Finansbranschens okända storaffär

Grå kavajer blandar sig med svarta när 700 revisorer och skatterådgivare från Deloitte och Andersen i oktober i år flyttar in i det som en gång var L.M. Ericssons fabrik på Rehnsgatan i centrala Stockholm.

Det finns viss logik i valet av adress. Revision är numera en tillväxtbransch, vilket är rätt unikt för att röra sig om en verksamhet i den finansiella sektorn. Den svenska revisionsbranschen beräknas vara värd uppemot tio miljarder kronor årligen.
Det sammanslagna Andersen/Deloitte räknar med att få cirka 20 procent av den marknaden. Totalt kommer det nya företaget att ha ca 1 300 anställda. I Göteborg och Malmö har Deloitte och Andersen redan flyttat ihop.

Men det lär ta tid innan Andersen- och Deloittekulturerna blir en. Skillnaderna är betydande mellan småbolagsorienterade Deloitte, representerat på orter som Hoting och Smålandsstenar, och Andersens amerikanska stil och fokus på internationella bolag.

Hela sammanslagningen kan härledas till ett uttalande för nästan exakt ett år sedan. Då meddelade revisionsjätten Andersen för första gången att personal vid dess Houstonkontor hade förstört dokument rörande storkunden Enrons röriga finanser. Det var början till slutet för Andersen.

– Min första tanke innan alla fakta kom fram var att misstag kan inträffa överallt och att Andersen i USA skulle hantera det här, säger Sverigechefen Hans Pihl.

Han menar också att Andersen än så länge faktiskt bara fällts i domstol för ett fall av dokumentförstörelse.

Hans kolleger i branschen uttrycker sig mer rakt på sak om händelserna i Houston.

– Som händelse var den förstås inte i paritet med 11 september, men visst var det en chock, säger Anders Malmeby, ordförande i revisorsorganisationen FAR.

Torsten Lyth, vd för Ernst & Young, menar att “om John Grisham hade skrivit en thriller om Enron och Andersen så skulle man ha skrattat åt hans fantasier”.

Men även före Enron var Andersens rykte solkat. Bolaget figurerade i redovisningsskandaler som Worldcom och Waste Management. Den svenska delen av Andersen insåg därför att de amerikanska försyndelserna satte hela överlevnaden på spel och började, liksom delägare i andra länder, att se sig om efter en räddningsplanka.

– Varumärket var förött, säger Hans Pihl.
Svenska Deloitte hade sina egna bevekelsegrunder till att intressera sig för ett köp av Andersen. Också andra bolag hade trampat över gränsen, vilket gjort att revisorsbranschen som helhet fick ta etikfrågorna till förnyad diskussion. Det som var högsta mode för två-tre år sedan – att skapa konsultkoncerner med revision, juridik, managementkonsulter och corporate finance under samma tak – blev en etisk omöjlighet. Alla de stora revisionskoncernerna var i färd med att sälja sina konsultrörelser, vilket betydde att det blev allt viktigare att stärka revisorstjänsterna.

Men både Andersen och Deloitte hade haft svårt att slå sig in på den viktiga marknaden för storbolagsrevision, som domineras av Öhrlings, KPMG och Ernst & Young. Tillsammans med Andersen skulle Deloitte bli en mycket vassare konkurrent. Andersen, som varit inriktat på internationella dotterbolag och Deloitte, som mest haft småföretag och onoterade företag som kunder, kunde helt enkelt komplettera varandra väl.

Den svenska affären mellan Andersen och Deloitte blev klar i slutet av juni 2002, men ett drygt halvår efter den formella sammanslagningen med Deloitte är arbetet med att få ihop organisationen långt ifrån avslutat. Svårigheter saknas inte. Etikaffärerna spelar fortfarande in. Den senaste redovisningsskandalen i medicinteknikbolaget Jomed, som reviderats av Andersens Malmökontor, är ett färskt streck i räkningen. Svante Forsberg, ordförande för Deloitte, talar dock om att “traumat med Enron också ger oss styrka och motivation att bygga något nytt”.

För de cirka 800 anställda på gamla Deloitte är fusionen även ett steg ut i det okända.
Det okända? Det är ju Deloitte som köper och som har dubbelt så många delägare? I realiteten tyder det mesta på att styrkeförhållandena annorlunda.

