”Förtroendekrisen kräver att alla tar sitt ansvar”

Samtalet mellan de elva representanterna för det “ansiktslösa kapitalet”, växlar mellan högt och lågt, spretar åt lite olika håll i detaljfrågorna och förs ibland med en näst intill rått hjärtlig jargong. Men på det hela taget är makthavarna, som tillsammans kontrollerar över 300 miljarder av Stockholmsbörsen, överens. De vet att kritiken mot deras arbete är spridd och tidvis omfattande, de är högst medvetna om att det ännu återstår mycket arbete för att de ska kunna vara de ägare de vill vara och de samlar sig – både var för sig och tillsammans – för de många viktiga vägval de har framför sig.

Ni har fått skarp kritik för att vara dåliga ägare, inte minst med tanke på de många bolag där ni varit delägare och som har kollapsat de senaste åren. Hur pass skyldiga känner ni er?
Björn Lind: – Debatten är i stora stycken rätt onyanserad. Det finns inte en enda bra ägare utan flera olika typer och alla agerar utifrån sina förutsättningar. Och det är mångfalden som bland annat avgör hur bra bolagen ägs och sköts. Jag kan dock i viss utsträckning förstå synpunkterna mot just det institutionella kapitalet när det handlar om att vi inte uppfattas vara hands-on i vissa frågor. Man får dock inte glömma att vårt mandat har beskurits från många möjligheter som till exempel investmentbolagen har. Vi är dessutom vanligtvis inte huvudägare och får t ex inte sitta i några bolagsstyrelser. Fonderna har ju lagkrav på sig vi alltid måste kunna köpa och sälja aktier för att möta in- och utflöde.

Marianne Nilsson: – Jag kan häpna över att debatten är så grund när problematiken är så stor och komplex. Den här säsongen har det handlat mycket om arvodesfrågor och ersättningar och det med all rätt, men ägarstyrningen handlar om så mycket mer.
De som kallar just oss för “ansvarslösa” gör det lätt för sig och har faktiskt missat rätt mycket. Förtroendekrisen och företagskollapserna kräver ju att alla som är involverade tar sitt ansvar, oavsett om man är styrelse, ägare, företagsledning eller revisor. Proaktivitet och ansvar från alla involverade är mer intressant än att leta syndabockar.

Men det är ändå ni som får mest kritik. Hur tolkar ni det?
Tomas Nicolin: – Sambandet är ju påtagligt mellan dem man ropar på och kursutvecklingen. De bolag som har gått bra anses representera bra ägande och de bolag som gått dåligt anses representera dåligt ägande. Men sanningen är väl sällan så enkel, det finns ju andra faktorer som spelar in.

Caroline af Ugglas: – Alla har en relation till, och förväntningar, på institutionerna och så fort man har det ligger det nära till hands att också utdöma skuld.

Lars Otterbeck: – Sedan är det väl lättare att kritisera anonyma ägare eftersom vi inte är speciellt roliga med våra portföljstrategier och diverse matematiska modeller. Ägare av kött och blod är ju mycket mer intressanta, de sticker ju faktiskt ut huvudet och talar om vad de står för. Det är nog lättare att förknippa ansvar med en Fredrik Lundberg som säger att “nu tänker jag driva en viss linje och det tänker jag göra länge”.

Som er motpol, d v s bra ägare, framhålls ofta starka privatägare som t ex Wallenbergs, Lundbergs och Douglas. Hur tycker ni att era ägarkolleger har skött sig under de här turbulenta åren?
Björn Lind: – Man måste vara lite försiktig när man försöker utvärdera olika ägare, eftersom tidpunkten och tidsperspektivet påverkar. Om man till exempel utvärderar Investors utveckling, eller Douglas-sfären med Securitas och Assa Abloy, är den inte så upplyftande. Men förlänger man tidsperspektivet blir slutsatsen kanske en annan. Om man däremot utvärderar Lundbergs just nu ser det mycket bra ut, men hade man gjort det 1999 hade det inte sett lika bra ut. Så man får vara lite ödmjuk.

Björn Franzon: – Om man lyfter blicken lite, och inte bara pratar om “oss” och “dem” så tycker jag faktiskt att vi har en ägarkris i Sverige. Vi kan vara självkritiska, och ÄR det, men vi har en situation i Sverige där ägarkrafterna generellt i samhället är för svaga. Det ser man ju tydligt på de skandaler som varit runt ersättningsfrågor och incitamentsprogram. Alla vi som har ett ägaransvar måste fundera på det här, inte bara vi som är institutioner.

