”Folk betalar förnya produkter”

Electrolux, som lärde sig spara redan på 1970-talet under snålvargen Hans Werthén, är inte känt för sin extravagans. Därför väckte det visst uppseende på stämman nyligen när dagens vd Hans Stråberg meddelade en utgiftsökning på i storleksordningen 13 miljarder kronor. Pengarna ska gå till produktutveckling. Om tre år är det tänkt att utgifterna ska motsvara två procent av omsättningen mot i dag en procent.

Det låter som en stor forsknings- och utvecklingssatsning, med tanke på att koncernen sålde för 125 miljarder i fjol. Men i jämförelse med hur stor del av sin omsättning andra industriföretag lägger ned på FoU är den inte så märkvärdig. I Ericsson är andelen 23 procent, i Astra Zeneca 18 procent och i Scania, Volvo och Sandvik fyra procent. En mer korrekt jämförelse är med andra företag i den hårt konkurrensutsatta konsumtionsvarubranschen. Och i det perspektivet är den kraftiga ambitionshöjningen intressant.

– Resonemanget är enkelt. Nya produkter gör att folk är beredda att betala mer, säger Lars-Göran Johansson, direktör med ansvar för bland annat Electrolux varumärken.

Electrolux beslut att försöka få ut fler och bättre nya varor ligger i tiden. Svenskt näringsliv börjar känna medvind och företagen kan flytta fokus från besparingar till utveckling, marknadsföring och försäljning. Enligt en färsk undersökning hos 200 svenska företag, av konsultföretaget Solving, Bohlin & Strömberg, är lansering av nya produkter det i dag klart viktigaste verktyget för att skapa tillväxt. I fyra branscher (fordonsindustri, verkstad, medicinsk teknik och handel) sägs nya produkter vara helt avgörande för företagens expansion.

I den andan arbetar också bland andra kraftjätten Vattenfall. Flera kraftbolag säljer sedan mitten av 1990-talet så kallad färdig värme, vilket innebär att bolaget tar över ansvaret för kundföretagets energianläggning. Enligt Jörgen Espeling, säljchef inom Vattenfalls enhet för stora industrikunder, har omsättningen inom färdig värme till stora industrikunder gått från 100 till cirka 500 miljoner kronor på bara ett par år.

Produkten säljs i dag i Norden men Vattenfall överväger att lansera färdig värme även i Tyskland.
Bättre tider gör att riskvilligheten blir lite större och att företagen vill pröva nya grepp när de bearbetar marknaden. Det är inte alltid så lätt. I många fall är produktlivscykeln för lång för att företaget ska kunna följa konjunkturens svängningar och lansera nymodigheter i precis rätt tid. Processen anses bestå av fem faser: introduktion, tidig tillväxt, sen tillväxt, mognad och nedgång. På Electrolux tar bara den första fasen, från idé till färdig produkt, mellan två och fyra år.

– Det är egentligen alldeles för lång tid, muttrar Lars-Göran Johansson.

I modebetonade branscher som mobiltelefoni och kläder brukar utveckling och produktintroduktion gå på några få kvartal. Men i till exempel vitvarubranschen, där produkterna är dyra och tillverkas i långa serier, går det långsammare. Detsamma gäller i många andra industriföretag.
Men även om bolaget inte kan ha nya varor klara precis när konsumenterna börjar shoppa loss, så är fräscha produkter en stor tillgång. Vad hade till exempel bilunderleverantören Haldex varit om den inte satsat envist på drivlinor till fyrhjulsdrivna stadsjeepar?

Att kunna erbjuda ett ständigt flöde av nya produkter av nya produkter en självklarhet. Det gäller förstås inte bara för dem som levererar till andra företag, utan också för dem som säljer lättrörliga konsumentvaror. Sådana är tidskrifter. Bara i år har ett stort antal nya titlar kommit ut. Två av dem är Slank (bantning) och Villamagasinet (heminredning).

Hur håller man uppe utvecklingstakten i företaget? Det borde inte vara något problem, kan man tycka. Produktutveckling är ju en “behaglig” fråga, till skillnad från sparprogram och nedläggningar.
Likväl finns kontroversiella aspekter. De beskrivs bland annat i boken “The Innovator’s Dilemma” av Harvardprofessorn Clayton Christensen (Harvard Business Press, 1997). Hans tes är att “alltför” nydanande produkter eller tjänster inte lanseras eftersom de möter sådant motstånd från chefer och andra inom befintliga sälj-, produktions- och leverantörskanaler som ser sina positioner hotade.

Så är väl inte fallet med nya dammsugarmodeller. Men när till exempel flygbolag börjar använda plan och besättningar från lågkostnadsländer på sina hemmamarknader, vilket SAS och Finnair gör nu, då kan det möta motstånd internt.

En långt vanligare utmaning är att kunna utveckla både rätt och snålt. Det är ett ämne som Boston Consulting Group tar upp i en färsk studie (Raising the Return on Innovation, 2003). Undersökningen gjordes hos 236 företagsledare i storföretag i 30 länder. Fler än 60 procent uppgav att deras bolag avsåg att öka satsningarna på produktutveckling. Samtidigt svarade en nästan lika stor andel att de var missnöjda med avkastningen på sina utvecklingssatsningar.

