Från syjunta till influencers

Förra gången vi talas vid befinner sig Magnus Brännström i Ulan Bator, Mongoliet. Året är 2001, Brännström är chef för Oriflames CIS-verksamhet (Ryssland och övriga före detta Sovjetstater samt Mongoliet). Tiderna är goda, företaget växer snabbt, ska snart in på börsen och Ryssland är juvelen i kronan. Här fungerar affärs­modellen med direktförsäljning av kosmetika, där kvinnliga konsulenter knackar dörr och ordnar sminkpartyn, bättre än någon annanstans. Han är då redan väl förtrogen­ med Ryssland, dit kom han redan som 26-åring 1992 i samband med Sovjetunionens fall för att jobba med Grand Hotel i Sankt Petersburg. Fem år senare lockas han till bröderna Jonas och Robert af Jochnicks Oriflame och flyttar till Moskva.

Tjugo år senare är Magnus Brännström fortfarande kvar i bolaget, sedan 2005 är han vd. Lite underligt, säger han själv, eftersom han som person är rastlös och otålig.

– Jag borde egentligen ha varit en hoppjerka på arbetsmarknaden.

Men Oriflame är en bra plats för den som är rädd för att bli uttråkad, Magnus Brännströms tid som vd har erbjudit ett stort mått av dramatik. Fram till år 2010 pekade alla kurvor uppåt och området CIS svarade då för nästan 60 procent av omsättningen och ännu mer av rörelseresultatet. Det gjorde också Oriflame sårbart för den ryska ekonomins sönderfall. Under 2010 omsattes 861 miljoner euro i CIS inklusive Baltikum, fem år senare hade CIS-området minskat till 387 miljoner euro.

– Vi gick från över 8 000 till 6 000 anställda på gruppnivå, det var en jobbig period med många tråkiga samtal, säger Magnus Brännström.

Trots raset visade bolaget aldrig röda siffror, vilket bland annat förklaras av att en så stor andel av kostnaderna är rörliga i relation till försäljningen. Antalet konsulenter minskade från cirka 3,5 miljoner år 2010 till dagens 3 miljoner – ungefär.

I dag är situationen en annan, Magnus Brännström säger att man har ”fått fast mark under fötterna”. Fallet i Ryssland har stoppats, men den fasta marken har Oriflame framför allt funnit i Latinamerika och Asien, inklusive Turkiet. Den senare regionen har nu gått om CIS som bolagets största affärsområde och svarade första kvartalet i år för 35 procent av bolagets omsättning. Flera länder i Asien har visat sig passa bra för bolagets affärsmodell.

– De ideala är marknader med stor befolkning, starkt entreprenörskap, stort intresse för skönhetsprodukter där detaljhandeln inte är så utvecklad, vi kommer in tidigt och får ett starkt varumärke. Så var det när vi gick in i Ryssland och så är det till exempel i dag i Indonesien.

Länder som Indonesien är – tillsammans med Kina, Indien, Turkiet och Mexiko – marknaderna med störst tillväxtpotential, säger Magnus Brännström.

– På längre sikt ser vi stora möjligheter även i länder som Vietnam, Nigeria och Pakistan.

Det är tillväxtekonomier med en allt större medelklass som har råd att lägga pengar också på skönhetsprodukter, Oriflame säljer bland annat hudvård och wellness. Men det är också länder med hög politisk och ekonomisk risk, där störningsmomenten är många. Ett typexempel är Indien där Oriflames försäljning minskade under första kvartalet i år, till följd av ­tillbakadragandet av sedlar i landet i slutet av fjolåret.

– Efter tjugo år är man van vid att leva med och hantera den risken.

Han medger dock att händelser som när man blev utsparkad från Iran och skatterazziorna i Moskva har fått honom att ibland längta efter att ha Sverige som enda marknad.

– Men det är utmaningen som gör det spännande. Jag hade inte stannat i tjugo år om det bara hade varit verksamhet i lugna västländer.

Magnus Brännström har dock en dröm om att också komma in i mer utvecklade ekonomier som Brasilien och USA. Oriflame har också tidigare gjort försök på den amerikanska marknaden utan att lyckas. USA borde annars passa modellen bättre än Västeuropa. Visserligen finns i USA, i likhet med Västeuropa, en stenhård konkurrens och utvecklad detaljhandel, men andra faktorer kan göra det enklare i USA: direktförsäljning är vanlig, viljan att ta extrajobb för att öka inkomsten är större än i Västeuropa, bland annat till följd av lägre skatter och mindre utvecklade trygghetssystem.

– Det finns kanske också en kulturell faktor som gör det svårare i väst, framför allt i Nordeuropa, där vi inte är så benägna att göra affärer med vänner. I länder som Ryssland och Kina är det tvärtom ofta en förutsättning att man känner den man ska göra affärer med, eftersom tilliten i samhället generellt är lägre än här hemma.

Parallellt med krisen i Ryssland och expansionen till Asien och Latinamerika har Oriflame genomgått en annan stor förändring: digitalisering. När Magnus Brännström var chef i Ryssland kring millennieskiftet skedde försäljningen fortfarande i fysiska möten, närmast att likna vid syjuntor. I dag har sociala medier till stor del ersatt fysiska möten. Det är genom konsulenternas Facebook eller andra sociala kanaler som produkter säljs och fler värvas till Oriflames nätverk – en förändring som påskyndats av expansionen i Asien där digitaliseringen har kommit längst och konsulenterna är yngre än i Ryssland.

– Det knackas inte dörr som förr, men vi skapar ett communitykänsla i sociala medier. Och det är en enorm fördel att ha så många duktiga varumärkesambassadörer ute på sociala medier.