Era värsta kritiker menar att ni egentligen har ett helt omöjligt uppdrag i att både ta långsiktigt ägaransvar och samtidigt ha en placeringsstrategi?
Björn Lind: – Nej, det finns inget som säger att det skulle vara mer eller mindre omöjligt för oss än för något investmentbolag eller för svenska staten eller för Stefan Persson. Det där med att vi skulle vara kortsiktiga av någon slags naturlag och därmed inte skulle klara av det långsiktiga, är en sån där plattityd som fått vara utslängd för länge utan att ha blivit emotsagd. Jag tycker den är helt fel. Att vi skulle vara någon slags företrädare för kvartalskapitalismen faller på sin egen orimlighet. Det skulle inte gynna våra andelsägare att utsätta företagen för det eftersom det inte är hållbart på sikt. Verkligheten skulle komma ikapp och kurserna utvecklas dåligt.

Ofta är det just stora privata ägare som kritiserar er för att rösta med fötterna.
Björn Lind: – Man måste vara nyanserad när man får de här utspelen men jag tycker generellt att det är ganska underskattat att “rösta med fötterna”. Det finns bolag där vi har framfört synpunkter på saker och ting och styrelsesammansättningar där vi känner att vi inte fått gehör och att vi inte delar huvudägarens färdlinje. Om han eller de inte lyssnar på oss så lämnar vi, givet att det gynnar våra andelsägare. Att rösta med fötterna är således ett viktigt verktyg i ägandet.

Ni har varit delägare i många av de företag som kollapsat under det här året, Ericsson, Skandia, Bure med flera. Vilken är den viktigaste lärdomen ni tagit med er ur de här kriserna?
Björn Lind: – Vi får problem som huvudägare när bolag hamnar i kris. Vi saknar ofta hela eller delar av beslutsunderlaget eftersom vi bland annat saknar styrelserepresentation. I vissa fall har vi inte heller den rätta kompetensen. Konsekvensen blir då ofta att det blir ganska långa, utdragna processer och kanske ibland lite famlande.

Tomas Nicolin: – Att avståndet mellan ägare och ledning/styrelse i många fall har varit för stort. I fungerande bolag finns det en stark kedja mellan de tre aktörerna men så fort det uppstår ett brott i den ökar risken i bolaget, varför man som ägare hela tiden måste se till att den hålls intakt.

Lars Otterbeck: – Jag tycker att vi lärde oss att vi som kollektiv ännu inte är lämpade att vara huvudägare i ett bolag. Och att vi i de situationer där vi har varit nära det inte riktigt har vetat hur vi ska hantera det. Det i sin tur beror på att vi inte riktigt valt roll ännu; ska vi vara huvudägare eller enbart ha en kontrollerande roll? Vi måste helt enkelt bestämma om vi ska vara med i matchen eller sitta på läktaren och kommentera.

Men ni vill närma er “planen”?
Lars Otterbeck: – Ja, jag tror att vi måste det. Men vi har allihop mycket kvar att lära innan vi kan det. I den här “nya” rollen vi har fått, som allt mer inflytelserika ägare, har vi hittills fokuserat väldigt mycket på formalia men alldeles för lite på innehåll, d v s värdeskapande, vilket vi fortfarande är ganska dåliga på. Det är naturligtvis oerhört mycket svårare och det är en omfattande inlärningsprocess som vi har framför oss.

Hur ska ni bli bättre då?
Marianne Nilsson: – Jag tror att det institutionella ägandet kan bli mycket tydligare, t ex genom att vi sätter upp tuffare mål för vad vi vill att styrelsen ska göra. Samma sak vid incitamentsprogram och vår syn på hur de ska vara beskaffade.

Caroline af Ugglas: – Till skillnad från tidigare ägare tror jag att vi kan undvika att blanda ihop rollerna. Vartefter vi ställer bättre och tydligare kravspecifikationer på styrelserna så kommer de att befolkas efter kompetens snarare än relation. Ni i medierna har inte sett så mycket av det ännu men vi arbetar allihop fruktansvärt intensivt med nomineringsfrågorna; hur får man bästa dynamik i styrelsen? Vilka personer kommer att kunna prestera bäst? Det här arbetet kommer att ge frukt, det kommer att bli ett bättre styrelsearbete sannolikt år för år.