Det är Andersenchefen Pihl som är vd i det nya bolaget. Cheferna för IT och marknad är också från Andersen medan Deloitte besätter ordförandeposten och leder ekonomi- och personalenheterna. När inflyttningen sker till det nya huvudkontoret innebär det att Andersenfolket i Stockholm bara flyttar två kvarter. Deloittes Stockholmsanställda lämnar sina korridorlandskap i det blåsiga Globenområdet och flyttar hela åtta t-banestationer norrut.

– Helt klart är det Andersen som bestämmer, säger chefen för en konkurrerande revisionskoncern.
Forsberg säger att det var naturligt att Pihl fick vd-posten, bland annat eftersom Deloitte saknat en svensk exekutiv ledning. I stället har svenska Deloitte styrts av en norsk vd.

En bidragande faktor i sammanhanget är också att Deloitte haft ett turbulent 1990-tal bakom sig. Delägaravhopp i Norrland och Göteborg ledde till stämningar och motkrav på miljonbelopp i upparbetat delägarkapital. En tvist letade sig ända upp i arbetsdomstolen innan parterna gjorde upp 2001.

Deloitte har också under lång tid haft amerikansk expertis eller överrockar (beroende på hur man ser det) på plats i Globen. Det går även rykten om att Deloitte skulle haft en kaotisk administration och finansiella problem som urholkat partnerkapitalet.

De uppgifterna dementeras eftertryckligt av Svante Forsberg. För utomstående går uppgifterna inte att verifiera. Delägaravtal i revisionsbyråer är föremål för all tänkbar sekretess och partners äger ofta sina andelar genom enskilda bolag. Christer Lefrell, kanslichef på statliga revisorsnämnden, konstaterar att Deloitte haft interna konflikter men tillfogar att bolaget är finansiellt stabilt.

En hel del talar för att integrationen blir lyckosam, i alla fall på medellång sikt. För det första sker den i revisionsbranschen, som präglas av stordrift och internationell samverkan och där det inte är lika lätt som för exempelvis en advokat att sno med sig kunder och starta eget. När reklambyråer och mäklarfirmor fusionerar brukar affärerna sluta i talrika avhopp så snart inlåsningsperioderna är slut. För det andra har det nya Deloitte ett tydligt mål (att skapa en ny och slagkraftig organisation) och en erfaren ledning (från Andersen). För det tredje är båda bolagen ungefär jämnstora, vilket borde underlätta skapandet av en vinn-vinn-känsla. Båda byråerna hade däremot slukats om de gått samman med någon av de tre stora.

Men när företaget ska gjutas samman står alltså kulturfrågorna högt upp agendan. De tas på stort allvar, just eftersom företagen är så olika.

– Man måste motivera, vara öppen och förklara, säger Hans Pihl.

Konsulten Paulo Mora från Andersens avyttrade rådgivningsrörelse, numera benämnd Bearing Point, är ledningens sparringpartner i kulturintegrationsarbetet. Det ska vara klart senare i vår. Juristfirman Linklaters har bistått med nya partner- och anställningsavtal. De nya partneravtalen var uppenbarligen så förmånliga att bara en av 29 delägare i Andersen tackade nej till Deloitte.

I regel har den mest generösa nivån i Andersen eller Deloitte blivit vägledande när avtalen jämkats. Hans Pihl uppger att kostnadsmassan till följd av fusionen initialt har ökat med 1-2 procent. En handfull personer inom central administration har blivit övertaliga.

Det stora frågetecknet får sättas för marknadsläget. Efterfrågan är det inget fel på. Dessutom finns en god marknad för de kringverksamheter utöver revision som alltjämt anses etiskt försvarbara. Ett område är skatterådgivning. En revisionsfirma kan också utföra internrevision och ekonomisk rådgivning i företag som revideras av en konkurrent.

Deloittes och Andersens tidigare problem i att få fotfäste bland börsbolagen blir nu det nya bolagets stora utmaning. Det sammanslagna Deloitte är bara revisor åt ett 30-tal av landets cirka 300 börsbolag. Visserligen köps allt fler svenska företag upp av utlandet, men börsen är ändå hjärtat i det svenska näringslivet. Om inte Deloitte lyckas slå sig in här måste fusionen ses som ett misslyckande.

