En legend slår till igen

Jack Welch är på blixtbesök i Skandinavien – 70 år gammal, nygift med 42-åriga Suzy Wetlaufer och på strålande humör. Danskt näringsliv har gått man ur huse för att höra honom tala i Köpenhamn, som är det första stoppet på den här omgången av den världsturné han ständigt befinner sig på och den enda visiten över huvud taget i Skandinavien.

NEUTRON-JACK: Redo för come-back.

Programmet är hårt inrutat. Efter att kvällen före ha landat med planet från New York talar han på förmiddagen ”informellt” med ledarna för Danmarks 20 största företag för att på eftermiddagen hålla en tretimmars-show för 600 nordiska toppchefer – och dagen därpå fortsätta till Amsterdam och London innan han återvänder till USA.

– Föreläsningarna är mitt sätt att lära mig. Att sitta så här och prata med företagsledare och chefer i olika hörn av världen är det bästa sätt jag kan tänka mig för att få reda på vad som är på gång i affärslivet. Jag är väldigt nyfiken som person och jag lär mig hela tiden. Hur jag mår? Haha. Toppen. Jag är nygift sedan två veckor, kan det vara bättre? deklarerar
han förtjust.

USA:s mest hyllade företagsledare är fortfarande i en klass för sig. Han betraktas som världens dyraste föreläsare, endast slagen av Bill Clinton under dennes glansdagar, och tar enligt uppgift 1,5 mkr ”icke förhandlingsbart” oavsett var, när och hur han talar. Han reser som det anstår en ledare av världsklass, i eget plan och med ett entourage på fem personer varav en är hustrun Suzy Wetlaufer –
före detta chefredaktör för Harvard Business Review och skälet till hans senaste skandalomsusade och rekorddyra skilsmässa.

Och trots att han under åren samlat på sig en rad skandaler och misstag, att hans pensionsavtal med GE blev föremål för granskning av SEC häromåret och att hans gloria har halkat en aning på sned, drar han fortfarande fulla hus. Som en av deltagarna på seminariet formulerade det: ”Man kan tycka vad man vill om honom men nog f-n har han levererat. Klart man är nyfiken”.

I Sverige har Jack Welch framför allt varit känd som förebild och inspirationskälla för Percy Barnevik och paralleller har ofta dragits mellan GE och ABB – två bolag vars öden kommit att skilja sig åt ordentligt de senaste åren. Welch säger sig ha följt ABB på avstånd sedan han lämnade GE.

– Jag har inte tillbringat så mycket tid med att tänka på dem, jag har ju gått vidare till andra saker de sista åren men jag vet att de har haft stora problem, att de har omstrukturerat, säger han till Affärsvärlden.

Prince to pig
Och jo, han känner Percy Barnevik, och jo, han vet vad som har hänt och att Barnevik genomgått vad Welch själv kallar att gå från ”prince to pig” i media.

– Sånt händer. Det var visst en pensionsfråga eller något sånt.

På frågan om han själv anser att det alltid är möjligt att göra comeback, svarar han utifrån sina egna duster i media.

– Min fru och jag kom inte så väl ”off” från början vilket orsakade en del skriverier. Men många gånger lägger sig sånt med tiden, nu tycker jag att det har gått ganska bra. Det säger i alla fall att det är möjligt att komma tillbaka. Man får ge sånt lite tid. Men sedan vet inte jag heller vad Percy själv vill ägna sig åt i framtiden.

Skandinaviska chefer i allmänhet öser han dock beröm över, och i synnerhet de svenska.

– Det är väl inte en så snäll sak att säga när man är i Danmark men jag har alltid tyckt att Sverige har haft några av världens bästa chefer. Ni hade Barnevik, Anders Scharp när han drev Electrolux och jag var imponerad av Volvo och Gyllenhammar. De är visserligen gamla namn, sin tids businesslegender men det finns säkert nya i dag även om jag inte följer svenskt näringsliv på samma sätt längre.

Några generella råd för hur svenska bolag ska bli bättre vill han dock inte ge.

– Jag tror inte att jag kan. Ni har uppenbarligen ett system som fungerar. Vem är jag att tala om vad de ska ändra på eller göra? Det jag kan tala om är hur man leder människor, utvärderar chefer och hur man bygger de bästa teamen.

Och det gör han mer än gärna. Elegant och slagfärdigt paketerat i oneliners som bitvis drar ner såväl applådåskor som gapskratt. I amerikansk coaching-anda levererar han enkla sanningar sprungna ur sina hemsnickrade managementfilosofier. Just enkelheten, säger han, är mycket medveten.

– Enkelhet är vad allt handlar om, särskilt i stora organisationer. Att säga saker om och om igen, och att inte överkomplicera. Självförtroende i ledarskapet leder till enkelhet. Vilket leder till snabbhet. Och man kan inte göra affärer i joggingtakt och förvirra folk med en massa strategier. Det måste vara enkelt. Strategier och värderingar måste alltid vara väldigt enkla.
Bakom vad som kan förefalla vara en amerikanskt lättsam fasad finns dock en stenhårt slipad strateg, en street-guy, som tidigt lärde sig leva efter djungelns lag och att det bara är vinnare som räknas. ”Winning” är också arbetsnamnet på den nya bok han för närvarande skriver tillsammans med sin hustru, och som är uppföljaren till bästsäljande självbiografin ”Jack: Straight from the gut” som utkom år 2000.