Corporate governance-frågor har diskuterats mycket senaste året men vad talar för att alla ord verkligen resulterar i bättre styrelser och processer framöver?
Peter Rudman: – Det tas hela tiden steg i rätt riktning. Ett viktigt exempel är att väldigt många bolag i år på stämmorna beslutat tydliggöra nomineringsförfarandet genom att beslut tagits rörande principer för process och hur processen skall kommuniceras. Vi har haft en aktiv och bra dialog i den frågan med ett flertal bolag och förespråkat en modell som i korthet innebär att ordföranden sammankallar de största ägarna under hösten att delta i ett nomineringsförfarande. Därigenom kan en hög andel av ägandet bli representerat i processen.

Björn Franzon: – Sett över lite längre tid kan man dessutom konstatera att styrelserna har blivit mindre, vilket borgar för ett mer effektivt arbete. Det är väldigt sällan du har en styrelse som har 10 personer eller flera i dag. Det var mycket vanligt för 20 år sedan.

Kommittéarbetet, som är det ni ägnar er åt mest, sker bakom rätt lyckta dörrar. Vilka framsteg tycker ni att ni gjort i år?
Joachim Spetz: – Utvärderingen av styrelserna är ju själva kärnpunkten i att faktiskt utöva sitt ägarinflytande och där ser vi tydliga förbättringar. Det är en svår fråga och vi har inte den perfekta modellen men den frågan står högt på agendan i dag – så var det inte förr. I dag tar man sig dessutom ordentligt med tid, sitter ner i lugn och ro, träffas långt innan arbetet börjar, har fler möten än förr.

Lars Otterbeck: – Här händer det faktiskt jättemycket. Det låter fruktansvärt naivt i dag men för tre-fyra år sedan så var utvärdering inget man överhuvudtaget talade om explicit. Nu går man väldigt noga igenom hur styrelsen funkar som helhet, om det finns enskilda individer som inte levererar eller fungerar i helheten – “Robinsonmetoden” kallas det ibland när det ska kritiseras.

Björn Franzon: – Det nya inslaget som har kommit de två senaste åren är att vi pressar på styrelseordförandena att de måste starta utvärderingsprocesser. Vi har, åtminstone vi från Fjärde AP-fonden, tidigare varit lite återhållsamma med att kräva redovisning på personnivå av en ordförande, vilket i sin tur berott på att det har varit svårt. Men vi blir allt bättre på det som är vår uppgift; att utifrån nyckeltal, egna observationer och våra nätverk ställa relevanta frågor så att vi får i gång de relevanta processerna så vi hittar de duktigaste människorna.

Carina Lundberg: – Styrelseordförande behöver rätt ofta vårt stöd här också. Vi har haft en dialog brevledes med ordföranden för landets 300 största bolag, och det är faktiskt väldigt många som öppenhjärtigt bekänner att de behöver mer stöd från oss som ägare för att få ut vissa “långsittare” för det är inte alltid det lättaste att få till.

Att så mycket sker bakom stängda dörrar skapar grogrund för kritik och gör det ni gör ännu mer osynligt. Finns det ingen poäng i att framöver gå ut och tala om vad ni gör tydligare?
Carina Lundberg: – Jo, absolut. Jag förstår inte riktigt varför just bolagsstyrelserna ska vara föremål för någon slags skyddad verkstad när vi har ett utvärderingssystem överallt annars i samhället. Anställda utvärderas via utvecklingssamtal, vi chefer blir utvärderade hela tiden, fotbollsspelare utvärderas utifrån hur många mål de gör. Varför ska bolagsstyrelserna omhuldas? Varför är de så enormt ömtåliga? Man borde avdramatisera det här lite, det finns en sådan mytbildning runt styrelserna och företagsledningarna i dag.

Lars Idermark: – Vi har ett dilemma här. Å ena sidan får vi höra att vi ska synas mer, att vi är ansiktslösa och borde vara mer öppna och att vi har ett ansvar gentemot våra uppdragsgivare. Men är vi det så bemöts vi inte precis med klang- och jubelfest av de traditionella ägarna. Jag tycker det här är jättesvårt. Det är bra för näringslivet att motverka den här, som du säger Carina, mytbildningen runt företagsvärlden som ibland förekommer.

