Intervju: Dormann vädrar ut det gamla

Tyske Jürgen Dormann, 63, är en helt ny typ av ledare för ABB. Han gillar inte stora sammankomster. Han tackar utan omsvep nej till att bevista den årliga ledarkonferensen i vintersportorten Davos, som lockar alla världens mäktiga.
– Jag är inte kvalificerad för show business, säger han själv.
Den här våren ställde han in ABB:s interna konferens för de 400 högsta ABB-cheferna, ett möte som av tradition sedan Percy Barneviks tid har brukat äga rum i Montreux. Den här gången fick ett möte med de femtio främsta cheferna räcka.
– Ledarskap handlar inte om att samla massorna. Det handlar om att bygga lag och att utse rätt person på rätt plats i företaget. Det handlar om att guida. Det är vad jag vill lyckas med på ABB. Andra kan åka till Davos.

Så det knyts inte viktiga kontakter där?
– Visst, men alla kunder åker inte till Davos och det är samma kunder som är där varje år.
När Jürgen Dormann var vd för det anrika tyska kemiföretaget Hoechst kallade affärspressen honom för Mr Shareholder Value, herr aktieägarvärde. Personalen som såg den forna stabs- och ekonomichefen stycka och sälja bolaget i delar talade om honom som dödgrävare. Sedan gick läkemedelsdelen inom Hoechst ihop med franska Rhône-Poulenc och blev Aventis med huvudkontor i den franska EU-staden Strasbourg. Samgåendet beskrevs länge som den näst mest framgångsrika gränsöverskridande affären mellan två bolag i Europa efter ABB, resultatet av samgåendet mellan svenska Asea och schweiziska Brown Boveri.

Lyckats med lagbyggandet
I dag skulle Aventis beskrivas som den mest framgångsrika. Skaparen själv har klivit upp som ordförande. Samtidigt har han blivit ordförande i det ABB där han ersatte Percy Barnevik i november 2001 för att sedan bli ofrivillig koncernchef efter Jörgen Centerman i september 2002.
På Aventis har han tydligen lyckats med just lagbyggandet. Frank Douglas, handplockad av Jürgen Dormann från det amerikanska läkemedelsbolag Marion Merrell Dow, som Hoechst köpte i mitten av 1990-talet, är i dag forskningschef i Aventis. Han uttrycker sig så här om sin tidigare chef:
– Han väljer sina chefer efter kompetens och erfarenhet och respekterar den fullt ut. Sedan jobbar han med ledningsgruppen för att få personerna att enas kring en gemensam vision. Dormann är en mästare på det.

Introvert person
Samtidigt säger Frank Douglas att Jürgen Dormann är allt annat än utåtriktad:
– Dormann skulle väl kunna beskrivas som introvert. Jag promenerar inte precis in på hans kontor för att tala om vädret. Dormann vill bara tala om strategi och mål. Han är fokuserad helt enkelt.
Frågan är om samma ledningsfilosofi går att tillämpa på ABB, ett hopköp av hundratals företag som i praktiken inte visade sig fungera. Kan någon komma utifrån och förstå sig på företagsbygget. Tidigare ABB-chefer har varit väldigt tydliga med att det inte låter sig göras. Frågan i dag är dessutom om det över huvud taget går att finna en frisk kärna som på något sätt påminner om den läkemedelsverksamhet som senare blev Aventis. En tredje fråga är förstås om Jürgen Dormann hinner genomföra vad han själv förutsatt sig. Det är högst osäkert.

Hans mål är att lyfta rörelsemarginalen från under 2 procent till cirka 8 procent under 2005. Det ska kombineras med en organisk tillväxt på sex procent, långt över branschen som helhet.
Samtidigt är ABB:s finansiella ställning svag. På stämman om två veckor ska han be aktieägarna om tillstånd att ge ut nya aktier, om det behövs nytt kapital. Det kommer att behövas, frågan är bara när.
Själv är Jürgen Dormann allt annat än hungrig på nya uppdrag. På fjolårets ledningskonferens, den som i år ställdes in, berättade han för medarbetarna att han absolut inte ville ha jobbet som ordförande.

Hundra chefer har försvunnit
Klart är att Jürgen Dormanns tempo är högt. I ABB har hälften av de hundra högsta cheferna försvunnit på två år. Sedan Jürgen Dormann själv blev ofrivillig koncernchef när Jörgen Centerman försvann i september förra året har strömmen bort från ABB bara fortsatt.
Varför?
– Vi låter inte alla gå. Men vi är ett mindre bolag nu och då behövs inte alla längre. Sedan behöver ABB en balans mellan externt rekryterade människor och folk som är kvar. Det här företaget behövde frisk luft.
Hur skiljer sig ABB från vad du väntade dig?
– ABB var för introvert, det var för mycket diskussioner, ingen tydlig ansvarsfördelning, det saknade transparens. Sedan tillsattes fel personer på fel poster.

Ett av dina första mejl till kollegorna innehöll en uppmaning om att sluta skicka power point-presentationer. Varför?
– Jag vill att folk ska kommunicera med varandra i stället. Power point betyder ingenting. Folk måste ta direkt ansvar för det dom gör och kunna sätta verkliga ord bakom en handling.

