget undantag. Sedan toppnoteringen i mars har aktien tappat över 90 procent och vid upprepade tillfällen har bolaget haft både sämre rykte och värdering än konkurrenterna. Senaste kvartalsrapporten visade på en förlust på 94 Mkr, räknat på en omsättning 321 Mkr.

Men med ett nyligen sjösatt åtgärdsprogram och stenhårt fokus på lönsamhet, säger sig Lars O Pettersson, styrelseordförande och största ägare i Cell Network, ändå se en ljusning.

”I dagsläget består IT-världen av en förfärlig massa svikna löften och det ligger en tung bevisbörda både på branschen som helhet och på enskilda bolag. De senaste månaderna har alla varit tvungna att rannsaka sig själva och idka självkritik, vilket lär resultera i att agnarna sållas från vetet.”

För Cells del, menar många, ligger roten till det onda i dess historia. Fusionen mellan Mandator – ett välskött, präktigt och lite trist bolag – och hippa Cell slog fel och har skällts för allt från ”kapitalförstöring” till ”praktfiasko”.

”Jag delar inte slutsatsen men vi får väl själva ta på oss att vi inte lyckats kommunicera en bättre bild av fusionen”, säger Lars O Pettersson, som också var den som byggde upp det ursprungliga Mandator.

”Kompetensmässigt sett överskattade vi behovet av den kreativitet som Cell skulle representera, samtidigt som man underskattade den teknologiska del Mandator stod för. Den justeringen av kompetenser har vi nu jobbat oss igenom. Men man ska vara medveten om att Mandator på egen hand aldrig hade klarat att internationalisera bolaget så snabbt som vi har gjort.”

Det är en allmänt utbredd åsikt att Jan Carlzon och Marcus Bäcklund hade byggt ett rätt bräckligt bolag och att du och Niklas Flyborg fick gå in och rensa upp i röran.

”Jag vill inte kommentera det, utan kan bara konstatera att vi nu är vid en punkt i bolagets historia där predikofasen är över och det är dags att leverera. I ett sånt läge är det bra att använda ett management som är beprövat och har ett bra track record. Att gå in i en fas av förvaltning, expansion under kontrollerade former och byggande av ett solitt bolag kräver andra saker av ledningen än i uppbyggnadsfasen.”

Är det den nuvarande ledningen som ska ta bolaget fram till lönsamhet? ”Den operativa ledningen är i stort sett färdigförändrad, även om det säkert tillkommer folk i takt med att vi växer. I styrelsen kan det komma att ske vissa förändringar i samband med nästa bolagsstämma. Ju mer bolaget internationaliseras desto fler internationella styrelseledamöter – med internationella nätverk och kompetenser – lär vi behöva. Vi håller som bäst på och förbereder de förändringarna nu och räknar med att kunna kommunicera dem i början av nästa år.”

Jan Carlzon har tidigare sagt att det är en provisorisk lösning att du sitter som styrelseordförande, hur länge blir du kvar? ”Ytterst är det en ägarfråga, det är bolagsstämman som väljer styrelsens ordförande. Jag sitter kvar så länge aktieägarna tycker att jag ska göra det.”

Även den nya ledningen har dock kritiseras för att sakna probleminsikt, vilket resulterat i dåligt rykte på marknaden och idel säljrekommendationer. Hur ska ni återfå förtroendet? ”Det finns inga genvägar. De bolag som visar uthållig vinst kommer att bli betraktat som trovärdigt. Det är slutsnackat, nu är det bara att leverera. Vi har sjösatt ett omfattande åtgärdspaket för att kunna göra det, viket jag hoppas ska vittna om att vi har probleminsikt. Om sedan branschen som helhet kommer tillbaka till de värderingar som var i början av året eller inte vet man ju aldrig, men det är heller inget självändamål. Vi behöver lugn och ro och en miljö som går att jobba i – både i branschen, internt och på aktiemarknaden.”

Hur ser åtgärdspaketet ut? ”De personalnedskärningar vi har gjort under hösten är resultatet av en analys som vi har gjort på alla verksamheter. Vi räknar med att de ska räcka men kommer att rekrytera mycket mer medvetet framöver än vi gjort hittills. Punkt ett är att uppnå lönsamhet, två att fullfölja internationaliseringen och tre att definiera de segment vi är bra på. Som så många andra i vår bransch är vi mitt i den processen nu, men vi känner oss trygga i att vi gör rätt saker och att de ska ge snabba resultat.”

När går ni med vinst? ”Vi är redan idag lönsamma på några marknader, bland andra Asien och Estland. Som helhet tror jag att vi måste vara operativt lönsamma, det vill säga före goodwill, 2001 och det räknar vi med att klara. Om det sedan blir under första eller andra kvartalet kan vi inte säga, det är ju inte bara vi som styr utvecklingen.”

Cell Network anses som ett av de bolag som är hårdast pressat av stora goodwillposter. Hur ser du på det? ”Vi har noga gått igenom hur goodwill och eget kapital ser ut och efter det är det inget som bekymrar mig. Vi ska inte ha mer än vi kan bära i resultatet men det har vi inte. Vi kan motivera vår goodwill.”

Vad har ni för tillväxtmål närmaste året? ”Jag vill inte svara på det. Vi ska växa som marknaden, men i dagsläget är det svårt att säga hur mycket det är. Vårt fokus är först och främst att få en ekonomiskt sund positiv verksamhet, tillväxten kommer i andra hand.” Tyskland är er viktigaste marknad, hur går ni vidare där efter den havererade fusionen med Pixelpark? “Att fusionen inte blev av var olyckligt. I och med att vi tror mycket på en framtida konvergens mellan internet, telekom och media hade det inneburit stora möjligheter för oss att få in ett starkt mediekonsortium som Bertelsmann, som ju var största ägare i Pixelpark, som ägare. Men nu kör vi på egen hand i Tyskland och vi avser att växa organiskt.”

I det nya Cell betonas strategisk kompetens, ändå sålde ni av Cell Strategy och därmed 100 strategikonsulter till Adcore. ”Cell Strategy var den stora besvikelsen i hela fusionen. De höll varken måttet vad gäller affärsmässiga avtalsvillkor eller innehåll. Nu bygger vi upp den verksamheten själva istället. Vi har rekryterat ett oerhört erfaret, seniort team, med på 40 man i Frankfurt. Vi jobbar på Tyskland som ett ’modell-land’; har ett bra kreativt gäng på plats, bygger upp stark strategikonsultdel och bygger teknologi däremellan. Så snart den modellen är klar ska vi försöka kopiera den och applicera i Frankrike, Spanien, Italien, Beneluxländerna och England som också kommer att bli en viktig marknad. USA får vänta, även om det på sikt ligger i korten. Just nu har vi inte resurser för att finansiera en expansion där.”

Du är själv största ägare i Cell och ditt innehav har minskat från att vara värt drygt tre miljarder kronor till 100 Mkr, hur känns det? ”Det som har hänt med värderingen och kursen är naturligtvis inte särskilt roligt. Man ska inte underskatta folks vilja att tjäna pengar och det är självklart en viktig parameter även för mig. Men det är bara att gilla läget, jag känner mig trygg i att det vi nu gör kommer att resultera i en vändning. För mig personligen är det ATT den kommer, inte NÄR, som är det viktiga.”