Från iskall till stekhet

Onsdagen den 5 augusti 2015 riktades de flesta blickarna mot skuldkrisens Grekland och marknadskaoset i Kina. Få tog någon större notis om att aktien i köksbolaget Nobia i samma veva snuddat över 100 kronor, vilket var kurs­rekord för bolaget.

Senast Nobias aktie befann sig på dessa nivåer var i samband med den brinnande högkonjunkturen 2007, en tid när alla skulle ha nytt kök och det största problemet var att hinna leverera i tillräckligt hög takt.

Från början var det inte mycket som ­talade för att Nobia skulle växa till att bli den största köksleverantören i Europa vid sidan av Ikea. Det började med att skogs­bolaget Storas vd Bo Berggren ville diversifiera ­under slutet av 1980-talet. Tobakskoncernen Swedish Match var ett av förvärven, och ett av dess dotterbolag tillverkade bygg­produkter, som var embryot till det som skulle bli Nobia.

Kärnverksamheten inom Stora var skogsindustri och verksamheten organiserad ­efter den. Kökstillverkaren fick inte mycket kärlek i sitt nya hem, utan blev en corporate orphan, en enhet utan större strategisk betydelse.

– Storas identitet blev oklar och företaget uppfattades som ett konglomerat, säger Jan Rennel, tidigare marknadsanalytiker på Stora, numera konsult och författare till flera böcker om skogsindustrin.

År 1994, då Fredrik Cappelen började som vd, hette företaget fortfarande Stora Byggprodukter, omsatte cirka 3,8 miljarder kronor, hade runt 400 anställda, fyra slags ­affärer och gick med stor förlust.

Cappelen påbörjade ett omfattande förvandlingsarbete. Två år senare, 1996, köptes bolaget ut ur Stora-koncernen av riskkapitalbolaget Industri Kapital som bytte namn på det och satte in alla tänkbara resurser för att hitta en ny strategi.

– Som en division inom Stora var det inte möjligt att vidta de åtgärder inom delar av Nobia som krävdes för att göra verksamheten lönsam, säger Björn Savén, grundare och ordförande för IK, som riskkapitalbolaget numera heter.

Planen var att i första hand effektivisera verksamheten och förbättra tillverkningsprocesserna. En av de viktigaste åtgärderna var att införa ett decentraliserat resultatansvar med täta uppföljningar och snabba ­åtgärder. System infördes för att bättre kunna följa upp verksamheten. En annan var att få stopp på blodflödena i bolaget och sätta upp en ny strategi.

Industri Kapital tillsatte också en ny styrelse.

– Vd fick nu odelad uppmärksamhet och stöd av en engagerad styrelse med både analytisk, finansiell och industriell kompetens, säger Björn Savén på IK.

Det krävdes stora omstruktureringar där uppköp och nedläggningar genomfördes för att förbättra bolagets position på köksmarknaden och skapa stordriftsfördelar. Renodlingen i bolaget pågick fram till år 1999, sedan tog en tillväxtfas över. Sidoverksamheterna dörrar, fönster och byggprodukter såldes för att kunna finansiera en expansion. Det var under den här perioden som Nobia gjorde sina flesta förvärv på den fragmenterade europeiska köksmarknaden. Tyska Poggenpohl, svenska Myresjökök och norska Norema var några av nykomlingarna till varumärken som HTH och Marbodal.

Tajmingen var perfekt för Industri ­Kapital. Bostadsbyggandet ökade och allt fler valde att renovera sitt kök. Tidigare förluster förbyttes till vinster och i och med börsnoteringen nådde bolaget en historiskt hög lönsamhetsnivå med en rörelsemarginal på 8 procent.

Industri Kapital börsintroducerade Nobia år 2002 med Fredrik Cappelen kvar som vd. Två år senare sålde IK de sista andelarna i bolaget.

Finansmarknadens aktörer flockades nu kring det nya succébolaget på börsen. Ingen av de stora investerarna ville missa tåget. Finansmannen Gustaf Douglas gick in via börsnoterade Säki (senare sammanslaget med Latour), liksom investmentbolaget Öresund med Mats Qviberg och Sven Hagströmer i förarsätet. Självaste Wallenbergarna ville vara med på ett hörn, även Investor köpte en mindre post.

I november 2004 utsågs Fredrik Cappelen till Årets ledare av Affärsvärlden, för att ha ”förvandlat ett bortglömt affärsområde inom Stora-koncernen till ett blomstrande börsföretag”. Nobia var då etablerat i större delen av Västeuropa med en bred portfölj köksvarumärken.

I början av år 2006, när Nobia-aktien nästan står på all time high, förvärvades det franska köksbolaget Hygena. Ett köp som senare skulle få allvarliga konsekvenser. Högkonjunkturen som agerat draglok för Nobia började nämligen tappa fart.