– Spelet heter konkurrens. Det kommer bara att bli hårdare och hårdare med tiden. Det finns mer information tillgänglig för alla, det finns fler företag – allt kommer bara att bli tuffare och det finns ingen mur att gömma sig bakom längre. Att vinna spelet är kritiskt. Företag som förlorar är inget att ha över huvud taget, de kan aldrig göra något bra för samhället.

Var paranoid
Receptet för att vinna, det vill säga lyckas leda ett företag i förändring?

– Paranoia. Aldrig spänna av, vila, nöja sig eller luta sig mot vad som hände i går – hur bra det än var. Man får aldrig låta en organisation tala om sin senaste framgång utan måste komma ihåg att även bra press i tidningarna är till för att slå in fisk i morgon. Det är vad du uträttar i dag och i framtiden som är det enda viktiga. Det och att hålla koll på konkurrensen.

Welchs ledarskapslagar är lika omtvistade som hans egen person. Å ena sidan beundrade för att de förvandlade GE (se ruta). Å andra sidan kritiserade för att de etablerat en kultur där folk ständigt hetsas för att nå de uppställda målen och för att ha legitimerat att amerikanska företag ska kunna sparka folk även i goda tider. Främst är det hans ”20-70-10”-regel (även kallad ”differentiering”) som ansetts kontroversiell. Denna stipulerar att i en organisation är det generellt 20 procent som driver utvecklingen framåt, 70 procent som gör sitt jobb och 10 procent som är lågpresterare och som varje år ska identifieras – och sparkas – och har kritiserats för att vara elitistisk och enbart främja vassa armbågar, strebrar och karriärklättrare.

– Det där är en helt felaktig tolkning. Att du når topp-20 innebär inte att du är individualist utan att ett av dina utmärkande drag är att du är gränsöverskridande, öppen för idéer överallt ifrån och från alla slags människor, att du skapar energi hos människor, hatar byråkrati och byråkrater.

Förmågan att jobba i och sätta samman team där arbetet fungerar är nödvändig för att du ska bli en topp-20. De som är verkliga individualister, som är själviska, egofixerade och bara engagerade för sitt eget bästa – det är de som blir ”bottom-10” förr eller senare.

Utöver 20-70-10-filosofin är en annan hörnsten i Welchs ledarskap att alla i organisationen ska vara medvetna om hur de själva betraktas. Så ofta man kan, minst fyra gånger om året, ska man som ledare tala om för sina närmaste medarbetare vad man tycker om deras insatser. Oavsett om det är något bra eller dåligt, men särskilt i det senare fallet.

Hänsynslöst? Snarare motsatsen, enligt Welch själv.

– Det är en missuppfattning att det är brutalt att säga sanningen om sina anställda till dem. Däremot är det brutalt att inte säga den. Falsk vänlighet och uppmuntran är det värsta man kan ge som chef. Riktigt grymt är att de ju sedan inte förstår när de åker ut utan kommer och säger: ”Men varför då? Du har ju alltid sagt att jag är duktig?”. Varje gång du får en chans att tala om för folk var de står ska du göra det.

Inte heller det tycker han, på en direkt fråga, är hänsynslöst.

– Vi talar inte om några överraskningar här. Alla i organisationen vet alltid vem som är bra och dålig, vem som kommer sist och går först, vem som snackar och vem som levererar, vem som är stjärna och vem som spelar det.

– Tillfredsställelsen i att man talar om det är väldigt hög. Man kan tro att människor nere i organisationen inte skulle uppskatta det, men det är tvärtom. Människor på de lägre nivåerna i GE kände sig bekväma med det för om man liknar arbetet vid en roddbåt med fem personer på ena sidan och fem på den andra visste de alltid vilka det var som rodde och vilka som inte gjorde det. Och de vill ju att ledningen ska ta hand om dem som inte ror!

Den sista, men inte minsta, riktlinjen i Welchs ledarskap handlar om att duktiga människor ska belönas. Och trots att debatten om optioner är glödhet i såväl USA som Sverige efter de senaste årens stora skandaler, är han blint övertygad om dess funktion som motivationshöjare.

– Min övertygelse är att optioner ska ges generöst i företaget men väldigt riktat. Om alla får fungerar det inte som motivation längre. Jag ger hellre 1 000 optioner till en person än 100 till 10 personer. Man ska dessutom tala om vad man gör för organisationen: ”Vi delade ut optioner i dag och det är goda nyheter för alla. Det är goda nyheter för dem som fick dem. Och det är goda nyheter för dem som inte fick dem – för vi gav dem till våra bästa människor”.

