Floppar som kostar

Du hittar dem oftast lite längre ner i listan över portföljbolag, ungefär där inköpsdatumet indikerar att bäst-före nog redan är passerat. Åtminstone i de stora riskkapitalbolagens värld med en önskvärd placeringshorisont kring fem år. Det handlar om bolagen som inte skapar rubriker där ord som klipp och guldregn är dominerande. Det handlar inte om EQT:s miljardklipp i Comhem eller Industri Kapitals storvinst från försäljningen av franska livsme-delskoncernen Labeyrie.

I stället är det de där investeringarna som inte riktigt går som man tänkt sig. Där succén aldrig riktigt infann sig och det i stället blev fråga om att göra det bästa av situationen. Det handlar om bolag som Duni, Findus, Dynea och Åkerlund & Rausing. Bolag som står för de där fyra första bokstäverna i riskkapitalbolag.

De finns hos alla riskkapitalbolag, i alla fall från tid till annan, men det är något man helst inte pratar om och de brukar inte finnas i listan över case, det vill säga fallstudier. I alla fall externt. Och det är synd för det är kanske i de fallen det intressantaste och svåraste arbetet med portföljbolagen sker.

Inom firmans väggar blir det en helt annan sak. De bolag som går dåligt eller har problem av någon sort tar upp den absolut mesta tiden, även om det i slutänden är de som levererar den sämsta avkastningen, om det alls blir någon.

– Det är ju helt klart att det knappast blir någon bra investering även om det inte är en katastrof. Än så länge vet vi inte var det slutar och omstruktureringen börjar nu ge effekt, säger Capmans ordförande Ari Tolpanen och syftar på Capmans investering i förpackningsföretaget Åkerlunds & Rausing som dras med lönsamhetsproblem men nu ser en förbättring.

Men det brukar börja med en skål. Affären är klar och ska firas. Dagen efter åker den stora pärmen med det beryktade 100-dagarsprogrammet fram. De flesta i branschen jobbar med någon sådan modell. Man har lagt ner mycket tid och konsultarvode liksom en rejält tilltagen köpeskilling. Nu gäller det att också kunna motivera den och därför finns det en plan, ett case, för vad man avser att göra med bolaget för att öka värdet. Det kan handla om allt från att växa genom förvärv till att öka lönsamheten och växa organiskt.

– Alla har ju en rätt detaljerad plan för vad de vill göra med bolaget. Nu är vi här och det gäller att komma dit – och det ska gå fort, men verkligheten är ju alltid betydligt mer komplex än man kan planera för, säger Gabriel Urwitz, grundare och ordförande för Segulah som sysslar med buy-outs i den lite mindre storleksklassen.

Och sedan händer något, grus i maskineriet. Det går inte riktigt som man hoppats och planerat. Orsakerna kan i princip vara lika många som det finns bolag men ofta handlar det om att marknaderna går sin egen väg, konkurrensen eller affärsmodellen var felbedömd eller att ledningen inte riktigt håller måttet.

– Vi har ett “early warning”-system där vi går igenom bolaget varannan vecka för att se att allt går som det ska och för att upptäcka eventuella problem så tidigt som möjligt. Om det går som tänkt kan man nästan bara bocka av punkt efter punkt. Upptäcker vi problem sätter vi in åtgärder snabbt, säger Michael Rosenlew, senior partner på Industri Kapital.

Problemen handlar ofta om att marknaden inte utvecklats som man hoppats på eller att konkurrensen är tuffare än väntat. Då måste det oftast till omstruktureringar och neddragningar och kanske att flytta produktion. I slutändan måste man ibland ändra strategi på bolaget för att kunna vända trenden. Det skedde till exempel med Industri Kapitals bolag MacGregor som sysslar med logistik för fartyg och utrustning för hamnar och sjö-transporter. I andra fall är problemen både mer dramatiska och oförutsägbara. Som när ett tvätteri brann ner för Fortex vilket ledde till att man tappade kunder och volymer.

Efter att Industri Kapital kommit in i MacGregor gick det trögt och det var svårt att få lönsamhet. Lösningen blev att börjar lägga ut det mesta av produktionen externt och dessutom flytta med kunderna dit. Det man gjorde med bolaget var inte det som låg i planerna när det köptes från Gambro 1999, men en nedgång i marknaden gjorde att man var tvungen att gå igenom hela strategin för bolaget för att få en hållbar lönsamhet. Att snabbt styra om bolag på det sättet kräver ofta rätt mycket av styrelsen och andra inblandade.

– Styrelserna i portföljbolagen är verkligen operativa och hands-on. Man går ner på djupet i frågor på ett sätt som jag tror man aldrig gör i publika bolag, säger Gab-riel Urwitz.
En del styrelsemedlemmar i portföljbolag har också blivit lite överraskade över vad som krävs av styrelsen, och då i synnerhet ordföranden, i bolag som stöter på problem.