Enligt Svante Forsberg har det börjat bra. Han hävdar att Deloitte vunnit de flesta upphandlingar som varit aktuella sedan början av hösten. Det gäller statliga Akademiska Hus, ett par kommunägda bolag i Göteborg och ett serviceföretag till ICA och Skandia. Konkurrenter menar dock att Deloittes framgångar inte alls är särskilt stora och att firman dumpat priset för att få in nya uppdrag. Någon börstrofé har Deloitte hur som helst inte lyckats kamma hem.Svenska Andersens räddningsaktion började i mitten av februari 2002. Delägare och lokalavdelningar runt om i världen hoppade av till konkurrenterna i snabb takt. I slutet av februari slöt Andersen ett världsomspännande avtal om att sälja verksamheten till KPMG. Men affären genomfördes aldrig eftersom KPMG fruktade stämningar. Dessutom riskerade KPMG att bli sittande med ett tomt skal. En tilltänkt global uppgörelse med Deloitte gick också om intet.
I början av mars gav Andersen i USA de utländska systerbolagen fria händer att rädda sitt eget skinn. I Andersenhuset på Sveavägen i Stockholm satte sig Hans Pihl och hans kolleger i nästan dagliga möten för att hitta en partner. Läget var följande: Firman var revisor åt ett par stora börsbolag, som Sandvik och SKF. I övrigt bestod klientstocken mest av svenska dotterbolag till internationella storkoncerner, som förmedlats in via Andersen. Beroendet av sådana uppdrag gjorde det nödvändigt att hitta en partner med ett internationellt nätverk.
Förbluffande nog tappade firman under den dramatiska vårvintern bara en kund av format, Atlas Copco. En förklaring är att revisionsuppdrag handlas upp på lång tid, i regel fyra år. Än viktigare är nog att svenska Andersen paradoxalt nog uppfattades som ett starkt företag både internt och externt.
– Vårt resultat 2001 var det bästa någonsin, så självförtroendet var rätt bra, säger en före detta anställd.
Förklaringen till det får sökas i firmans kultur. Här märks alltjämt en touch av elittänkande och hierarki som inte är så vanlig i svenska företag. De andra större byråerna, Öhrlings Pricewaterhousecoopers, KPMG, Ernst & Young och Deloitte & Touche, är resultat av en lång rad fusioner av fristående byråallianser. Andersen etablerades däremot redan från början (1969) som en dotter till den Chicagobaserade jätten. Dess enda storaffär av format var samgåendet med Malmöbaserade Peters & Co på 1980-talet.
Likväl förhandlade Andersen knappast utifrån någon styrkeposition under de hektiska veckorna i mars. Firman var piskad att hitta en partner. Sonderingar gjordes med alla de fyra stora. Pihl uppger att han blev flitigt uppvaktad, medan man inom Öhrlings, KPMG och Ernst & Young hävdar att Andersen initierade diskussionerna. Först i slutet av mars kom så en propå från den minsta av de fyra stora, Deloitte & Touche. Den signerades av dess ordförande Svante Forsberg.
Den 22 april undertecknades en avsiktsförklaring för Deloitte att köpa Andersen i Sverige. Sedan gick det snabbt. Avtalet skrev den 28 april och Valborgshelgen blev förstörd för ledningsgrupperna och ett advokatteam lett av Johan Cervin på Vinge. Den 2 maj lämnades ansökan in till konkurrensverket. Redan den 30 maj kom myndighetens slutsats: Konkurrensen blir snarare bättre än sämre genom affären.
De första stegen till att slå ihop företagen togs genast. Pihl och dennes högra hand Peter Gustavsson deltog i Deloittes Europamöte på hotell Marriott i Köpenhamn samma dag som ansökan lämnades in till konkurrensverket.
Så snart verket sagt ja flyttades Andersens IT-system över till Deloitte. Och den 28 juni tog 53 partners i Deloitte och 28 i Andersen (76 män och fem kvinnor) i hand på affären vid en konferens på PTK-skolan ute på Djurö i Stockholms skärgård.