Lars Otterbeck: – Det är lätt att halka in och bli populistisk, man måste akta sig noga för det. När man sitter med i en nomineringskommitté hör det ju till arbetsrollen att man inte går ut och säger att “jag tyckte minsann att herr x skulle ut”. Man måste sluta leden när man väl har jobbat klart. Det går inte att jobba trovärdigt annars. Även på det planet handlar det om att antingen sitta på läktaren eller vara med och lira och även i det fallet tror jag att vi måste vara med i matchen för att våra ägarpolicys ska bli effektiva. Då får vi väl leva med att det vi gör blir mindre synligt.

Joachim Spetz: – Om man ska bedriva en bra nomineringsprocess måste man göra det i en någorlunda begränsad krets. Börjar man diskutera t ex personfrågor i pressen och hela tiden lockas att göra braskande uttalanden så gör man bolaget, och därmed sig själv som ägare, en björntjänst. Det uppdrag jag har från mina sparare är att bidra till att vi får en bra styrelse och ett bolag som går i rätt riktning. Och det gör man bäst genom att sköta allt under någorlunda ordnade former. Sedan kan man naturligtvis efteråt gå ut och utvärdera t ex bolagsstämmosäsongen vilket vi själva brukar göra i vår halvårsrapport, men att peka ut att “jag ville egentligen bli av med den ledamoten och i stället ha haft en industrialist till eller en amerikan” – det kan aldrig fungera så.

Nöjer ni er med att verka genom kommittéerna? Amerikanska Capital Group, som ju är nya storägare i flera Wallenbergbolag, är ett exempel på ägare som jobbar direkt på företagsledningen, i stället för genom styrelsen. Kan ni tänka er att börjar arbeta så?
Tomas Nicolin: – Det är helt främmande för oss att gå den vägen. De flesta av oss får inte ens tillsätta styrelseledamöter, AP-fonderna har det till och med inskrivet i lagen. Vi träffar också företagsledningar men det är i syfte att förstå och lära oss bolaget bättre. Vi har ingen möjlighet att styra företagsledningarna och ska inte göra det heller. Att Capital Group gör det tror jag beror på att de kommer från den anglosaxiska världen där det är en betydande sammanblandning mellan management och styrelse. Det är kanske faktiskt styrelsen de går på men den råkar sammanfalla med management.

Christer Elmehagen: – Vi kontaktar faktiskt företagsledningar en hel del, ibland har vi synpunkter på vissa saker, och det tar vi oss friheten att framföra. Men sedan finns begränsningar i kompetensen. Vi kan ju inte gå in och säga att nu ska ni köpa returpapper i stället för virke eller liknande. Det är inte det ägarstyrning handlar om.

Apropå likheter och skillnader buntas ni ju ofta ihop som en enda kollektiv ägare. Hur ofta uppträder ni som en enda röst respektive kör era egna race?
Christer Elmehagen: – Det är klart att vi måste jobba ihop men styrkan är ändå att vi är olika. Det är den mångfald som jag tycker vi tillför marknaden. Skulle de gamla ägargrupperingarna få som de vill skulle vi bilda ett enda institutionellt block och sedan skulle vi vara ett nytt oligopol och vara förutsägbara och hamna in i den gamla leken. Det skulle vara oändligt mycket bekvämare för dem. Då skulle de ganska snart kunna flytta pjäserna enligt sina förutbestämda regler.

Lars Idermark: – Det du säger är viktigt och jag håller med men när man är ute och träffar ordföranden och pratar om det här så är det tydligt att de har blivit lite tagna på sängen av alla ägarpolicys som har kommit in. De kan nog uppleva det som lite spretigt och svårt att hantera. Vi måste nog förtydliga i vilka lägen det är vi tänker gå samman och när vi uppträder på egen hand för att både de och vi ska kunna hantera det.

