För tufft för svenskarna

Tyskland har lagt ett av efterkrigstidens mest jämna val bakom sig. Även om segraren, förbundskansler Gerhard Schröder, på nytt lovat bättring lär det mesta även de kommande fyra åren förbli som det alltid varit. I det korporativa Tyskland sker reformer med snigelfart och landets företagare kommer även i fortsättningen att dras med lagar och kostnader som gör dem allt annat än konkurrenskraftiga mot omvärlden. Detta i ett läge när det verkar som den tyska konjunkturen aldrig tycks vilja repa sig.

Affärsvärldens genomgång av flera av de svenska storföretagens dotterbolag (se tabell sid 24) i Tyskland visar att den tyska ekonomins nedgång satt sina spår även här. Flertalet bolag rapporterar om en mycket besvärlig marknad där kostnadsbesparingar tycks vara den enda vägen att kunna ta sig ur krisen. Flytt av fabriker från högkostnadslandet Tyskland till låglöneländer i öst är snarare regel än undantag.

Faktum är också att de svenska dotterbolagen inte sällan själva bär ansvaret för sina problem på den tyska marknaden. I all iver att vilja ta några procents marknadsandelar i Europas största ekonomi tycks många svenskar glömma bort det viktigaste – att Tyskland inte är Sverige. En man som kan bekräfta det är Göran Svensson, chef för svenska handelskammaren i Tyskland. Enligt honom råder det stora skillnader mellan ländernas affärskultur. Svenskar med expansionsplaner i Tyskland har ofta inte gjort sin hemläxa och kan alldeles för lite om landet. Han är dock övertygad om att det svenska företag som vill nå framgång i landet måste finnas på plats.

– Att sköta sina affärer på armlängds avstånd via agenter fungerar inte i Tyskland. Du måste finnas i landet för att uppfattas som seriös och för att skapa identitet. Att de svenska bolagens försäljning i Tyskland är fyra gånger så stor som den svenska exporten till Tyskland är ett belägg för detta, säger den bland svensk-tyska affärsmän välkände Svensson.

Spektakulära förvärv har det funnits många av. Minns Storas köp av tyska Feldmühle i början på 1990-talet, en affär som sedan fick många efterföljare. Ett aktuellt exempel är Vattenfall som via köpet av tyska HEW, Bewag och Veag på kort tid avancerat till tredje största energikoncern i Tyskland. Med facit i hand kan man se att svenskarna haft en sällsynt förmåga att köpa vid fel tidpunkt och till ett alldeles för högt pris. Så var fallet med Feldmühle och även vid Esseltes köp av den tyska pärmtillverkaren Leitz.

I rättvisans namn bör dock sägas att många av affärerna i det långa loppet visat sig vara strategiskt riktiga.

För expansionslystna företag är fallgroparna många. Det fick den svenska kuverttillverkaren Bong Ljungdahl erfara efter ha köpt den tyska Bauwens-gruppen för drygt två år sedan. Det skulle visa sig att varken kundfordringar eller lagervärden stämde överens med verkligheten. Svenskarna anser sig ha rätt att behålla en del av köpeskillingen och nu hotar en rättslig process. En högst ovälkommen utveckling för Bong som drabbats hårt av överkapacitet och prispress på kuvertmarknaden och som nyligen tvingades ta till en nyemission för att stärka kapitalbasen. Bong är långt ifrån ensamt om sina erfarenheter. Bland prominenta exempel nämns även Atlas Copco och Stora Enso.

Lik i lasten

Lennart Pihl, vd för Bong, har en förklaring till varför det kan vara svårt att upptäcka lik i lasten:

– Det som försämrar transparens i tyska familjeföretag är att många av bolagens strukturer är skattedrivna. Många gånger handlar det om komplexa upplägg med internhandel och leasingavtal, säger Lennart Pihl som varnar för att underskatta den tyska marknadens tuffhet och priskonkurrens.

Ett exempel på mer våghalsiga förvärv hittar man hos katalogföretaget Eniro som köpt det ena företaget efter det andra i Europa. På den tyska marknaden tycks bolaget haft lite för bråttom då Windhager köptes 2001. Efter att ha betalat knappt en miljard kronor kan Eniros aktieägare i dag konstatera att det tyska bolaget helt oväntat har vänt vinst till kraftig förlust.

Tyska tabun

Att köpa företag är en sak, att leda dem än annan. Inte minst i tyska företag är det av stor betydelse hur cheferna uppfattas av de anställda.

– Tyska företag har tydliga pyramider. De anställda förväntar sig att en chef uppför sig på ett visst sätt. Det kan handla om att tala på rätt sätt och att köra rätt bil. Som chef kommer jag inte körande med fruns VW Golf och ställer den på direktionens parkeringsplats, säger Göran Svensson.

Tyskarna är också känsliga när det gäller tilltalet. Att H&M i sin personalpolicy öppnande för att de anställda oavsett befattning skulle börja vara du med varandra fick en butikschef att känna sig förnärmad och dra företaget inför domstol. Ärendet avslogs sedermera men visar ändå hur svenska självklarheter är tabubelagda hos vår granne.

Just H&M är vid sidan av Ikea en av de svenska framgångssagorna på den tyska marknaden. Trots vikande marknad de senaste åren har H&M kontinuerligt höjt försäljningen till över 11 miljarder kronor årligen i 211 butiker.

Kulturkrockar mellan svenska och tyska chefer förekommer även de. Medan svenska chefer normalt är lätt tillgängliga för journalister leker tyska toppchefer nästan genomgående Greta Garbo. Inte sällan är också löneskillnaderna stora och det har förekommit att den tyska dotterbolagschefen från början tjänat mer än koncernchefen i Stockholm.

Lärpengar

Vad bristande kunskap om marknaden kan innebära har klädkedjan Lindex fått känna av. I en vikande marknad har bolaget år efter år pumpat in tiotals miljoner kronor för att bygga butiker i Tyskland utan någon egentlig framgång. Vd Jörgen Johansson, som tog över för ett år sedan, fick snabbt klart för sig vad som var fel:

– Vi hade en alltför aggressiv strategi från början och det var fel. Man måste sätta sig på skolbänken. När ett okänt bolag ska ta sig in på en marknad måste man vara skarpt annorlunda, säger Jörgen Johansson.

Johansson beskriver den tyska marknaden som helt olik den svenska och nämner konsumenternas extrema fokusering på pris som ett exempel. Till det ska läggas ett lågt förändringstryck inom detaljhandeln där varuhus – som i Sverige försvunnit på många håll – fortfarande har en viktig roll i Tyskland. Det Lindexchefen önskar sig mest av allt just nu är att tyskarna äntligen ska få upp shoppinghumöret.

Också SEB har fått betala lärpengar efter köpet av tyska banken BFG för tre år sedan. Börsoro har tvingat svenskarna att skrinlägga planerna på en paneuropeisk internetbank och frågan är om inte ledningen underskattat de strukturella problemen på den tyska bankmarknaden. Det spekuleras redan om att SEB kommer att göra sig av med den tyska verksamheten.

Vid sidan av marknaden bör man som svensk med expansionsplaner i Tyskland även studera arbetsrätten. Inte minst ABB har fått utkämpa hårda strider med de fackliga organisationerna om nedläggningar. Där det i Sverige lätt går att hävda arbetsbrist kan det i Tyskland bli tal om långdragna förhandlingar med facket.

Hur lyder då framgångsreceptet för Tyskland?

Svaret är uthållighet och att göra som H&M och Ikea har gjort. Att mejsla ut ett system att arbeta med och att hela tiden förfina det.Av Torbjörn Askman