Faran i myten

Percy Barneviks och Göran Lindahls furstliga ersättningar har satt fokus på högste chefens roll i ett företag. Frågan som måste ställas är förstås om en vd är värd mycket stora belopp. Summorna är enorma i relation till en anställd på fabriksgolvet. Skillnaderna i villkor är än mer anmärkningsvärda jämfört med vice vd:ar och affärsområdeschefer, som ofta gör väl så kompetenta insatser som högste chefen – låt vara att denne förstås har det yttersta ansvaret. Det finns exempel på lyckosamma företagsomdaningar som är en enda persons verk. Barneviks insatser i Asea under 1980-talet hör till den kategorin. Han krympte centrala funktioner, delegerade resultatansvar och införde skärpta krav på kapitalproduktivitet. Asea var under det decenniet det givna referensobjektet för andra svenska industriföretag.

Oftare entreprenörer

Men det hör till undantagen att en enskild person så kan genomsyra ett företag. Då rör det sig ofta om entreprenörsgärningar, som Ingvar Kamprads uppbyggnad av Ikea och Michael Dells skapande av den amerikanska datortillverkaren med samma namn.

Det är mer ovanligt att anställda företagsledare gör enastående och uthålliga insatser, även om General Electrics Jack Welch är ett exempel. Ibland har dessutom manegen krattats ordentligt i förväg. Michael Treschow fick storberöm för att sina radikala kostnadssänkningar i Electrolux, men programmet hade förberetts av företrädaren Leif Johansson. Vd Lars-Eric Petersson har fått äran av Skandias förvandlingsnummer åren 1997-2000 från tungt sakförsäkringsbolag till snabbväxande global sparjätte, men i själva verket bäddade företrädaren Björn Wolrath för detta.

Djärv fusion

Det råder inget tvivel om Barneviks roll i Aseas omvandling. Fusionen med Brown Boveri 1987, dittills det största internationella samgåendet sedan bildandet av brittisk-holländska Royal Dutch Shell 80 år tidigare, skulle knappast heller ha blivit av utan Barneviks medverkan.Fusionen var djärv. Djärvt var det också att köpa Combustion Engineering med dess asbestexponering, att ta över automationsbolaget Elsag Bailey trots en dyr prislapp och att hålla en effektiv kapitalstruktur (det vill säga svag balansräkning).

Det finns alltid en balansgång mellan att gripa tillfällen i flykten och att överväga riskerna. Barnevik har regelmässigt valt det första alternativet – och flera gånger lett ABB in på en väg som varit mindre framgångsrik. Under de första ABB-åren var Barneviks ställning ofattbart stark. Ägarna såg honom som oersättlig, vilket förklarar de generösa ersättningarna. Han var sin egen finanschef och alla chefer rekryterades internt. Det skapade en stark ABB-anda, men gjorde också att makten koncentrerades i toppen. Den splittrade koncernstrukturen innebar att få andra än koncernchefen hade hela överblicken.

Mytens makt

Mytbildningen kring Barneviks påstådda genialitet var betydande. Det är ett problem som lätt uppstår när omvärlden – börsen, medierna och allmänheten – läser in för mycket i en vd:s budskap. En vd tenderar utan undantag att framhålla möjligheter i stället för risker. Något annat vore tjänstefel: han måste ju få med sig organisationen.

Problemet uppstår när anställda, aktieanalytiker och journalister spelar med. I Barneviks fall var det begripligt att de gjorde det. I takt med att egensinniga magnater i familjedominerade sfärer tappat mark till det ansiktslösa kapitalet (fonder, stiftelser och försäkringsbolag) har uppmärksamheten allt mer riktats mot vd. Mytbildningen tar snabbt fart om vd inte försöker hålla emot, vilket kan kräva stor självövervinnelse. Ett exempel på en vd som hittills lyckats bra med detta är Carl-Henrik Svanberg på Assa Abloy.

Därför är Svanberg sällan omslagspojke i affärspressen. En hyperaktiv, förändringsinriktad chef som Barnevik var däremot högvilt. Det är förklarligt, eftersom en sådan person väcker större intresse.

Allas och ingens ansvar

För att undvika en övertro på vd:s förmåga kan de kollektiva chefsuppsättningar som finns i tyska och holländska företag vara att föredra. Problemet med sådana arrangemang är dock att ansvaret ligger hos alla, det vill säga ingen. Den bästa lösningen är antagligen att ha ett system med en kunnig, oberoende ordförande – vilket ABB har nu i den tyske kemidirektören Jürgen Dormann – och en stark vd. Denne bör antagligen inte sitta vid makten så länge som Barnevik (16 år). Därmed inte sagt att chefer som har sina jobb år efter år inte kan göra stora insatser. Sverker Martin-Löf styrde till exempel SCA under tio framgångsrika år och Jack Welch ledde ett allt starkare GE dubbelt så länge.