Efter toppåret 2007 tappade koncernen 25 procent av försäljningen och bolaget stod med överkapacitet. Några synergieffekter mellan alla de nya dotterbolagen hade inte hunnit arbetas fram. Många butiker var också direkt olönsamma. Våren 2008 lämnade Fredrik Cappelen bolaget. Efter de vilda tillväxtåren behövde Nobia nu städas.

Bland investerare var oron stor kring den höga belåningen i bolaget. Tidigare vinster vändes till förlust. Aktien föll från över 100 kronor till 13 kronor, vilket var brutalt med alla mått mätt, även under finanskrisens dystraste dagar.

Den enda storägare som fortsatt stod kvar vid Nobias sida var Douglas-sfären.

– Vi vill vara en stabil ägare, tillsätta rätt folk i styrelsen och ge bolag en långsiktig trygghet, säger Jan Svensson, vd på Latour.

Hösten 2010 hade Nobia två förlustår bakom sig och tvingades till snabba åtgärder. Styrelsesammansättningen ändrades och Assa Abloys vd Johan Molin blev ordförande. Det var en rekrytering som Assa Abloys storägare Latour stod bakom.

Nobia tog även in en ny vd från Danmark med erfarenheter från Electrolux omstruktureringsskola. Detta kom att visa sig bli ett lyckat drag då det rörde om i grytan ordentligt.

– Det första jag gjorde när jag kom till ­Nobia var att försöka hitta rätt team, de som skulle vara med på bussen, säger Morten Falkenberg, vd på Nobia sedan 2010.

Bolaget bestod då av 21 dotterbolag som hade 21 olika sätt att tillverka kök på. Det fanns stora synergier att hämta hem genom att standardisera produkterna. En 70-procentig reducering av produktsortimentet genomfördes. Flera fabriker och många ­butiker stängdes. Nästan hela ledningen byttes ut.

– Vi i styrelsen såg till att ledningen fick fart på butikerna och att det startades upp innovationer, säger Johan Molin, som var ordförande i Nobias styrelse fram till i våras.

Kulturen i bolaget behövde också förändras. Som insikten om nyttan med större inköp för att få ned kostnaderna.

– Tidigare satt många med händerna i kors och väntade på att något skulle hända, det ville vi förändra, säger vd Morten Falkenberg.

I dag har Nobia åter hittat rätt i produktsortimentet. Förra årets introduktion av ett lågkostnadssortiment samt en starkare brittisk konjunktur har varit viktiga delar i vändningen på problemmarknaden Storbritannien. I slutet av förra året genomförde Nobia dessutom ett förvärv av ett brittiskt köksföretag inom allmännyttiga bostäder.

Allt utom bra har det dock gått på den franska marknaden. Köpet av köksbolaget Hygena visade sig bli alltför svårt att få ­ordning på. Frankrike var länge en vit fläck för Nobia och skulle fungera som en språngbräda in i södra Europa, med länder som Spanien och Italien. Med positiva erfarenheter från övriga Europa fanns också goda förhoppningar.

– Vi var kanske lite naiva när vi trodde att vi kunde klara att vända Hygena snabbt, ­säger Morten Falkenberg.

Men trots investeringar på 20 miljoner euro i nya butiker och nya produkter lyckades aldrig Nobia få ordning på Hygena. Ledningen byttes ut vid två tillfällen, utan effekt. Problemet med Hygena, förutom att bolaget var i dåligt skick från början, var att det var svårt att få ledningen och de fackliga organisationerna att köpa Nobias strategi. Därmed blev det svårt att genomföra förändringar.

Efter åtta år insåg Nobias ledning och styrelse att det inte skulle gå att vända bolaget. Den franska köksspecialisten Fournier har nu tagit över efter att ha betalat 30 miljoner euro för Hygena.

Strategin för Nobia har sedan 2010 ­vilat på två pelare. Den ena är tillväxt och den andra effektivitet. Fram till nu har det mest handlat om att göra bolaget mer effektivt, något som Nobia också har lyckats bra med. Lönsamheten har förbättrats kraftigt. I halvårsrapporten uppgick rörelsemarginalen till runt 10 procent, vilket också råkar vara det finansiella målet över en konjunkturcykel.

– Vi kommer inte att slå oss till ro, det är nu det roliga börjar, säger Morten Falkenberg

Det finns många köksbolag i Europa, och Nobia har för avsikt att vara med på konsolideringen. Det finns många möjligheter. En är att växa i Tyskland, som utgör en fjärdedel av den europeiska köksmarknaden. En annan är att växa i Benelux-regionen.

Med på resan vill också Ax:son Johnson-familjens investmentbolag Nordstjernan vara. Efter att ha följt bolaget under några år började Nordstjernan köpa in sig 2010 och är nu största ägare i Nobia, före Latour.

– Resan har bara börjat, säger Tomas ­Billing, som nu tagit över ordförandeskapet i Nobia.