Att byta eller ändra strategi för bolaget innebär också för det mest att byta ledning och det är något som buy out–firmorna inte drar sig för även om orsaken kan variera. Ibland kan det vara så att den inte håller måttet, men vid strategibyten och andra åtgärder är det inte helt säkert att alla har samma syn på vad som behöver göras, vilket vanligtvis leder till ett ledningsbyte.

Att byta styrelse och ledning i bolag måste dock göras med försiktighet.

– I efterhand har det nog visat sig att där vi bytt företagsledninge borde vi gjort det förr snarare än senare, säger Rosenlew.

Att peta folk är ju aldrig roligt och risken finns dessutom att man framstår som lite för otålig om det inte finns möjligheter till en andra chans. Dessutom rår inte ledningen inte över allt, som till exempel marknadsutvecklingen.

– Det är viktigt att inte straffa ledningen för något de inte har kontroll på, säger Rosenlew.

Bakom varje utköpsaffär finns ett lånepaket från en eller flera banker. Om det börjar kärva i företaget så ökar givetvis uppmärksamheten från deras sida, i synnerhet om företaget är högt belånat, vilket det ofta är.

– Men en klassisk buy out-affär handlar om ett stabilt företag med bra kassaflöden och då blir det normalt sett inga jättestora problem. Även om det alltid är mycket som ska göras, vilket är en utmaning, säger Urwitz.

Hittills har inga banker heller förlorat några pengar på att låna ut till de nordiska spelarna inom buy out. Ändå måste relationen till långivarna förstås hanteras, om företaget börjar gå sämre. Ofta finns det krav från bankerna på mer eget kapital och att åtgärder sätts in snabbt. Lån kan också ha speciella villkor som gör att de dras tillbaka under vissa omständigheter och det sätter förstås ytterligare press på bolaget.

Att sätta bolag i konkurs är egentligen inget alternativ för buy out-firmorna eftersom det sannolikt skulle äventyra deras egen framtid och kanske strypa krediter till andra bolag. Enda konkursen gäller ett bolag som Industri Kapital hade i Tyskland, I-center, men det bolaget hade inga skulder.
Flera inom branschen menar att portföljbolag som går dåligt, och där man inte riktigt får rätsida på problemen, ofta ligger för länge i portföljen. Man är helt enkelt för dålig på att erkänna sina tillkortakommanden.FINDUS
Stort och välkänt varumärke inom frysta livsmedel, halvfabrikat och färdiga rätter.
Köptes av EQT 2000 från Nestlé. Findus dras med rejäla lönsamhetsproblem och förra året byttes både styrelse och ledning ut. Bolaget pressas av att de stora livsmedelskedjorna satsar alltmer på egna varumärken.
En ny strategi har tagits fram där Findus ska satsa på marknader där det finns en chans att bli ledande. Redan har det engelska bolaget sålts.
EQT har också tvingats förnya en garanti om kapitaltillskott på nästan 200 miljoner kronor för att säkra likviditeten.

ÅR CARTON
Gamla förpackningstillverkaren Åkerlund & Rausing, ÅR, är för många kanske mest känt för sin före detta vd Bror-Anders Månsson. ÅR köptes 2000 av Capman (45%) och Ahlström Capital (45%), båda finska riskkapitalbolag. Dålig efterfrågan framför allt i Tyskland och tuff priskonkurrens har lett till dålig lönsamhet, sjunkande försäljning och omstruktureringar med fabriksnedläggningar som följd.
Ägarna konverterade 196 miljoner kronor i lån till aktiekapital i slutet på 2004. Arbetet med att sänka kostnaderna fortsätter och man hoppas kunna växa på de nya marknaderna i Östeuropa.

DYNEA
Dynea är ett specialkemiföretag med tyngdpunkt inom olika sorters ytbehandling och lim för industriellt bruk.
Dynea är före detta Neste Chemicals som Industri Kapital köpte 1999 för tre miljarder finska mark. Dynea har kämpat med tuffa marknadsvillkor och svag lönsamhet men är nu på väg mot bättre tider.
En omorganisation gjordes i våras efter att långivarna godkänt affärsplanen för 2005 och 2006. Nyligen ersattes alla lån liksom den noterade obligationen med ett lånepaket på 410 miljoner euro som kom från ett nordiskt bankkonsortium lett av Nordea.

DUNI
En klassiker inom engångsprodukter som servetter, ljus och tallrikar. Ljusen är dock sålda.
Säljer både till snabbmats-industrin, reseindustrin och konsument men prispressen och konkurrensen är hård.
Lönsamheten har varit dålig under en lång tid. Den för stora produktionskostymen håller på
att krympas eller flyttas till lågkostnadsländer.
EQT köpte Duni från Bonnier i två omgångar, 1997 och 2001.
Ett program för att slimma bolaget och pressa kostnaderna år i gång och kostar 400 miljoner kronor.
Vd byttes i maj 2004.