Varumärkestänkandet blir allt viktigare även i er värld, finns det inte en risk att ni, när ni gör utspel och tar ställning i stora frågor, börjar agera som pr-chefer lika mycket som ägaransvariga?
Joachim Spetz: – Vi har aldrig resonerat så. Vi utgår alltid från förvaltningen och den ställning vi tar i ägarfrågor måste alltid vara den vi tror ger oss den bästa aktieinvesteringen över tid. Ett sätt att säkra det är att vi vinnlägger oss om att ha analys och förvaltning delaktig i ägarfrågorna. Jag vill inte någon stab vid sidan om som ska specialisera sig på ägarfrågor.

Björn Lind: – Vi har samma syn. Kommer det ett bud som vi tycker är för snålt tror vi att det gagnar våra andelsägare om vi talar om vad vi tycker. Men i vissa frågor om nomineringsarbeten och informella processer tror vi inte att det gagnar andelsägarna att de får reda på vem som tyckt si eller så under arbetets gång. Vi vet också att våra andelsägare vill att vi ska vara öppna och tydliga i våra ställningstaganden i ägarfrågor. Naturligtvis finns det dock de som ser det här som ett konkurrensmedel mellan oss institutioner, och gjorde vi ett dåligt jobb “i media” skulle vi säkert få ändra oss och kanske bli “tystare”. Jag hoppas dock att vi har kommit ut på ett sätt där det framkommer att det är andelsägarnas bästa som styr.

Lars Idermark: – Vi som representerar AP-fonderna har ju inga traditionella kunder, våra uppdragsgivare är ju Sveriges medborgare. Tomas och Björn och jag har ju ett specifikt uppdrag som inte handlar om att ragga kunder. Men jag tror att det är viktigt att andra ägargrupper som är ute och profilerar sig vet att de är med i ett varumärkeskrig och att de är ärliga och talar om det.

Christer Elmehagen: – Vi jobbar med både ägarfrågor och försäljning parallellt och det är två helt olika arenor.

Lars Otterbeck: – Men Christer, när det kommer till varumärkeskännedom?

Christer Elmehagen: – ?Ja, det är en helt annan sak. I varumärkeskännedom finns både försäljning och ägarfrågan. Men jag kan försäkra att vi inte gör ägarutspel i tidningarna för att attrahera pensionskunder.

Folksam är väl ändå ett typexempel på en aktör som gör det. Ni är ganska små ägare men är ute väldigt mycket i debatten och du, Carina, har dessutom marknadsföringsbakgrund. Ser du dig som en pr-funktion?
Carina Lundberg: – Nej, vi tar tydligt och öppet ställning för att våra sparare och ägare har velat att vi ska vara mer aktiva. Vi var kanske lite långsamma på att ta till oss de här strömningarna men när vi har gjort det har vi gjort det rejält. För oss är det väldigt viktigt att den här debatten sker inför öppna dörrar.

Vårens mest givna ämne i nomineringskommittéerna var “kvinnopaniken”. Hur tror ni att frågan behandlas i nästa års nomineringsarbete?
Björn Lind: – Trenden med fler kvinnor i styrelserna kommer att fortsätta men takten lär nog mattas av. Det vi såg under våren var sannolikt den största förändring av styrelserna under ett enskilt år i den bemärkelsen att man fick in fler ledamöter med annan bakgrund än den traditionella. Mot bakgrund av att förändringen var så stor lär det bli svårt att hålla den takten.

Lars Idermark: – Det finns förstås risk för att frågan svalnar men jag är optimist. Jag tror att vårens debatt har öppnat ögonen på många och visat att man kan söka styrelseledamöter i andra sammanhang och på nya sätt.

Ni har allihop en intensiv stämmosäsong bakom er, hur tycker ni att den har varit?
Lars Idermark: – De stämmor vi har varit på har varit ganska trista tillställningar. Det går ju åt alldeles för mycket tid till att diskutera såna här saker som inte handlar om att det här är en bra investering och framtiden och företagets utveckling och annat. I stället så snubblar man på bonus och incitamentsprogram och jag tycker det är trist när man samlar så mycket människor – både stora aktieägare och små – att inte kunna utnyttja tillfället. Man måste ta bort hygienfrågor som bonus och incitamentsprogram från bolagsstämmorna i framtiden.

Lars Otterbeck: – En bra stämma är en stämma som är en icke-händelse. Jag förstår inte varför en bra bolagsstämma ska jämföras med en bra parlamentsdebatt. Det är inget parlament utan ett ägarforum där man ska tala om att den har skött sitt jobb och där den helst i förväg ska ha tänkt igenom vad den kan få för frågor.