Jürgen Dormanns nya ledningsgrupp består av folk hämtade från tre olika läger.
Dels externt, där finanschefen Peter Voser fått hjälp av kollegan från oljebolaget Shell, Gary Steel, som tar ansvaret för personalen. Internt har divisionscheferna Dinesh Paliwal och Peter Smits fått sitta kvar. Dessutom har förändringar skett ute i organisationen när ländercheferna från bland annat Sverige, Sten Jakobsson, och USA lyftes upp. Blandningen är av samma typ som den Jürgen Dormann hade i Hoechst. Jürgen Dormann har redan tagit ett steg tillbaka.

Hur ser ditt framtidscenario för ABB ut?
– Vi är ingen bank, vi skulle aldrig ha varit någon bank, och inte något försäkringsbolag heller. Vi är inte speciellt bra på att bygga flygplatser, kontorshus, stora nyckelfärdiga anläggningar och sådana projekt. Det ska vi inte hålla på med. Där är lönsamheten låg och riskerna höga.
– Men vi är duktiga på att kombinera ihop produkter i system och att erbjuda service för kraftindustrin och inom automationsområdet. Det är kring detta vi ska bygga framtiden och utveckla en närmare relation med nyckelkunder. Då kommer vi också att få bra betalt.

Har du några förebilder i branschen?
– Du kan jämföra delar av vår automationsverksmahet med det amerikanska teknologiföretaget Rockwell och kraftverksamheten med tyska Siemens.
Jämförelserna är tuffa. Tyska Siemens har på senare tid tagit fler beställningar hos kraftverken än ABB samtidigt som ABB medvetet tackat nej till flera till synes olönsamma uppdrag. Amerikanska Rockwell nådde förra året en rörelsemarginal på 9,5 procent, flera procentenheter högre än för motsvarande verksamhet inom ABB. Det är detta Rockwell som ABB hade långt framskridna fusionsplaner med under våren 2000, något som avslöjas i den nyligen utkomna reportageboken om ABB.
– ABB har en fördel jämfört med många konkurrenter. Inom Automation saknar exempelvis konkurrenterna en lika stor installerad bas av produkter att arbeta med. De saknar de kundrelationer som vi byggt upp under årtionden. ABB är ensamt om att finnas överallt. Ungefär så tänker vi positionera oss för att nå lönsamhet.

Redan i oktober förra året sjösattes ett besparingsprogram som ska sänka kostnaderna med 800 miljoner dollar på ett och ett halvt år. Samtidigt delades ABB i två delar: Automation Technologies (AT) och Power Technologies (PT). Uppdelningen i separata områden ger intryck av att de två verksamheterna inte alls hör ihop. I Tyskland har divisionerna exempelvis utvecklats till två helt separata bolag med helt egen administration.

Har ABB kommit närmare en försäljning av det ena verksamhetsområdet?
– Vi kan inte utesluta ett scenario där de två verksamheterna går olika vägar. Det är det jag vill visa. Klarar vi att bygga upp tillräckligt med finansiella resurser och ledningskapacitet för båda verksamheterna så är det möjligt att vi väljer att driva båda verksamheterna vidare. Annars inte.
– De här branscherna förändras snabbt. Titta på det brittiska automationsföretaget Invensys, som har problem, och den franska kraft- och transportjätten Alstom som ska sälja av stora delar av sin verksamhet. Det kommer att komma mer och då måste vi kunna vara med och agera.

Mer måste säljas
Belackarna pekar på att ABB förvisso höjer lönsamheten genom en hårdare produktorientering inom AT och PT men att strategin är riskfylld. ABB, och en gång i tiden Asea, var framgångsrikt just på att administrera och få lönsamhet i stora projekt. Att avveckla den kunskapen, i stället för att utveckla den, kan föra med sig både förlorade marknadsandelar och att fler delar av ABB:s verksamheter faller utanför ABB:s lönsamma kärna. Resultatet kan bli att ytterligare delar av ABB visar sig inte passa in, stora sådana.
Den pågående bantningen av ABB, försäljningen i år väntas falla till cirka 15 miljarder dollar, skulle i ett sådant scenario sluta på ett antal miljarder lägre. Oron från kritikerna späs på av att varken ledningen eller styrelsen kan det gamla ABB. Ingen var med när ABB var ett hyllat stjärnföretag.
Jürgen Dormann slår ifrån sig.

”En massa snack”
– Problemet med ABB är att det alltid saknat fokus. Vi skulle göra allting hela tiden.
Under flera år fanns planer på att avyttra både affärsområdet Financial Services och Olja & Gas. Du satt själv i styrelsen då, varför agerade du inte?
– Precis, det blev aldrig mer än en massa snack. Varför genomfördes inte avyttringarna? För att ledningen inte hade en tillräckligt tydligt strategi att agera efter. Beslut måste hela tiden följas upp och resultatet jämföras med den utlagda strategin. Det gjordes inte.En gående filosof

Namn: Jürgen Dormann
Född: 12 januari 1940, i Tyskland
Utbildning: Masters i ekonomi från universitetet i Heidelberg.
Karriär: Hoechst: anställd 1963, medlem i ledningsgruppen 1984, koncernchef 1994-1999, därefter Aventis fram till 2002. Ordförande.
Karriär i ABB: Styrelsemedlem 1998, ordförande 21 november 2001, koncernchef sedan 5 september 2002.
Familj: Fru och fyra barn.
Fritid: Promenerar i bergen och läser filosofi och noveller.