Han spår ny ägarkris

Private equity-bolaget Segulah hör inte till den svenska finansvärldens jättar, och gott och väl är det. För finanskrisen har strypt penningflödet till de största riskkapitalaffärerna. Däremot har Segulah, med ett förvaltat kapital på “bara” åtta miljarder kronor som investerats i medelstora svenska verkstads- och tjänsteföretag, inga problem att hitta investerare. Snarare är det tvärtom. När firman i oktober i fjol – då finanskrisen var som värst – sökte pengar till en ny investeringsrunda blev fonden övertecknad fem gånger. Förtroendet visar inte minst på bärkraften i private equity som affärsmodell, anser grundaren Gabriel Urwitz, som för några år sedan avslutade bisysslan som adjungerad professor på Handelshögskolan i Stockholm. Affärerna tog för mycket tid.

Vilket inte hindrar honom att ha skarpa åsikter om företeelser i näringslivet. Gabriel Urwitz minns tiden under bankkrisen på 1990-talet som “stimulerande” trots att han var vd för den fallerade Gota Bank. När det gäller dagsläget tror han att konjunkturen förvärras 2009. Han varnar också för att krympande likviditet kan hota delar av det finansiella systemet och riktar kritik mot de svenska institutionerna som ägare på börsen.

– Under de närmaste åren tror jag vi kommer att få en kris för de noterade bolagen. Ur skandalerna med Enron och Worldcom fick vi Sarbanes-Oxley och den svenska koden. Det är ett väldigt tungt regelverk. Inte minst reglerar det styrelsearbetet i börsbolagen så att det nästan inte blir någon tid över för operativa och strategiska frågor. Sverige har den högsta andelen institutionellt ägande i världen. Men de stora institutionerna äger bara några procent i en massa bolag. Och deras investeringar är så spridda att de inte kan ta något egentligt ägaransvar.

Vad får det för konsekvenser?

– Institutionerna kan verka jättestora på pappret men i realiteten blir det ett väldigt anonymt ägande. Ofta är det ju så att de äger så lite som 3-4 procent i ett bolag, men de har då ändå ansvar för att tillsätta styrelse och valberedning. Man måste fråga sig om de här institutionerna verkligen kan ta det ansvaret. Risken är stor att man tillsätter fel styrelser, kanske ledamöter som har 15-20 uppdrag. Det fungerar ju inte! Ett annat problem är att styrelserna inte får tillräckliga resurser för att göra utredningar och för styrelsernas ersättningar. Vilken ledamot vill ta på sig ett stort ansvar om man inte kompenseras väl om företaget utvecklas bra?

Man får bättre betalt om man sitter i något av era portföljbolag.

– Alla styrelseledamöter är delägare och det innebär en rakare och bättre ersättningsmodell. Om det går bra så blir det ofta en mycket bra ersättning, om det går dåligt så förlorar man pengar. Men viktigare är att vi har små styrelser, med fem-sex personer. Vi har också väldigt tydliga mandat och en tydlig plan över vad som ska åstadkommas de närmaste fyra fem åren. Jag tycker nog börsbolagen kan lära av private equity-bolagens sätt att arbeta.

Hur går det annars för Segulah?

– Det är mycket att göra just nu. Före sommaren och strax före jul är värsta tiden om man håller på med företagsaffärer. Om en affär ska göras nu så måste den bli klar innan ledigheterna, först den svenska semestern och sen den nere i Europa.

Investerarna står på kö. Varför går det så bra för er?

– Det ska du väl egentligen fråga våra investerare om. Men jag tror det är en kombination av att det finns många investerare som vill placera i private equity och att Segulah har utvecklat en modell som investerarna tycker om. Vi har funnits i 14-15 år och har haft bra avkastning, men jag måste säga att det förvånade oss också att (den senaste fonden) Segulah IV övertecknades så mycket.

Vilka är det som satsar pengar hos er?

– 50 procent är amerikanska institutioner, det kan vara försäkringsbolag, universitetsfonder och stiftelser av olika slag. Den här senare kategorin har ofta väldigt mycket, upp emot 20-25 procent, i private equity. De övriga är placerare i Europa, alltså Schweiz, Frankrike och Storbritannien, men också från Japan, Singapore och Australien. Dessutom finns det en del svenskrelaterade entreprenörsfamiljer som investerat i fonden, plus vi själva förstås. Segulah-teamet är faktiskt den största investeraren i Segulah IV. Med andra ord tror vi på det vi håller på med. Men inga svenska institutioner är med.