Tomas Nicolin: – Fast det vore önskvärt att ha lite fler frågor som faktiskt avgörs på bolagsstämman. Jag har lärt mig en väldigt klok sak av min styrelseledamot Dan Andersson som säger att i Sverige är vi så väldigt konsensusinriktade så att vi vill försöka komma överens innan det riktiga beslutsforumet. Det leder till att det blir några få som gör upp om frågan i stället för att det diskuteras när alla som berörs av den har möjlighet att ge sin syn.

Ericsson, där ni allihop är delägare, framhålls som ert största misslyckande det här året eftersom ni inte fixade att lösa rösträttsfrågan. Borde ni inte ha villkorat nyemissionen med att kompensationsfrågan skulle lösts först?
Peter Rudman: – Nej, vi bedömde att det då inte fanns förutsättningar att lösa frågan genom att villkora emissionen.

Marianne Nilsson: – Inte villkorat. Bolagets situation var väldigt skör. Det är bättre att lösa den på ett bra sätt än att använda den som en bricka i ett förhandlingsspel. Att frågan inte är löst kan man inte lasta enbart institutionerna för. Det är en väldigt komplex fråga.

Lars Otterbeck: – Föresätter man sig att göra en sak färdigt och inte lyckas är det klart att det är synd. Jag tycker faktiskt att vi borde villkorat deltagandet i emissionen med att rösträttsfrågan löstes. Men saken spelades inte upp på det sättet så att vi hade möjlighet att göra det.Katten bland hermelinerna
Carina Lundberg
Folksam fonder
Kapital (avser genomgående institutionernas ägande på Stockholmsbörsen. Källa: “Ägarna och makten 2003”): 2 miljarder.
Årets framgång: – Jag är stolt över att ha bidragit till att även kvinnor har satts på valbar plats i svenska börsstyrelser.
Årets nederlag: – Ericsson. Trots att det är en av våra större investeringar har vi ingen chans att påverka företagets styrelse i någon avgörande riktning. Våra sparares aktier är inte värda mer än en bråkdel av Investors och Industrivärdens när det kommer till rösträtt. Vi kan bara sitta och titta på när huvudägarna gör upp över våra huvud. Vi skulle dessutom ha kritiserat OM:s optionsprogram tydligare trots att vi inte är några stora ägare.

Hjälten
Tomas Nicolin
Tredje AP-fonden
Kapital: 17 miljarder.
Årets största framgång: – Vi har i nomineringsprocesserna i SKF och Nobia lyckats inför a en ny typ av modell för styrelsearvoden. Framöver kommer del av arvodet att följa börskursen.
Årets nederlag: – I några fall har det varit svårt att hitta styrelseledamöter vilket lett till att vi inte fått den förnyelse vi önskat i de styrelserna.
Årets bästa stämma: – Höganäs, det var en trevlig stämning och dessutom engagerar den en hel bygd vilket gör att stämman är väldigt “levande”.

Tungviktaren
Marianne Nilsson
Robur
Kapital: 51 miljarder,
Årets nederlag: – Nomineringsförfarandet i Telia Sonera där vi inte lyckades få till stånd en förändring. Det var synd.
Årets svåraste stämma: – Självklart de bolag som sitter i svåra situationer, Ericsson och Skandia men även Drott. Bolaget befann sig i en väldigt speciell situation tiden närmaste före stämman, det kom in nya ägare i bolaget och nomineringsarbetet blev väldigt omfattande och tidskrävande. Samtidigt var det på stämman vi “gick i mål” med det arbetet, och det känns ju – paradoxalt nog – lite roligt.

Pensionspampen
Christer Elmehagen
AMF Pension
Kapital: 30 miljarder.
Årets framgång: – Vi skrev brev till ordförandena i alla bolag där vi äger mer än en procent och bad om en redovisning på bolagsstämman av hur samarbetet mellan revisorerna och styrelsen fungerat. Historiskt sett har revisorerna varit knutna till vd och ekonomichef men i och med att de sitter på ägarnas mandat ville vi gärna höra hur deras relation till styrelserna har varit. Och vi fick ordentliga och bra redovisningar på så gott som alla stämmorna. Det var en höjdare för oss.
Årets bästa stämma: – SCA. Sverker Martin-Löf har gjort ett jättebra jobb som ordförande och stämman var generellt välskött, trevlig, trygg och bra.