– Så om du tycker att det var fel eller konstigt att du inte fick några ska du gå raka vägen till din chef och ha en ordentlig diskussion om varför du inte fick dem. Om du sedan har råkat ut för en chef som visar sig vara en ”jerk”, får du upplysa ledningen om det. Och om inget ändras så går du någon annanstans. Man får aldrig låta sig bli ett offer. You don’t stay in a bad place.

—

Jack Welch om…

…vad som är en bra arbetsplats:
– En som belönar bra prestationer, både i värderingar och resultat. En där man har roligt. Där man firar när man vinner, även de minsta saker i de minsta grupper. Där folk har möjligheter oavsett sin bakgrund. Man kan prata om sånt som flexibel arbetstid etc men det här är mina egna främsta kriterier. Att ha roligt är en viktig del av verksamheten.

…hur man som chef skapar en:
– Det är lätt! Så fort någon av dem du är chef över gör något riktigt bra så ge dem en biljett till något, ett party, en match. Fira! Fira allt som går att fira! Litet som stort. Låt folk veta att du ser deras segrar och att du bryr dig om dem – så får ni jättekul.

…sin relation till pressen efter skandalerna:
– Sett över åren har den varit bra. Jag har gjort resan ”from prince to pig” tre eller fyra gånger. Medierna bygger först upp en och tar sedan ner en. Det är en del av ditt jobb. Det är så det funkar. Det måste man förstå.

…sitt smeknamn ”Neutron-Jack” (syftar på en neutronbomb som slår ut alla människor och bara lämnar byggnaderna kvar):
– Jag blev vd i en tuff tid då det talades om att Japan skulle ta över världen och Amerika var på väg ut ur de stora ekonomiska sammanhangen. Inom GE fanns det 29 lager av chefer, räknat från koncernchef ner till lägsta chef. Bolaget var helt enkelt en för stor fet byråkrati. Det är inget roligt att bli kallad hänsynslös men det hade heller inte varit roligt att gå till historien som den som sänkte GE.

—

Vad var det han gjorde nu igen?

Jack Welchs förvandling av General Electric, från ett halvtaskigt konglomerat till ett av världens mest lönsamma företag, har i efterhand kallats den största omstruktureringen i amerikansk industrihistoria.

När han 1981 tillträdde som koncernchef och styrelseordförande bestod bolaget av 350 olika företag, fördelade på 43 affärsområden men det var bara marknadsledande inom tre. Hans första åtgärd var att slå fast att alla verksamheter skulle vara etta eller tvåa på sina respektive marknader, och att utfärda den numera legendariska ordern ”Fix, close or sell”, till samtliga dotterbolagschefer.

Under de därpå följande åren grundlades hans rykte som en duktig ledare och samtidigt en skoningslös buffel; 130 000 anställda fick lämna koncernen, verksamheten koncentrerades till tre huvudområden, 117 företag lades ner eller såldes parallellt med att 600 nya köptes.

När han var klar med sin omstöpning hade han förändrat bolaget i grunden, t. ex. genom att förvärva tv- och mediagruppen NBC och bygga ut GE Capital till en av finansvärldens största spelare, och ha ökat GE:s börsvärde mer än 30 gånger om – från 14 till nära 500 miljarder dollar.

Under Welchs tid som koncernchef levererades knappt en enda kvartalsrapport som gjorde aktiemarknaden besviken. Vinsttillväxten ökade i jämn takt 10-15 procent årligen utan några hack i kurvan.

Han svängde också om intäktsströmmarna. När han tillträdde svarade produkter för 85 procent av omsättningen och servicen för 15 procent. I dag är proportionerna de omvända; 30 procent av intäkterna kommer från produkterna och 70 procent från service.John F ”Jack” Welch

Född: 19 november 1935 i Salem, Massachusetts.
Enda barnet i en irländsk-katolsk familj. Växte upp i ett enkelt hem där pappan var järnvägskonduktör och mamman hemma.
Familj: Nygift med sin tredje hustru, Suzy Wetlaufer.
Fyra barn sedan sitt första äktenskap med frun Carolyn, åtta barnbarn.
Bor: Mestadels i sin New York-bostad i exklusiva Trump International Hotel and Tower i sydvästra hörnet av Central Park.
Karriär: Kemiingenjör 1957. Fil doktor teknisk kemi 1960. Fick första jobbet på General Electric 1960, som ingenjör inom plastverksamheten. Blev 1967, som 32-åring, GE:s yngste
avdelningschef. Blev 1971 chef för den kemiska och metallurgiska delen av verksamheten och 1981 chef för hela koncernen. Avgick som vd och styrelseordförande september 2001.
Förmögenhet: 8,4 miljarder kronor. Hade en årslön på över 150 mkr när han lämnade GE, och kan fortfarande lyfta upp till 160 000 kronor per dag som konsult åt bolaget. I samband med skilsmässan framkom också att han fortfarande åtnjuter stora förmåner från GE.
Reser: Givetvis i eget plan, General Electrics Boeing Business Jet. Betalar dock sina resor själv sedan något år tillbaka, efter en skandal där det uppdagades att han som en del i sin pension fick utnyttja planet gratis.