Det finns gott om pengar ute i världen?

– Det finns ett enormt pensionssparande som föder fantastiska summor som ska placeras. Dessutom finns statliga fonder, sovereign wealth funds….

Har ni någon sådan investerare?

– Ja, en i Asien.

Det låter som Temasek, Singapores statliga fond.

– Jag kan inte kommentera vilka specifika investerare vi har.

Private equity verkar vara en placeringsform som har kommit för att stanna. Vad är det som driver utvecklingen?

– Det finns två vågor som har gynnat den här formen av sparande. Dels att europeiska institutioner ökar private equity-andelen i sina portföljer, dels att amerikanska institutioner flyttar kapital ut ur USA till Europa och Asien. Europa får då del av det här, och särskilt Norden eftersom vi haft bra avkastning i den här regionen.

Men just nu blåser det snålt. Private equity-bolagen generellt har fått svårt att skaffa nytt kapital för att köpa företag.

– Många banker har det jobbigt och det är svårt att få stora internationella banksyndikat att gå in med belopp över två-tre miljarder euro. Men när Segulah gör affärer handlar det om att köpa företag som omsätter max tre fyra miljarder, i kronor. Då går det bra att få finansiering.

Ni har förstås fått konkurrens om de här mindre bolagen?

– Konkurrensen har ökat inom vårt segment, men det är inte någon särskilt stark trend. Den typen av portföljbolag som vi placerar i är för små för de stora i branschen. Hela idén med private equity är ju att ha ett litet antal bolag som man arbetar intensivt med. En stor private equity-fond kan inte ha hundratals investeringar, det har de inte managementresurser för.

På sikt lär väl ändå många andra lockas in i er del av marknaden?

– Visst är det så. Jämför man med hur det var för 14-15 år sedan så har priserna på bolag gått upp och det är större konkurrens. Förr kunde man ofta få exklusiv rätt att förhandla med en potentiell säljare. Så är det inte längre. Vi får jobba hårt för affärerna, och den högre prisnivån gör att vi måste veta precis vad vi vill göra med ett bolag för att skapa värde och till exempel vilken styrelse det ska ha från dag ett. Vi brukar säga sinsemellan att vi har 48 till 60 månader på oss att åstadkomma resultat. Den tiden går jäkligt fort.

Hur allvarlig är krisen i det finansiella systemet?

– Den kan ju inte jämföras med början av 1990-talet då vi hade en extrem lågkonjunktur i Sverige, med höga räntor, en låst valutaregim och kollaps i den reala ekonomin. Just nu är det mest en finansiell kris, som vi inte ska underskatta men som hittills inte fått dramatiska realekonomiska konsekvenser. Centralbankerna har också reagerat enormt kraftfullt vilket motverkar att det blir alltför negativa konsekvenser. Men det är på många sätt en finansiell härdsmälta. Nuläget styrs rätt mycket av om USA går in i en avmattning eller en jätterecession… I våra portföljbolag ser vi inga tecken på att det skulle gå riktigt illa. Men jag tror 2009 blir tuffare än 2008. Fast ingen vet. Det här är förstås gissningar.

Alla pratar om de välskötta svenska bankerna. Är det hela storyn?

– De är ju i bra skick och har undvikit riskabla engagemang. Delvis beror det nog på att de fortfarande har den förra krisen i färskt minne. Då hade ju bankerna kring 40 procent av sin korta finansiering i utländsk valuta och exponeringen mot fastighetslån var lika hög som i det amerikanska banksystemet fram tills alldeles nyligen. Det finns ju andra likheter också mellan Sverige i början av 1990-talet och USA i dag. I båda fallen handlade det om kollapsande eller upphörande marknader. Den utlösande faktorn var brist på likviditet, inte på soliditet. En skillnad är att man i USA har haft en enorm “paketeringsvåg” av riskplaceringar.

Det är det som kallas finansiell ingenjörskonst…

– Visst. Robert Merton (Nobelpristagaren) talar om den finansiella innovationsspiralen. Här finns strukturella brister, med ökad brist på transparens, och helt klart borde tillsynen ha varit bättre. Här finns lärdomar för bankerna, ratinginstituten, tillsynsmyndigheterna och så vidare.

Apropå “upphörande marknader”. En sådan är väl Island. Ni har mandat att placera i Norden, så funderar ni på Island?

– Nej, nej, vi kan inte den marknaden. 75 procent av våra investeringar ska göras i bolag med hemvist i Sverige och resten i övriga Norden. Vi tittar en del på Norge, Finland och Danmark men hittills har vi gjort nästan alla investeringar i Sverige.