Enligt rapporten har missnöjet flera orsaker. En är bristande förståelse för kundernas behov. Nya produkter får inte bara tas fram för att tillgodose en efterfrågan, utan det förväntade köpintresset måste vara så starkt att betalningsviljan är tillräcklig. En annan orsak till att innovationer inte alltid lönar sig är genomförandet, det vill säga att produkterna introduceras på marknaden i rätt tid och med rätt kanaler. Den tredje orsaken är, enligt Boston Consulting Group, att kulturen inte är den rätta. För att få fram och lansera nya produkter framgångsrikt krävs att kreativitet förenas med lönsamhetstänkande.

Så hur bär man sig åt för att utveckla nydanande produkter med god lönsamhet? En metod är att ställa höga lönsamhetskrav tidigt, och att snabbt lägga ner projekt som inte verkar bära sig. En annan är att minska risken i varje enskilt projekt. Inom bilsäkerhetsföretaget Autoliv, som satsar sex procent av omsättningen på utveckling, är satsningarna spridda på mer än 2 000 olika områden. Autoliv utvecklar också på “insourcing”. Man drar här nytta av en trend som går ut på att biltillverkarna lägger ut allt mer av sin produktutveckling på leverantörerna, bland dem Autoliv.

Inom SCA poängterar man vikten av att vara värdefull för kunderna. Att “lösa kundens problem” må vara en ledarskapsklyscha som hängt med sedan 1980-talet. Men SCA:s satsning på förenklade förpackningslösningar är en kombination av produkt och tjänst som verkar gå hem hos kunderna. Koncernen säljer exempelvis både ytterkartong och förpackningarnas innanmäten samt system för packning till mobiltelefontillverkare.

På Electrolux lägger man ner mycket tid på att mäta kundernas attityder. 2002 inrättades en ny enhet för så kallad konsumentinsikt. Två specialister på marknadsunder- sökningar och attitydanalys rekryterades utifrån. Initiativet innebar en omsvängning inom bolaget. Electrolux var tidigare – liksom många andra industriföretag – inriktat på tekniken. Det sågs som naturligt eftersom kunden oftast var en återförsäljare. På senare år har emellertid fokus flyttats mot den enskilde konsumenten i takt med att försäljningen under det egna varumärket blivit viktigare.

Processen för hur man tar fram produkterna har gjorts om, berättar Lars-Göran Johansson i ett samtal i Electrolux “prylrum”, där korvformade dammsugare från 1960- talet samsas med innovationer som av någon anledning aldrig kom i serieproduktion. En av dem är ett vägghängt kylskåp i rostfritt (det blev för dyrt).

– Tidigare hade vi, som många andra företag, fokusgrupper för att testa idéer. Numera använder vi andra metoder också. Vi börjar till exempel alltid om från början varje gång en ny produkt ska utvecklas, säger Lars-Göran Johansson.

– Traditionellt brukar testverksamhet gå till så att man ställer fram en produkt och frågar vad folk tycker om den. Vi frågar i stället: “Vad har ni för problem när ni städar?”. På så vis fick vi fram att många vill städa när barnen sover men låter bli för att det bullrar för mycket. Det ledde till att vi tog fram en extremt tyst dammsugare, som har högre snittpris men som ändå sålt mycket bättre än vi hade väntat oss.

Ambitiösa attitydmätningar av det här slaget kostar pengar, även om företaget inte vill ange några siffror. Det finns också sätt att göra undersökningar till låg kostnad. Exempelvis har Electrolux en marknadspanel dit alla anställda i ett par länder har erbjudits att vara med. I Sverige har hela 15 procent av personalen nappat. Kundattitydsundersökningar har också blivit obligatoriska för alla investeringar som kostar mer än 10 miljoner kronor.

När ni fastställt vad kunden vill ha, vad händer då?

– När vi tar fram produkten försöker vi tänka lite okonventionellt. Förr var tänkesättet inom produktutveckling industriellt. Man tog fram en standardspis, som sen utrustades med fler eller färre extrafinesser beroende på priskategori. Nu ser vi mer till att kunderna har olika behov. Inte sällan vill kunden faktiskt betala extra för en produkt som är enkel att använda, säger Lars-Göran Johansson.

Det behöver inte utesluta kostnadseffektiv produktion. Precis som i bilindustrin går trenden inom hushållsprodukter mot att man har ett fåtal plattformar, där man sedan gör särskild anpassning för respektive modell. I Europa hade Electrolux för några år sedan 46 olika kylskåpskon- struktioner. Dessa ska minska till 17.
______________________________________

Checklista för nya produkter:
#Vilken är den tänkta marknaden?
#Vilka behov/problem ska tillgodoses/lösas?
#Vilka är fördelarna jämfört med befintliga/konkurrenters alternativ?
#Vilka kundundersökningar ska göras?
Källa: Electrolux