Förvaltaren
Joachim Spetz
SHB Fonder
Kapital: 22 miljarder.
Årets framgång: – Jag tycker att institutionerna med gemensamma krafter både förra året och i år har lyckats i någon mån få en rimlighet i options- och ersättningsprogrammen. Vi har ingen ultimat modell utan får fortfarande pröva oss fram, men vi börjar hitta en utvärderingsmetod.

Maktspelaren
Lars Otterbeck
Alecta
Kapital: 43 miljarder.
Årets framgång: – Att vi på ett konstruktivt har medverkat i nomineringsprocesserna och att de gått över förväntan. Och att vi börjat få grepp om incitamentsfrågan – vi har inte löst den men vi har åtminstone börjat få koll på den.
Årets nederlag: – Att det fortfarande finns företag för vilka vi inte lyckats förklara vår syn på personaloptionsprogram.
Årets bästa stämma: – Sandvik. De bästa stämmorna är de som är ickehändelser, inte de som görs till någon slags gladiatorspel. Sandviks stämma hade inga kontroversiella frågor kvar att lösa, däremot fick man vad man ville ha – en riktigt bra presentation av bolaget.

Veteranen
Björn Franzon
Fjärde AP-fonden
Kapital: 21 miljarder.
Årets framgång: – Att institutionerna kommit med i regelskapandet av god affärssed. I år fick institutionerna in sin tredje representant i NBK (Näringslivets Börskommitté) av totalt tretton, och elva institutioner gick också samman och var mycket aktiva när NBK skrev en ny rekommendation. På det sättet har vi hjälpt till att vitalisera en något insomnad inrättning och sett till att den bättre speglar ägandet i näringslivet.
Årets nederlag: – De flesta institutioner har svårt att göra bra jobb när det gäller de mindre bolagen. Eftersom dessa väger så lätt i våra portföljer kan vi inte alltid ge dem det stöd och den uppmärksamhet de behöver. Det är synd.

Tuffingen
Björn Lind
SEB Fonder
Kapital: 27 miljarder.
Årets framgång: – Jag tycker att årets nomineringsarbete har varit mycket tillfredsställande. Vi visade att det gick att kraftfullt förnya styrelsesammansättningen med många nya kvinnor.
Årets bästa stämma: – Stenbecksfärens. I år fanns det en helt ny öppenhet. De hade vinnlagt sig om att vara öppna och tydliga, bland annat genom att delvis gå Aktiespararna till mötes med nomineringskommittéer och att representanter för huvudägarna var där. Det var en massa småsaker som gjorde att det kändes bra.

Aktiechefen
Caroline af Ugglas
Skandia
Kapital: 25 miljarder.
Årets nederlag: – De svåraste matcherna har vi haft mot “fysiska ägare” där vi har blivit överkörda av mindre ägarkonstellationer med ett fåtal innehav.
Årets bästa stämma: – Jag gillar stämmorna i lite mindre bolag. Det är mindre formalia och aktieägarna är ofta väldigt engagerade i bolagen vilket gör att det blir roliga diskussioner. Cells stämma var bra, Maria Lilja som ordförande skötte dialogen med aktieägarna väldigt bra. Och Medivir, som presenterade nye vd:n var informativ och spännande.

Göteborgaren
Lars Idermark
Andra AP-fonden
Kapital: 17 miljarder
Årets svåraste stämma: – Ericsson. Jag förstår att det finns många besvikna aktieägare men jag tycker ändå att hela processen fastnade på arvodesfrågan. Det kanske var nödvändigt men samtidigt är det synd att stämman inte blev ett avstamp till något nytt. Och Kurt Hellström hade varit värd en bättre sista stämma. Han har gjort ett bra men otacksamt jobb under svåra år.

Doldisen
Peter Rudman
Nordeas fonder
Kapital: 26 miljarder.
Årets svåraste stämma: – Drott. Vi deltog i ett nomineringsförfarande som blev tidsmässigt utdraget då förutsättningarna ändrades. Många ägare var involverade initialt i processen, men ägarbilden ändrades och gruppen utökades. Inför stämman hade dock de åtta största ägarna enats om gemensamma förslag varför själva stämman blev okomplicerad.