Är du bekant med begreppet timglasekonomin?

– Att Sverige skulle ha för få medelstora bolag?

Precis. Att det är rätt tomt mellan storindustri och småföretag. Mycket tyder på att vi har enorm brist på växande medelstora företag i Sverige, av skatteskäl och andra skäl.

– Det stämmer att det finns få stora familjeägda företag. Men för vår del handlar det mest om att vi köper ut verksamheter som inte hör till kärnrörelsen ur större koncerner. Här finns oändliga möjligheter. Sverige har många fina och supereffektiva stora bolag som lyckats bra nationellt och internationellt. När de stora företagen omstrukturerar sig föder det affärer i private equity-sektorn. Vi är en viktig länk i den omvandlingen av näringslivet eftersom vi oftast kan ta hand om den typen av verksamhet på ett bättre sätt än storföretagen.

Varför är de svenska företagen så fina som du säger?

– Sverige är en liten, öppen ekonomi. Vi ska inte förhäva oss, men det finns stora fördelar med att företagen här tidigt tvingas gå ut och slåss på världsmarknaden. Tyska, franska och amerikanska företag kan däremot luta sig mot en stor hemmamarknad där man har samma språk och samma kultur som kunderna. De fördelarna har inte vi. Tvånget att gå utomlands gör att svenska storföretag har fostrat ett förstklassigt topp- och middle-management, och det gäller för resten alla de nordiska länderna. Danskarna är väl ännu mer internationellt inriktade än vi.

Hur klarar man sig, som investerare, undan en eventuell lågkonjunktur?

– Vi försöker hitta företag som inte är konjunkturkänsliga, som har stabila kassaflöden och som har verksamheter som är hyfsat kapitallätta, som lättare verkstadsindustri eller tjänsteföretag som kan övervintra i sämre tider. I tjänstesektorn, särskilt business-to-business (som har företag och inte konsumenter som kunder), finns det en del potential för att realisera större värden eftersom de branscherna är mer lokala och mer fragmenterade. Därför äger vi eller har ägt bolag som Nea och NVS som båda är verksamma inom installation.

Du är ordförande i Segulah, men verkar ha en rätt exekutiv roll.

– Ja, vi är ett litet företag där alla seniora personer måste arbeta med den löpande verksamheten. Våra kontakter med investerare har hittills skötts mest av vår vd Christian Sievert och mig. Annars jobbar jag som en av flera projektledare. Vi är åtta partners. Totalt är vi 21 personer och dessutom har vi 35 industriella rådgivare som spelar en oerhört viktig roll.

Du har släppt rollen som professor.

– Jo, jag har varit deltidslärare på Handels i 25 år, varav 15 år som adjungerad professor men slutade med det för några år sedan. Jag har blivit äldre och studenterna kan mycket mer nu… Skämt åsido så hann jag inte med det. Men jag föreläser då och då i företagsvärdering, det är kul att träffa yngre människor.

Träffar du de andra i trion från Gota, alltså Robert Weil och Mikael Kamras?

– Vi är nära vänner och umgås. Men vi har inga affärer ihop eller så.

Hur ser du på rollen som bankchef jämfört med att vara riskkapitalist?

– Att ha varit med under bankkrisen var både mycket lärorikt, danande och stimulerande. Jag gillar att jobba med människor, att samla team och försöka lösa problem och göra affärer. I det avseendet var det inte så annorlunda jämfört med det jag gör i dag. Men det är förstås en helt annan sak att leda en stor organisation. Kalendern blir otroligt packad eftersom man har en massa fasta, interna möten. Så behöver det ju vara i en stor organisation eftersom en vd måste driva interna förändringsprocesser. Klart att det tar mycket tid.

______________________________________________________________________

Portföljbolag i Segulah

Namn Verksamhet

Nilssons Gott Naturgodis

Kemetyl Spolarvätska, glykol m. m.

Isabergs Rapid Häftapparater

Nea Elinstallation

Joy Mode

Nordform Prefabricerad betong

Dacke PMC Hydraulik

Infocare Elektronikservice

______________________________________________________________________

Förankrad i akademin

Född: 1949.

Utbildning: Civilekonom Handelshögskolan i Stockholm, M Sc och PhD Carnegie Mellon University.

Karriär: Columbia University, SEB, Hägglöfs, Proventus, Gota AB, Segulah sedan 1994.

Bor: Stockholm.

Familj: Gift, tre barn.

Fritid: Familjen, vänner, litteratur, ideell verksamhet.