Behovet av att få in duktiga konsulenter har inte förändrats med övergången till en digital värld. Magnus Brännström säger att affärsregeln att 20 procent står för 80 ­procent av försäljningen också gäller Oriflame. Därför är han inte heller så bekymrad när det sker ett tapp i antalet försäljare, så kal­lade konsulenter, som i Ryssland eftersom det är de mest lågproduktiva som försvinner, enligt Brännström. Det är ett led i strategin att öka lojalitet och produktivitet högre upp i värdekedjan.

– Av konsulenterna stannar ungefär 20 procent väldigt länge, 20 procent ett par tre år och 60 procent i mindre än ett år. Det är när du kan dra in en lärarlön på 10 till 20 timmars jobb i veckan som det här blir riktigt intressant.

Med den stora omsättningen måste konsulenterna inte bara vara framgångrika i sin egen försäljning utan även på att rekrytera och utbilda nya konsulenter.

– Rekryteringsmotorn är det som berättas i sociala medier. Man säljer den livsstil man själv lever, att kunna jobba när du vill, spendera mer tid i hemmet och med barnen, säger Magnus Brännström.

Han tillägger att rekryteringen under­lättas av att man har ett svenskt ursprung och varumärke, att pengar och varor kommer när de ska. Det är ett starkt argument i länder där man inte alltid kan lita på staten eller lokala företag.

Men digitalisering innebär också en större pristransparens, möjlighet att jämföra och genomföra köp direkt på nätet. Magnus Brännström medger att det på sikt ger prispress men att Oriflames modell inte bygger på att vara billigast. I stället handlar det om att ha starka egna varumärken, inte minst inom hudvård/anti-ageing, som bygger på långvarig forskning och ett stort nätverk av kunniga konsulenter som ger kunden rådgivning.

– Vi är duktiga på hudvård, wellness, colour och fragrances. Det är produkter som har en låg distributionskostnad och där ­kunden behöver hjälp för att veta vad som passar bäst.

Han tillägger att Oriflames affärsmodell har en fördel i en digital värld där personliga rekommendationer och råd får allt större betydelse och där traditionell reklam fungerar allt sämre. Konsulenterna blir i den världen närmast att likna vid ”influencers”. Magnus Brännström säger också att rekommendationer i sociala medier är en viktig förklaring till Oriflames snabba framgång i Asien.

– Rekommendationer i sociala medier blir ännu viktigare i en värld utan fysiska butiker och där är vi snart. Det händer just nu i USA.

Han tror också att Oriflame kan gynnas av digitaliseringen i ett annat avseende, att det i ”delningsekonomin” blir mindre vanligt med fasta jobb och fler som tar deltidsjobb, vilket skulle underlätta rekrytering av företagets konsulenter.

Aktiemarknaden verkar också tro på Magnus Brännströms idéer om digitalisering och expansion i nya tillväxtekonomier. Bolaget har gjort en klassisk turn-around och aktiekursen har på bara ett år fördubblats, från cirka 170 kronor i maj 2016 till dagens cirka 340 kronor. Som lägst var den nere i 100 kronor i slutet av 2015. En lite väl snabb kursuppgång, menar vissa analytiker. P/e-talet (aktiekurs genom förväntad vinst) ligger kring 20 mot ett historiskt genomsnitt på cirka 13. Kritiker har också pekat på att Magnus Brännström, samt ett antal andra ledande befattningshavare, sålt aktier efter förra kvartalsrapporten.

– Jag har ganska mycket aktier och sålde mindre än 5 procent av mitt innehav av personliga­ skäl, bland annat för att täcka lån. Jag äger fler aktier i dag än vad jag gjorde­ för ett år sedan och jag tecknade också fullt i aktie­programmet tidigare i år.

Magnus Brännström

Gör: Vd för Oriflame sedan 2005. Tidigare bland annat ansvarig för Oriflames ryska verksamhet. Började i företaget 1997. Före Oriflame ansvarade han för Spendrups export­satsningar.

Född: I Umeå 1966.

Bor: Schaffhausen, Schweiz.

Familj: Fru och tre barn, 19, 17 och 15 år.

Ledarstil: ”Mer den som går först, bra på att motivera och vara visionär. Jag är sämre på detaljer och att följa upp.”

Aktieinnehav: 306 196 aktier i Oriflame, värde cirka 104 miljoner kronor till kurs 340 kronor.

Fritid: Idrott, mest för att kolla barnens aktiviteter, själv bland annat tennis och innebandy. Tidigare ishockey i Björklöven.

Har sålt kosmetika sedan­ 1967

Oriflame grundades i Sverige 1967 av bröderna Jonas och Robert af Jochnick och deras vän Bengt Hellsten och är ett direktförsäljande kosmetikföretag i över 60 länder.

Största produktkategori är hudvård med 27 procent av omsättningen­ (2016), följt av colour­ (23 procent) och fragrances­ (20 procent). Produkterna­ säljs genom cirka 3 miljoner konsulenter.

Oriflames största affärs­-område är Asien och Turkiet som 2016 svarade för 35 procent av omsättningen och 45 procent av rörelseresultatet. Näst största affärsområde var 2016 Europa & Afrika, följt av CIS (bland annat Ryssland, Ukraina) och Latinamerika.

Oriflame omsatte drygt 1,2 miljarder euro under 2016 och hade en rörelsemarginal på 9,5 procent (målet är en marginal på 15 procent). Bolaget är noterat (Nasdaq Stockholm) sedan 2004.

Familjen Jochnick är fortfarande största ägare, i olika former har de cirka 30 procent av kapital och röster.